Finanzas

Plan financiero para tu negocio

El pensamiento creativo aplicado a pronósticos financieros permite planear escenarios y prever estrategias que se anticipen a la incertidumbre.
Plan financiero para tu negocio
Crédito: Depositphotos.com

El pensamiento de diseño sugiere desarrollar un prototipo, probarlo y repetir la operación ajustando la idea. En el caso de la escuela de cocina Estudio Arte Gourmet (véase la nota “Diseño, luego existo”), eso representó ajustar su oferta de cursos para incluir comida kosher y así atender al mercado judío, lo que en la práctica se tradujo en realizar un nuevo benchmark y una reestructuración de parte del negocio de acuerdo con su dueño, Joel Irazabal.

También queda claro que el objetivo del design thinking es hallar un prototipo que mejore la vida del usuario a través de la innovación. Y para lograrlo, esta herramienta de trabajo promueve hacer modificaciones basadas en la respuesta del consumidor frente al producto o servicio que se le está ofreciendo. En palabras de Jorge Meza, director de la consultora en innovación Estrategas Digitales, hay que estar dispuesto a orientar “la gestión, organización y los recursos del negocio –en aras de que la empresa como un todo sea flexible y se mueva– para llegar al consumidor”.

Lo anterior es relativamente sencillo en la fase de prototipado, cuando es válido hacer un modelo provisional con diagramas o materiales tan simples como papel o cartón. Así, el costo de modificarlo es bajo, como vimos en la nota anterior. Pero cuando el prototipo ha salido al mercado o requiere inversión en tecnología para que haga lo que promete, cambios drásticos en éste pueden convertirse en una pesadilla para un emprendedor, sobre todo si cuenta con recursos limitados.

Los costos imprevistos para afinar el prototipo podrían poner en serio riesgo la viabilidad del negocio. Y es que mientras que el “design thinking aplica para la etapa inicial de creación de una idea, el plan financiero te dirá si ésta es factible o no”, advierte Rodolfo Ramírez, director de la consultora en innovación Redbox. Dicha parte de las previsiones de un negocio “requiere de análisis y crítica frente al modelo de negocio, producto o servicio que pretendas lanzar”, añade.

Además, la necesidad de nuevos prototipos es sólo una de las variables que pueden salirse de las manos a un emprendedor. Y para prever esas alteraciones no anticipadas en la evolución del negocio, el plan financiero requiere, en la misma medida, una dosis de creatividad, trátese de un emprendedor que vela por las finanzas de su negocio, o incluso, el departamento de finanzas de una compañía. “El problema final que tiene que resolver es que los directivos (o el mismo emprendedor) puedan tomar decisiones de manera efectiva”, en lugar de sólo generar números y hacer proyecciones, comenta Manuel Sandoval, director ejecutivo de Proyectos de Exportación en Proméxico.

Planteado así el problema, cuando hablamos de un plan financiero –que en esencia imagina cómo se verán en el futuro diferentes aspectos de un negocio– es primordial que éste modele distintos escenarios probables, para que un emprendedor sea capaz de prever eventualidades y plantear (si éstas se presentan) cursos de acción alternativos.

Certidumbre Cero

Hay una verdad poco difundida sobre los planes de negocios y en particular su componente financiero: de lo único que puedes estar seguro al terminarlo, “es que éste y tu presupuesto están mal, porque la probabilidad de que le vayas a pegar a todo exactamente (ventas, costos, tasas, etc.) es cero”, dice Luis Tejado, un especialista financiero que estuvo involucrado en el levantamiento de US$20 millones en capital para sembrar 2,500 hectáreas de teca en Proteak. Ésta compañía maderera, de la que es socio, salió a bolsa levantando US$80 millones mientras él era su director general.

Invariablemente, “el plan financiero involucra incertidumbre”, coincide Guillermo Pozos, profesor de finanzas del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Y subraya: “es algo que todavía no se da y nadie tiene una bola de cristal para adivinar ese futuro que es incierto; ni en negocios que ya están establecidos y que tienen 50 o 100 años de historia o proyectos que jamás se han ejecutado”. La falta de certidumbre respecto a lo que depara el futuro vuelve primordial el planteamiento de distintos escenarios en un plan financiero, desde los más pesimistas hasta los más optimistas, “creando en la parte media múltiples escenarios que nunca rebasan los extremos”, dice el académico.

Algunos expertos como Roger Martin, autor de Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage (2011), o Heather M. A. Fraser, escritora de Design Works: How to Tackle your Toughest Innovation Challenges Trough Business Design (2012), añaden dos variables a atender mientras se integra un modelo de negocios: la factibilidad –si existen los recursos suficientes (o los medios para adquirirlos) para resolver el prototipo antes de buscar la rentabilidad y una vez lograda, prever cuándo se alcanzará el punto de equilibrio– y la flexibilidad –capacidad de adaptar los recursos financieros y valor adquirido en el camino al comportamiento del mercado y las variaciones en ventas, costos y gastos–.

