Emprendedores sociales

5 lecciones para cambiar el mundo para los emprendedores sociales

Lección 3: Crear, convocar y coordinar coaliciones.
5 lecciones para cambiar el mundo para los emprendedores sociales
Crédito: Artem Bali vía Unsplash
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Katherine Milligan, director y head del Schwab Foundation for Social Entrepreneurship

La Fundación Schwab para el Emprendimiento Social maneja la red más grande de emprendedores sociales en una fase avanzada del mundo. Sin embargo, cuando habla con la mayoría de los emprendedores de nuestra comunidad, describen su impacto como una "gota en el océano". Dicen cosas como: "Ni siquiera he recorrido el 5% del camino que me propuse".

En un campo obsesionado por el santo grial de la escala organizativa, el sector de emprendimiento social está empezando a aceptar los límites del crecimiento incremental. Las necesidades son demasiado grandes y urgentes, y los modelos de escala que hemos desarrollado siguen siendo muy limitados y demoran demasiado. Los modelos de escala convencionales tomados del sector privado, como la duplicación de sucursales y las franquicias sociales, parecen lamentablemente inadecuados para satisfacer la dimensión de la necesidad.

Tal vez no sea sorprendente que muchos emprendedores sociales de gran éxito que han alcanzado una escala significativa, junto con las organizaciones intermediarias y los proveedores de fondos que los respaldan, estén comenzando a unirse en torno al concepto de cambio de sistemas. Este se puede denominar de diferentes maneras, incluyendo "cambio de equilibrio", "emprendimiento de sistemas" y "escala transformadora", pero muchas personas aún combinan estos conceptos con la escala operativa de las organizaciones individuales. Por el contrario, creemos que usted puede manejar una pequeña organización y aún así cambiar un sistema.

¿Cómo se diferencia un enfoque o estrategia de "cambio de sistemas" de un modelo de servicio directo? ¿Cómo es el camino hacia el cambio de sistemas y cómo se llega allí? Claramente, hay un gran deseo por aprender de los éxitos y fracasos de otras y otros emprendedores sociales, y por entender qué decisiones clave marcaron la diferencia en el resultado.

Image: Schwab Foundation for Social Entrepeneurship/ Bertha Centre

Responder a estas preguntas fue precisamente el objetivo de nuestra iniciativa de investigación. Abarcó docenas de entrevistas, visitas a sitios y talleres con casi 100 emprendedores sociales en la red de la Fundación Schwab, que culminaron en el informe "Más allá de la escala organizativa: Cómo los emprendedores sociales crean un cambio de sistemas". Su objetivo es ayudar a los profesionales a entender qué significa el cambio de sistemas en el contexto del emprendimiento social, cómo se diferencia del servicio directo o modelos como "Business-in-a-Box" y, lo más importante, cómo se ve en la práctica, no como elevadas exhortaciones y conceptos abstractos, sino como un conjunto de actividades concretas, procesos y lecciones de liderazgo.

Lección 1: Aceptar la complejidad y la adaptabilidad

La herramienta más importante en el conjunto de herramientas del/a emprendedor/a de sistemas es la capacidad de integrar la solución en el sistema más grande al que se apunta. Los sistemas sociales a menudo se definen como adaptables y complejos: complejos porque están compuestos por muchos componentes dinámicos, y adaptables porque los participantes en el sistema aprenden del comportamiento pasado para cambiar sus acciones. Al adoptar el pensamiento sistémico y considerar los problemas sociales como una función del comportamiento de los sistemas, las y los emprendedores están yendo más allá de los modelos de prestación de servicios y enfocándose en la arquitectura del sistema en sí.

Como dice Jeroo Billimoria, fundadora de Child & Youth Financial International (CYFI), "escalar un concepto, en lugar de una organización, requiere un gran cambio de mentalidad". Jeroo llegó a creer que sacar a las niñas y niños de la pobreza no era posible mediante una escala incremental en la prestación de servicios, sino que había que cambiar los sistemas subyacentes que no apoyaban a las niñas y niños como futuros actores económicos. Ese cambio de mentalidad la llevó a tomar decisiones estratégicas muy diferentes. Ella decidió hacer la transición de su organización existente, Aflatoun, que ofrece un plan de estudios para la educación financiera, para crear una organización mucho más pequeña dedicada al concepto de "ciudadanía económica" para los niños.

Lección 2: Construir la base de la evidencia

El caso de Village Reach ilustra cómo su base de evidencia puede servir como el vínculo entre un modelo de servicio directo y un cambio de sistema. Durante varios años, Village Reach trabajó con el Ministerio de Salud de Mozambique para rediseñar y modernizar su cadena de suministro de inmunización. Los resultados fueron transformadores. La disponibilidad de vacunas aumentó del 40% al 90%, la tasa de menores de cinco años que fueron vacunados contra las enfermedades infantiles aumentó del 68% al 95%, y todo esto se logró con una reducción del 20% en los costos operativos del gobierno. Cuando esta estrategia se replicó en otros países, se lograron resultados similares. Esto le dio a Village Reach la evidencia que necesitaba para abogar por cambios en la política mundial de inmunización, establecidos por la OMS y otros organismos internacionales.

