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Mentira: no es fácil mantener un restaurante

¿Quién rayos inventó el mito de la sencillez operativa de los negocios de comida?
Mentira: no es fácil mantener un restaurante
Crédito: Depositphotos.com
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Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Quienes hemos dedicado una vida a la industria restaurantera sabemos que la sencillez operativa es un mito. Mito que ha llevado a muchos inversionistas a perder su patrimonio o verse involucrados en temas judiciales por intoxicación de clientes, responsabilidad civil ante incendios o problemas sanitarios con los vecinos, por citar algunos escenarios ante los cuales la esperada rentabilidad se esfuma.

Estos chilaquiles te quedan buenísimos

El mito de la sencillez operativa surge al encasillar este negocio dentro de una sola variable: la comida. La mayoría de quienes deciden invertir en un restaurante se concentran únicamente en producir buenos alimentos; cuando que un restaurante exitoso incluye en su fórmula otras variables tales como ubicación, ambiente, sistema de servicio, seguridad, propuesta de valor, etcétera. Cada variable es un tema profundo en sí mismo.

Pero aun pensando únicamente en comida sigue siendo un mito la sencillez. He conocido personas que deciden abrir un restaurante en función de qué cocinan, por ejemplo, excelentes chilaquiles; reciben elogiosos comentarios de amistades y parientes entre ellos uno muy común: “deberías abrir un restaurante; nadie cocina chilaquiles tan ricos como los tuyos, seguro sería un éxito...”

No es lo mismo talento culinario, que sistema de trabajo

Primero. Cuando se cocina chilaquiles para amigos y parientes es un evento aislado, se hace con gusto y con intervalos más o menos espaciados. Se dispone del tiempo para ir al mercado, escoger ingredientes y regatear precios.

Segundo. No se atiende a una clientela en el sentido comercial; son amigos y parientes que no se van a enojar si la mesa se mueve, o hay gente gritando en la mesa al lado; y como no hay una transacción comercial no hay problema por falta de cambio o la terminal de tarjeta de crédito descompuesta.

Si nuestro personaje imaginario decide con seriedad incursionar en un restaurante especializado en chilaquiles deberá considerar los siguientes aspectos operativos:

+ Servira? cientos de órdenes de chilaquiles a lo largo del año. Las porciones deben ser consistentes en tamaño, presentación, apariencia y sabor.

+ El abasto de materias primas, desde la nueva perspectiva de cientos de órdenes consistentes, plantea sus retos concretos. Si intenta hacer la compra personalmente puede perder tiempo valioso en la producción de su receta; si se concentra en la producción, entonces la calidad del abasto se puede ver comprometida; y por consecuencia la apariencia y sabor del platillo.

+ Las instalaciones físicas ahora deben ser pensadas para satisfacer con seguridad a clientes de diversos perfiles y también cumplir con requerimientos legales. Se debe entonces definir el tipo de mobiliario, acabados, maquinaria, utensilios, salidas de emergencia y planes de protección civil.

+ Imprimir menús, definir forma de entregar la cuenta y cobrar (sistemas punto de venta).

+ Obtener los permisos legales de operación

La respuesta estructurada a todos estos retos es que ahora debe crear estándares de cada producto de materia prima, recetas estándar, ayudas visuales, gestores legales y contables...

Pareciera que ninguna de estas tareas es especialmente difícil por sí misma, y esto quizá sea cierto. Pero para entender porqué tantas operaciones de naturaleza sencilla se vuelven realmente complicada, necesitamos revisar las tres dimensiones ba?sicas de las operaciones de un negocio de alimentos y bebidas: escasez de tiempo, repetición de procesos y complejidad inherente.

Escasez de tiempo. La disponibilidad de tiempo siempre es limitada; en un restaurante de servicio completo puede ser más amplia que uno de comida rápida pero siempre estara? presente el tiempo máximo de asignar mesas, entregar platillos, cobrar la cuenta, dar el cambio, procesar la tarjeta de cre?dito, entre otros.

Repetición de procesos. El número de veces que vamos a servir cada platillo a lo largo de una hora, un día, una semana, determina la táctica de operaciones y por ende los métodos y sistemas a emplear. Por ejemplo, un restaurante se debe preparar con semanas de anticipación a ciertas fechas clave como día de las madres o Navidad, so pena de dar pésimo servicio y por ende fracasar ante los clientes.

Complejidad inherente. En esta dimensión entran variables tales como la variedad y extensión del menú, la dispersión geográfica de las sucursales, la forma de entrega de platillos (flamear el postre junto a la mesa del comensal, por ejemplo), el sistema de servicio (servicio en mesa o en mostrador), los canales de venta (en una sola instalación: servicio en mesa, servicio en auto, para llevar y entrega a domicilio).

Conforme ascendemos en cada dimensión los métodos y sistemas deben modificarse y trasmitirse – capacitar - eficazmente para cumplir exitosamente con la calidad, tiempo de servicio y seguridad que se promete a los clientes.

¿Cómo tener una operación eficaz?

En primer lugar, se debe reconocer el carácter técnico de la operación.

La palabra “operaciones” agrupa a todo el conjunto de maniobras metódicas y sistemáticas de diferentes disciplinas para entregar y cobrar un producto y/o servicio en condiciones de seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

En la industria de alimentos y bebidas el “conjunto de maniobras” se ve reducido, en la mayoría de los casos, a múltiples interacciones individuales con el cliente, por ejemplo:

+ Entre una mesera y el cliente. El cliente espera ser recibido y despedido con amabilidad, recibir sus platillos y la cuenta con agilidad y excelente calidad, la mesa limpia y bien mantenida. Cualquier cosa que no satisfaga estas expectativas le reclamara? a la mesera. 

+ Entre quien recibe y entrega autos en el valet parking. En forma similar, ante los ojos del cliente el responsable de su auto es quien lo reciba y entregue en representación de la empresa.

+ Entre un telefonista y el cliente en entrega a domicilio. Responder al primer timbrazo, no poner al cliente en espera, el tono de voz, el ritmo y las palabras que use. Todo es parte de la experiencia del cliente y toda esa responsabilidad recae en quien lo atienda.

+ Entre quien limpia los baños y el cliente. Los baños deben estar limpios, sin olor ofensivo, abastecidos adecuadamente de papel higiénico, seca manos, jabón y en perfectas condiciones de mantenimiento.

En cada caso, la totalidad del esfuerzo corporativo: mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, control de calidad, cadena de abasto, capacitación...todo el esfuerzo, decía, triunfará o fracasará de acuerdo al resultado de esas múltiples interacciones; es función de operaciones asegurar a traés de sistemas, métodos de trabajo y evaluaciones periódicas que toda interacción individual con cada cliente, todos los días, sea dentro de los estándares del negocio con la rentabilidad esperada.

En mis próximas entregas exploraré a detalle cada una de las dimensiones básicas de operaciones: escasez de tiempo, repetición de procesos y complejidad inherente.

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