Jorge Peralta, director general de la agencia Innovación Disruptiva, considera que se ve claramente en los nuevos emprendimientos que todavía están validando su modelo, pues se enfocan en la creación de valor ad hoc con lo que realmente necesita el consumidor, no en la rentabilidad de la empresa. Esto se debe a que los factores involucrados en una metodología creativa involucran variaciones en la prueba y error como parte de su trazo en el plan de negocios. Ser creativo no significa carecer de disciplina, al contrario: implica capacidad de trabajar con libertad y adaptarse con efectividad a las circunstancias, indica más de una vez Beverly Rudkin Ingle en su libro Design Thinking for Entrepreneurs and Small Business: Putting the Power of Design to Work (2013).

Los negocios, para llevar a cabo un ejercicio que les permita tener escenarios diversos en medio de la incertidumbre, se valen de una representación de una técnica matemática computarizada llamada simulación Monte Carlo, que “provee al tomador de decisiones de un rango de resultados posibles y las probabilidades de que estos ocurran para cada acción que se elija tomar. Muestra las posibilidades extremas –los resultados de irse a la quiebra y para la decisión más conservadora– junto con todas las consecuencias posibles de las decisiones entre esos límites”, se explica en el sitio de Palisade, creador de @Risk, un software de análisis de riesgo que cuesta US$1,195 en su versión más básica.

Esta técnica, que considera decenas de miles de escenarios posibles, fue usada por primera vez por científicos que trabajaron en la bomba atómica. Toma el nombre del pueblo de descanso en Mónaco, célebre por sus casinos. En la actualidad se usa en distintos campos que incluyen finanzas, gestión de proyectos, energía, manufactura, ingeniería, seguros, petróleo y gas, entre otros.

Empresas como General Motors, P&G y Eli Lilly usan la simulación tanto para el promedio de retorno como para el grado de riesgo de nuevos productos. Según el sitio de Microsoft Office, esta información es usada en GM para determinar qué productos salen al mercado. Monte Carlo también es usada en Blue Drop, el nuevo emprendimiento de Luis Tejado, para evaluar los escenarios posibles en sus negocios agrícolas y forestales, que incluyen la producción de aceite de palma y plátano orgánico. Y lo usa porque “la flexibilidad más grande en la planeación financiera proviene de hacer un sinfín de escenarios”.

La confección de escenarios permite establecer “planes B en el caso de que algo no se comporte como tú lo planteaste en un inicio; y entonces hay que hacer estrategias para cambiar la trayectoria y mover el negocio para dirigirlo hacia donde deseas”, explica Pozos.

Es posible realizar una modelación de escenarios rudimentaria al determinar una serie de variables relevantes para el negocio que estarán presentes a lo largo del tiempo. Lo primero que hay que hacer es determinar cuál es esa información necesaria para proyectar a futuro.

De manera esquemática, esta información está conformada por ventas menos costos menos gastos. Plasma éstas de manera que puedas visualizar su evolución en el tiempo:

El ejemplo anterior corresponde a un escenario relativamente optimista. Cada uno de los rubros anteriores debe desglosarse en variables relevantes para tu negocio. Toma en cuenta que no se trata de determinarlas siguiendo una corazonada, sino a partir de diferentes fuentes, como un benchmark con la competencia, atendiendo, por ejemplo, a cifras públicas de una situación de mercado y cómo ha afectado esto a empresas del mismo sector con actividades análogas a las que se plantea el modelo de negocio que estás integrando.

Una vez que tienes tu escenario base hay toda una serie de eventualidades a considerar. Su rango de variación debe basarse en un análisis de probabilidades que indica los límites de dicho rango, basado en datos históricos y proyecciones de expertos, o la información disponible.

Pregúntate: “¿qué pasa si vendes menos de lo previsto?”, ¿qué ocurre si ya produjiste lo que no estás vendiendo?,  ¿si la demanda crece?, ¿si la demanda varía?, ¿si te financias con deuda y las tasas de interés suben?, ¿cómo vas a financiar tu operación?, ¿vas a tener deuda?, ¿cuánto tiempo se van a tardar en pagarte?, ¿qué pasa si atrasa un pago?

Supongamos que las ventas son inferiores a lo previsto y los costos mayores. Esa situación implica un escenario alternativo al planteado previamente. Por ejemplo:

Tal eventualidad impactaría al negocio a nivel estratégico. Ante semejante situación, ¿qué habría que hacer? ¿Subir precios? ¿Recortar personal? ¿Buscar materias primas más baratas? ¿Dejar de invertir?
La previsión de distintos escenarios en el plan financiero y la definición de los cursos de acción correspondientes es lo que confiere flexibilidad a un negocio.

Estas simulaciones aplican no sólo en el presupuesto; “es muy importante enfocarse a la estructura de capital (cómo se financia el negocio) y al flujo de efectivo”, advierte Tejado.