Después de años de persistentes esfuerzos de promoción, esas políticas de vacunación se reformaron de manera importante, en parte gracias a la evidencia contundente e irrefutable que Village Reach acumuló con esmero durante años. Como resultado, se movilizaron cientos de millones de dólares de los contribuyentes para modernizar las cadenas de suministro de inmunización. En la actualidad, Village Reach está trabajando de forma coordinada con socios de diez países a escala nacional para modernizar sus cadenas de suministro de inmunización.

"Los datos y la evidencia son cruciales para tener éxito en el cambio de sistemas", dice Allen Wilcox, el anterior CEO de Village Reach, "y muchos de los sistemas que los emprendedores sociales queremos cambiar están llenos de participantes que se resisten al cambio para preservar el status quo. Por lo general, son muy reacios a correr riesgos, por lo que vacilan en realizar cambios en sus prácticas actuales. Por lo tanto, para sacarlos de su zona de confort y lograr un cambio positivo, consideramos que es necesario que signifique un riesgo más grande para ellos seguir haciendo lo que hacen que cambiar. La evidencia es la herramienta necesaria para eso".

Lección 3: Crear, convocar y coordinar coaliciones

El cambio de sistemas a menudo requiere nuevas habilidades y capacidades organizativas internas que una organización podría no tener. Las organizaciones centradas en la prestación de servicios no siempre tienen la experiencia o el conocimiento necesarios para la creación de coaliciones, la negociación de reformas legislativas, o la asistencia técnica y el desarrollo de capacidades. Cada organización que estudiamos ha tenido que contratar personas expertas en estas habilidades o desarrollar la capacidad internamente. Por lo general, este ha sido un proceso iterativo, con éxitos y fracasos en el camino.

Si bien los emprendimientos sociales que estudiamos utilizan su poder de convocatoria para promover una agenda compartida y principios rectores, no han tratado de prescribir soluciones ni respaldar sus propios productos y servicios. De hecho, para hacer una convocatoria eficaz, estos emprendedores han aprendido que es fundamental ser un actor objetivo, como descubrió Jeroo Billimoria en CYFI.

Cuando Jeroo comenzó a abogar por nuevas políticas y actitudes bajo los auspicios de Aflatoun, se encontró con una considerable resistencia por parte de los responsables de la toma de decisiones a quienes estaba tratando de influir. Aflatoun era vista como proveedora de servicios con sus propios intereses creados (promoviendo su trayectoria), lo que le impedía ser un "intermediario honesto" en la búsqueda de objetivos sistémicos. La decisión de Jeroo de crear CYFI como una nueva entidad se debió en gran medida a una necesidad percibida entre los interesados ​​clave de un convocante objetivo que pudiera coordinar eficazmente a las diversas partes en el sistema para abogar por el cambio.

Como convocante, CYFI reúne a actores clave de los sectores de finanzas y educación para derribar barreras, implementar reformas educativas y cambiar las regulaciones que impiden que los niños abran cuentas bancarias y aprendan cómo administrar sus propias finanzas. Mediante este enfoque de crear un sentido de propiedad colectiva y coordinar acciones, en lugar de escalar un programa normativo, CYFI ha colaborado con 139 bancos centrales, ministerios de finanzas y de educación, y ha influido activamente en el cambio de la política en más de 70 países.

Lección 4: Comprometer a los gobiernos

Hasta cierto punto, el movimiento de emprendimientos sociales surgió hace dos décadas debido a la falta de fe en el sector público para resolver los problemas sociales. Pero la pregunta para muchos emprendedores sociales ahora no es si trabajar con el gobierno, sino cómo hacerlo. Después de todo, cambiar un sistema complejo a menudo requiere cambiar las leyes, las normas administrativas y las prácticas oficiales que rigen ese sistema.

Los emprendedores de sistemas que estudiamos trabajan con el gobierno en diferentes capacidades, como contratistas (prestando servicios por una tarifa), consultores (mejorando la capacidad del gobierno para prestar servicios) o asesores (proporcionando asesoramiento para el desarrollo de políticas o reformas legislativas). En cada uno de estos casos, la participación del gobierno ofrece la oportunidad de reformar los servicios públicos para poblaciones enteras, a menudo con una fuente de financiación sostenible, lo que constituye un cambio en la forma en que los sistemas funcionan para todos.

