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Reputacion de marca

Más diálogo, igual a más reputación de tu empresa

La reputación hay que construirla en permanente contacto con quienes la crean y difunden.
Más diálogo, igual a más reputación de tu empresa
Crédito: Depositphotos
5 min read
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

En el artículo anterior me detenía en los soportes sobre los que se forma la reputación de una organización que, por cierto, también son aplicables a la reputación personal, algo importante si nos referimos a un emprendedor que representa la totalidad de la empresa. El siguiente aspecto a tratar es sobre qué se sostiene y quiénes condicionan esta reputación. Hablamos de los stakeholders.

Así se construye una opinión

Como ya sabemos, los stakeholders o grupos de interés son todas aquellas personas o entidades que tienen alguna relación, comercial, laboral o de otro tipo con la empresa. Se entiende entonces que hay stakeholders internos (accionistas, directivos, trabajadores), así como externos (clientes, proveedores, entidades financieras, sociales, políticas…). Todos ellos, en mayor o menor proporción según el momento y las circunstancias, van acumulando rasgos de nuestra empresa que en conjunto terminan por perfilar su reputación. La seriedad en los pagos a los proveedores, la eficacia del servicio de atención a los clientes, la transparencia ante los accionistas, etc. etc., por ejemplo, construyen una imagen y una “fama” que condiciona la presencia y éxito de la empresa en su mercado.

El arma secreta es el diálogo

Los ingredientes que hay que manejar para que la posición de los stakeholders sea positiva para la empresa son las relaciones, las conversaciones y las percepciones.

Las relaciones se sostienen en el contacto personal y en la empatía que sean capaces de generar por todas las partes. Si un directivo de una empresa entiende, como debe hacerlo, que es mejor “llevarse bien” con las autoridades políticas o financieras que le afectan, habrá de procurar mantener con ellas una relación fluida y franca, sin que ello signifique que pierda de vista su objetivo prioritario que es el beneficio de la empresa.

Recordemos que al final del camino siempre están las personas, más allá de las estructuras empresariales o de cualquier tipo a las que pertenezcan; y son, por tanto, sobre las personas sobre las que se sostienen los vínculos entre tales entidades. Tener una buena relación es, en definitiva, mucho más rentable en todos los aspectos que lo contrario.

Conversar es, por otro lado, el vehículo más idóneo para sostener una buena relación. Los directivos que imponen filtros inexpugnables para llegar ante ellos personalmente o por otros medios, se construyen, sí, una imagen de misterio de dudosa utilidad, pero perjudican la visión que el mercado y la sociedad en general pueden tener de la organización, por opaca y alejada de su entorno.

La cercanía con los trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, etcétera, no debe ejercitarse de forma esporádica, teatral o forzada. Si es así no forma parte de la personalidad de la empresa sino de una táctica coyuntural y eso se nota, además de restar credibilidad a futuros comportamientos. Cuando la conversación se entiende como natural, ante situaciones complejas para los interlocutores como los trabajadores en negociación con la empresa, o los clientes ante reclamaciones, la otra pare es mucho más proclive a aceptar los argumentos y a llegar a acuerdos porque valora la predisposición permanente de la empresa para el entendimiento. El diálogo debe ser, pues, una línea de actuación estratégica.

Resultado de las buenas relaciones y de interés por escuchar y ser escuchado es la positiva percepción que el colectivo social y el mercado propio en particular tendrán de la empresa y sus marcas. No olvidemos que la reputación y la imagen son, en efecto, percepciones con un elevado ingrediente subjetivo, pero sustentadas sobre un determinado comportamiento objetivo de la organización y sus miembros.

Los tres factores mencionados: relaciones, conversaciones y percepciones, necesitan una “receta” imprescindible que no es otra que una posición abierta al diálogo. Allí donde se cierra la puerta a la comunicación se está abriendo la ventana al rumor, siempre más peligroso y difícil de controlar. Por eso, el diálogo entre la empresa y su entorno exterior, así como con sus miembros internos, es básico y, además, debe procurar una visión 360º o global. Esto quiere decir que la empresa no puede eludir interlocutores ni temas, ni tener una imagen parcial o excluyente de todo lo que le afecta. La panorámica de conjunto le ayudará a ver las interrelaciones entre unos y otros agentes, así como los efectos de su comportamiento en unos y otros entornos.

En resumen, si tal como en su día vimos la necesidad de coherencia en los elementos que construyen la identidad, ahora descubrimos la necesidad de diálogo con los stakeholders. Coherencia y diálogo para que la identidad y el entorno vayan generando la reputación deseada. Al final será la opinión pública la que dará consistencia a dicha reputación, … que, además, habrá que cultivar, como veremos en la próxima nota.

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