Plan de Negocios

9 pasos para trazar un proyecto de negocios

Aprovecha herramientas como el Canvas para definir la forma en que tu empresa generará valor al cliente.
9 pasos para trazar un proyecto de negocios
Crédito: Depositphotos.com

Una idea sobre un nuevo producto o servicio vale tanto como el modelo de negocio que la hace viable. Esto es esencialmente la manera en que una empresa genera un beneficio, lo hace llegar a sus clientes y obtiene a cambio un beneficio para sí misma.

En términos simples, la innovación en este tipo de modelos consiste en crear valor tanto para las compañías como para los clientes y la sociedad. Y también tiene que ver con sustituir modelos obsoletos. Apple lo hizo cuando lanzó el reproductor de música digital iPod y su tienda on line de canciones iTunes. Asimismo, Skype –hoy propiedad de Microsoft– al ofrecer llamadas internacionales a tarifas bajísimas y la posibilidad de hablar gratis entre usuarios, aprovechando Internet.

Para innovar como lo hicieron estas compañías existe el lienzo para la generación de modelos de negocio –mejor cono-cido como business model generation canvas–, que define los elementos que conforman cualquier modelo de negocio. La tarea del emprendedor es llenarlos en función de las características de su proyecto. “Desde que apareció ha sido una herramienta muy efectiva, que ayuda a conceptualizar de forma práctica el modelo de negocio y cómo tú entregas valor, ya sea a través de un producto, un servicio o un proceso dentro de la organización”, dice Fernando Barquera, director general de Focus Innovaciones.

A diferencia de un plan de negocios –un documento de varias páginas, cuya redacción puede tomar meses–, el canvas tiene la virtud de la simpleza y de que puede realizarse en una sentada. “Si me presentan una hoja donde debo claramente llenar nueve campos relacionados con el emprendimiento, con respuestas del tamaño de un post-it, me fuerza a aterrizar mis conceptos”, considera Arturo Vélez, responsable del descubrimiento de startups de tecnología y de oportunidades de negocio en la aceleradora Naranya Labs.

La otra gran virtud del lienzo es que no está escrito en piedra. Sus campos –todos en órbita alrededor del principal que es la propuesta de valor para el consumidor– pueden entenderse como preguntas. De modo que el emprendedor puede jugar con diferentes posibilidades, preguntándose: “¿qué pasaría si hago esto o aquello?” Lo cual permite flexibilidad a la hora de generar un modelo nuevo y probarlo a pequeña escala; y facilita su ajuste en el camino, en función de los resultados que vaya obteniendo.

Una vez construido un modelo de negocio en este canvas, opina Vélez, “funciona muy bien para presentarle tu idea a otra persona: un inversionista o un socio, y así recibir retroalimentación”. Pero cabe señalar que el lienzo no sustituye a un plan de negocios. “Al final de cuentas si a un inversionista le interesa el business model canvas, acabará pidiendo el business plan”, agrega.

Por otro lado, este canvas permite perfilar aspectos tanto filosóficos como prácticos de la empresa, que incluyen desde la misión, visión y los valores del negocio hasta la estructura legal que haga más propicia su operación. De la propuesta de valor puede derivarse quién es la empresa. “Cuando identificas qué le estás dando de valor a tu cliente, puedes ir orientando tu misión”, señala Vélez.

Por citar un caso hipotético, si la propuesta de valor de un modelo de negocio consiste en ofrecer alimentos saludables, la misión y visión de dicha empresa debería estar enfocada en contribuir a la salud de la sociedad. En la misma línea, los recursos y alianzas clave deberían incluir proveedores e insumos que garanticen la producción de artículos sanos.

Pasar de un emprendimiento a una empresa “cuesta trabajo”, opina Barquera. Aunque si aspectos futuros como registro de marcas, patentes o fuentes de ingresos están considerados desde el principio, será más fácil tomar mejores decisiones prácticas como qué tipo de figura legal conviene para tu proyecto y cuándo constituirte.