Tim Hanstad, ex CEO y asesor sénior de Landesa, una organización que ha trabajado con decenas de gobiernos para garantizar los derechos sobre la tierra a 120 millones de familias pobres durante cuatro décadas, explica seis reglas de oro para asociarse con éxito con los gobiernos:

1. Identifique a los potenciales campeones en el gobierno, alimente esas relaciones, genere confianza y acepte que esto lleva tiempo. Formalice esta función en las descripciones del trabajo.

2. Comprenda las perspectivas y prioridades de los representantes gubernamentales con quienes está trabajando. Si presenta su caso sin entender cuáles son los incentivos del gobierno, es mucho menos probable que tenga éxito.

3. Recuerde que los gobiernos no son monolíticos. Debe trabajar con personas en departamentos individuales. Hay muchas partes interesadas dentro de los gobiernos y no todas comparten las mismas prioridades. Debe analizar al gobierno a través de una lente más sofisticada, en lugar de verlo como un solo gran participante.

4. Evite hacer política. No se alinee con un punto de vista partidario o partido en particular.

5. Prepárese para un largo recorrido. El cambio de política no es algo que se pueda lograr en un trimestre. Es un horizonte temporal de tres a cinco años.

6. Dele todo el crédito al gobierno. Usted puede actuar como un catalizador, pero ellos son los que toman las decisiones finales, aprueban la legislación y cambian las regulaciones. Siempre que haya éxito, deles el crédito a ellos.

Lección 5: Cambiar los sistemas con humildad

¿Por qué la humildad es un rasgo esencial para el cambio de los sistemas? En el nivel más básico, es importante reconocer cuánto no sabemos y no podemos predecir, en particular, las consecuencias involuntarias. En un nivel humano más profundo, la autenticidad y la confianza son fundamentales para crear un sentido de propiedad colectivo entre las partes interesadas clave que tienen un papel esencial para resolver el problema, pero que también son líderes y ponen sobre la mesa sus propios intereses, instituciones, motivaciones y egos. Una negociación exitosa en ese terreno requiere una escucha atenta, habilidades perfeccionadas para tender puentes y una fuerte conciencia de uno mismo sobre cómo lo perciben los demás.

En tal contexto, las cualidades internas de un líder de cambio de sistemas se vuelven cruciales. Cada vez hay más evidencia que sugiere que estas cualidades se pueden cultivar concentrándose en el bienestar personal y la conciencia de sí mismo.

"El cambio de los sistemas es intrínsecamente un proceso interno y externo", explica la Academy for System Change. "Debido a esto, el desarrollo de uno mismo es fundamental".

Los emprendedores sociales en la red de la Fundación Schwab han puesto un mayor énfasis en su propio bienestar personal que en el desarrollo de una mayor capacidad para construir relaciones de confianza. En contextos complejos con múltiples partes interesadas, donde la falla en la comunicación a menudo es la norma, esto se convierte en una habilidad personal valiosa. La escucha activa y la capacidad de mantener una comunicación abierta y generar confianza son el pegamento que puede unir a una coalición.

En conjunto, estas cualidades permiten a los emprendedores sociales asumir el papel de un emprendedor de sistemas. Se convierten en un "agente honesto" efectivo, reconocido como alguien que tiene la humildad de poner el interés colectivo por encima de su interés individual u organizativo, en especial cuando estos comienzan a chocar.

Conclusión

No todas las personas del emprendimiento social pueden o deben convertirse en emprendedores de sistemas, ni abogo por que aquellos que consideran el trabajo de cambio de sistemas abandonen sus modelos de servicio directo. Por el contrario, el servicio directo y el trabajo de cambio de sistemas pueden fortalecerse mutuamente. A menudo, el primero es la fuente de legitimidad y sirve como la base de pruebas para influir en los otros actores del sistema.

Muchas y muchos emprendedores sociales se basan en su modelo de servicio directo para agregar nuevas iniciativas o unidades de negocio con una estrategia de sistemas. A menudo puede tener sentido mantener tales esfuerzos "dentro de la empresa", especialmente cuando la organización goza de una sólida reputación como proveedor o plataforma respetada. En otros casos, un modelo de servicio directo puede ser incompatible con la creación de un sentido de propiedad colectiva, y causar fricción o desconfianza sobre las verdaderas intenciones o motivaciones de un individuo.

Si bien el informe ofrece un conjunto detallado de preguntas y estudios de casos para ayudar a los profesionales a evaluar su preparación y adaptarse a los enfoques y estrategias de cambio de sistemas, para comenzar debe hacerse tres preguntas:

  • ¿Mi organización tiene la credibilidad y/u objetividad necesarias para influir en los actores del sistema?
  • ¿El modelo de ingresos o la fuente de financiación de mi organización son propicios para este tipo de trabajo, o tendremos que buscar fondos adicionales para seguir un enfoque sistémico?
  • ¿Mi organización tiene la capacidad de trabajar a nivel de sistemas? ¿O necesita construir capacidad internamente para comenzar este tipo de trabajo?

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