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Shangri-La: el lugar que no existe

Los líderes nunca terminan de invertir en ellos mismos y en su mejoramiento personal.
Shangri-La: el lugar que no existe
Crédito: Depositphotos.com
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No soy administrador de empresas. Soy economista. Así que tómate todo lo que leas a continuación con un poquito de le- che, porque no estoy seguro de que haya ciencia en lo que voy a decirte. En las organizaciones actuales (pueden ser empresas, ONGs o institutos de investigación, no importa) se depende cada vez más de poder atraer o retener talento.

Esta es la versión empresarial-organizacional del mantra de IMCO: “somos competitivos cuando atraemos y retenemos in- versión y talento”. Si esto es cierto para los países?y las regiones, también lo es para las empresas y organizaciones. Sin embargo, la administración

de talento es difícil. La gente inteligente tiene sus propias ideas sobre el modelo de negocio, sobre la teoría de cambio, sobre qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos en la organización para cambiar al mundo.

En la medida en que progresamos, las cosas?que hacíamos antes (como jóvenes vendedores?analistas o subordinados) ya no son útiles para los?retos que enfrentamos en niveles más altos en la?jerarquía organizacional. Ello plantea retos de ad-?ministración de talento: la gente que da liderazgo?a una organización tiene que crecer y recibir retroalimentación tanto de sus pares, como de sus superiores y subordinados. Nunca terminamos de invertir en nosotros mismos y en nuestro mejoramiento personal.

Laurence J. Peter, estudioso de la administración de negocios de la década de 1960, lo ponía en términos muy simples: la organización lleva rápidamente a los individuos más capaces dentro de ella a su nivel de incompetencia. Este principio, conocido como el Principio de Peter, sigue presente en nuestras organizaciones modernas, aunque sean más dinámicas que las de los años sesenta.

A pesar de que la rotación de personal en nuestros tiempos impone otro tipo de retos más relacionados a la retención, y que

no estoy seguro que sean exclusivamente para los millennials, la gente que da liderazgo a las organizaciones tiene que mantener un delicado balance. Esto entre cumplir sus metas y objetivos personales, los de la organización, crecer personalmente y, a la vez, hacer crecer a otros, quienes serán nuestros sucesores.

También ello implica un delicado balance psicológico: en una organización moderna recibiremos mucha retroalimentación de nuestros socios, colaboradores, jefes y clientes.

¿Qué tanto de este feedback es útil para asegurar el crecimiento de nosotros y de nuestros colaboradores? Quien trabaja en una organización moderna tiene que cribar esta información, des- hacerse de la que no es útil (o jala para el molino de alguien más) y conservar la que preserva el bien común para la firma, para nuestra pirámide de apoyo y para nosotros mismos.

James Hilton, en su novela Horizontes perdidos, describió al Himalaya como un lugar utópico y aislado, donde todo es felicidad y todo funciona bien. Lo llamaba Shangri-La. Malas noticias para Hilton: Shangri-La no existe. Siempre habrá algo que mejorar. Siempre habrá un socio que piensa

que pudimos ganar más dinero el año pasado, un cliente que no estará contento con nada que hagamos por mejorar el servicio que le damos, una familia insatisfecha porque no le dedicamos suficiente tiempo o un colaborador resentido porque el ascenso fue para un colega.

Siempre habrá conflictos de género o interdepartamentales o entre compañías hermanas, que tendremos que resolver. La clave está –quizá, aún no termino de descifrarla– en mantenernos insatisfechos, pero a la vez motivados por encontrar nuevas maneras de resolver estas tensiones. Entre los budistas, buscar la estabilidad es el camino a la perdición. Por lo tanto, nuestro trabajo es administrar el conflicto sin que éste acabe por destruirnos. 

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