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Cómo identificar más y más clientes

Hoy hablaremos de cómo encontrar más clientes y ampliar el océano de nuestras operaciones, al tiempo que identificaremos dos tipos de clientes potenciales: los "sobre atendidos" y los "no clientes".
Cómo identificar más y más clientes
Crédito: Depositphotos.com
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Hoy hablaremos de cómo encontrar más clientes y ampliar el océano de nuestras operaciones, al tiempo que identificaremos dos tipos de clientes potenciales: los “sobre atendidos” y los “no clientes”. Los términos parecen raros, ¿verdad? Ahora intentaré explicártelos de forma breve.

1. Clientes “sobre atendidos”. En su obra Seeing What’s Next, Clayton Christensen los define como: “un particular segmento de clientes para los cuales existen productos y servicios que son mucho más de lo suficientemente buenos.”

Imagina que tu tío de 70 años está interesado en leer noticias por Internet y en abrir su cuenta de Facebook, pero nunca ha tenido una computadora y considera adquirir una.

Supongamos que llega a una tienda departamental, pide que le muestren la que le permita informarse y usar redes sociales, y la persona que lo atiende le recomienda comprar una Mac Pro 6 core y GPU doble, con un precio de 73 mil pesos. En este caso, tal vez una tablet de 4 mil pesos hubiera sido más que suficiente para sus necesidades.

Esto ejemplifica cómo muchas empresas innovan más rápido que el mismo ritmo de cambio en la vida de sus clientes. Eso explica que en ocasiones produzcan productos o servicios demasiado buenos, demasiado caros, muy inconvenientes e innecesarios para una gran parte de sus compradores.

Esto me remite a dos temas interesantes. El primero es la “innovación en valor”, tema estudiado en la obra Blue Ocean Strategy, y en el que se advierte que debe existir un equilibrio entre el valor que le agregamos a un producto o servicio y sus costos.

Esta metodología propone utilizar una herramienta muy sencilla llamada Matriz CREA, acrónimo de Crear, Reducir, Eliminar y Aumentar. Llegados a este punto estamos en posibilidad de poner en una balanza lo que le vamos a adicionar y a quitar a lo que ofrecemos.

El segundo tema tiene que ver con los famosos y útiles “Jobs To Be Done”, mediante los que podemos descubrir lo que un cliente realmente quiere.

Pongo el ejemplo de los autos, si quiero resolver el “trabajo” de movilidad, da lo mismo que me compre un auto barato y pequeño, a que me compre un Ferrari. No obstante, si lo que quiero es resolver un “trabajo” social, sí define muchas cosas el hecho de decidir comprar un Ferrari.

Por eso siempre hay que preguntarnos: ¿nuestros clientes están dispuestos a pagar por todas esas mejoras que ofrecemos? Cabe reflexionar: ¿Es justo pagar casi mil pesos en televisión de paga por 800 canales, cuando solo ven de cinco a 10? ¿Estamos sobre atendidos? ¿Qué pasaría si sólo pagara por esos cinco canales que usamos en realidad?

Hagamos resumen: clientes “sobre atendidos” son los que no están dispuestos a pagar un precio alto por mejoras en un producto o servicio si no hay una relación justa entre su precio y su rendimiento.

2. Los “No clientes”. Si no queremos competir (entrar en océanos rojos) no hay que buscar a los clientes actuales de la industria, es decir tenemos que buscar a los “no clientes”.

Ejemplo. Si antes me especializaba en niños, tal vez ahora lo haga en adultos. Este es el caso del Cirque Du Soleil, que cambió el segmento de clientes de toda una industria. Cabe recordar que tuvo que reinventarse: quitarse de encima algunas cosas y añadir otras, para adaptar su propuesta a este nuevo segmento.

Encontrar ese espacio vacío y atrapar a los “no clientes” es un reto y oportunidad para los innovadores. Parafraseando a Clayton Christensen, los “no clientes”, son personas o contextos para los que no existe el consumo de algo por ciertas barreras, que impiden la realización de un “trabajo” importante que el cliente quiere resolver.

Es verdad que pensando como tal este concepto, los mercados se vuelven muy grandes. Por eso no es fácil dar con ellos y deben implementarse estrategias para tener un pensamiento más estructurado.

La metodología de Blue Ocean Strategy hace mucho hincapié en el tema, y refiere que existen tres niveles de “no clientes”:

  • Primer nivel: Incluye a los muy cercanos a nuestro mercado. Son clientes que no se consideran de nuestra industria y, como menciona Kim y Mauborgne, compran en mínimas cantidades y por necesidad. Por lo general, cuando encuentran algo mejor, se van. Ejemplo: Hay personas a las que no les gusta la cerveza, pero hay otras opciones que sustituyen el trabajo que quieren resolver: un buen mezcal, por ejemplo.
  • Segundo nivel: Estos clientes se rehúsan a utilizar nuestros productos, ya que no usan o no pueden adquirirlos.
  • Tercer nivel: Los más lejanos, considerados casi imposibles por la “nula” conexión que hay entre mercados.

No hay una regla para optar por un nivel u otro. Más bien, depende de la necesidad de cada industria. Habrá que enfocar esfuerzos en el nivel que nos dote de mayor demanda, o apostarle de a poco en cada uno. Tenemos que ver más allá de la demanda para identificar nuevas oportunidades en mercados saturados.

Al respecto, los contextos de “no consumición” son determinantes. Scott D. Anthony formula una interrogante, a modo de ejemplo, en su obra The Innovator´s Guide: “¿qué tan frecuentemente las personas ven los programas de una compañía de cable, cuando ellos no están sentados enfrente de su propia TV?”.

La pregunta es interesante, ¿no? En realidad, arroja luz sobre una gran oportunidad: ahora existe Netflix, que aporta movilidad a la TV gracias al Internet. Anthony menciona en el mismo título dos errores que regularmente las empresas hacen a la hora de estudiar el concepto de “no consumición”.

  • El primero es asumir que alguien que no consume nuestro producto o servicio quiere realmente hacerlo. Muchas veces no consumimos algo porque simplemente no queremos hacerlo. Y punto.
  • El segundo consiste en asumir que los no clientes no consumen otro producto. Asumir que los jóvenes no leen el periódico no quiere decir que no quieran informarse por otros medios.

A su vez, existen cuatro tipos de barreras que posibilitan la “no consumición”. Las ejemplifico para ustedes de esta forma:

  • No puedo realizar un diseño en Photoshop porque no tengo las habilidades, por eso no consumo ese producto y recurro a un experto. Los mismo pasa en un B2B, muchas veces subcontratamos.
  • Recursos financieros. Esta barrera se explica por sí misma. No me alcanza, entonces no lo consumo.
  • Estoy en el pueblito más lejano de la sierra, no hay Internet, entonces ¿para qué contrato un plan?
  • Me cuesta mucho tiempo adquirir o usar este servicio o producto; entonces, desisto.

A partir de ahora tienes herramientas nuevas para saber buscar más demanda a tus productos, así como para identificar plenamente las razones de por qué las personas pueden llegar a no consumir tus servicios.

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