Lienzo en blanco
Desarrollado por Alexander Osterwalder, consultor empresarial y autor del libro Business Model Generation, que autopu-blicó en 2010, un modelo de negocio está formado por los siguientes bloques:

1. Segmentos de cliente. Son los grupos de personas u organizaciones para los que una empresa crea valor. Para satisfacerlos mejor, una compañía puede agruparlos en distintos segmentos según necesidades, comportamientos u otros atributos en común. Luis Arnal, director general de Insitum, una consultora en innovación, considera que el análisis del consumidor debe abarcar cuatro dimensiones: qué piensan, sienten, hacen y usan.

2.Propuesta de valor. Es la razón por la que los clientes prefieren una marca, producto o servicio determinado sobre otras opciones. Describe el conjunto de productos o servicios que crean valor para un segmento específico de cliente, y que puede estar ligado a elementos tanto cuantitativos –precio, reducción de riesgos, disminución de costos o rapidez, por ejemplo– como cualitativos –que podrían ser diseño, marca, conveniencia o experiencia–. Se genera a partir del conocimiento del segmento y éste, a su vez, debe percibir el beneficio que obtiene.

3. Canales. Este bloque describe la manera en que el negocio se comunica y alcanza a su segmento de cliente para en-tregarle la propuesta de valor.  Esto implica encontrar la manera más efectiva tanto para dárselo a conocer (costo de información) como para ponerlo en sus manos (costo de transacción). “Una forma de innovar en canales consiste en reducir los costos de información y transacción para facilitar conexiones entre segmentos o entre empresa y segmento. Internet es una poderosa herramienta para este propósito. Por este medio podemos educar al cliente en el proceso de compra”, dice David Bernardo, socio de LITS ebusiness, una consultoría en comercio electrónico que trabaja con marcas como Gatorade y El Palacio de Hierro. “Al combinar una comunicación digital enfocada a la conversión y la venta con una tienda on line, es posible dirigir al consumidor al sitio para que compre de inmediato, algo que es medible”, añade.

4. Relaciones con el cliente. Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con segmentos de cliente es-pecíficos. Pueden ser sumamente personales o prácticamente automatizadas, y su razón de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso venderle más a clientes ya establecidos. La que elijas impactará de manera profunda en la experiencia de tu consumidor.

5. Fuentes de ingreso. Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente (ver recuadro en la página 47). Es posible establecer una o más fuentes de ingreso si se determina por qué valor está realmente dispuesto a pagar cada segmento de cliente. Un modelo de negocio puede involucrar dos tipos fuentes de ingresos:
Transacciones resultantes de pagos de clientes por una sola vez.

Flujos recurrentes resultantes de pagos regulares, ya sea para entregar una propuesta de valor a los consumidores o proveer soporte posventa al cliente.

6. Recursos clave. Se trata de los activos más importantes del negocio para crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar a sus mercados, mantener relaciones con su segmento de cliente y obtener ingresos. Varían según el tipo de modelo. Pueden ser físicos (activos como instalaciones y maquinaria), intelectuales (marcas y patentes), capital humano, y financieros (efectivo y líneas de crédito). Pueden ser propios, arrendados o adquiridos de aliados clave.

7. Actividades clave. Son las tareas fundamentales que un negocio debe llevar a cabo para operar exitosamente. Al igual que los recursos clave, están encaminadas a crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y generar ingresos. Involucran producción, la solución de problemas y la gestión de plataformas y aprovisionamiento de servicios.

8. Alianzas clave. Abarca la red de proveedores y aliados que permiten el funcionamiento del modelo de negocio. Hay varios tipos de asociaciones:
-Alianzas estratégicas entre no competidores.
-Asociaciones entre competidores.
-Coinversiones para desarrollar nuevos negocios.
-Alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveeduría confiable.

9. Estructura de costos. Describe los costos más importantes en que incurre una compañía para operar según un modelo de negocio determinado (ver recuadro en esta página). Puede calcularse con relativa facilidad una vez que se establecen recursos, actividades y alianzas clave. Algunos negocios están enfocados en reducir los costos ofreciendo propuestas de valor de bajo costo, mientras otros están enfocados en la creación de valor, ofreciendo estatus y personalización.