El lado B

¿Alguna vez has oído hablar de la fracasada ciudad gigante que Henry Ford puso en la selva?

Lo más probable es que no… y hay una buena razón detrás de ello.
¿Alguna vez has oído hablar de la fracasada ciudad gigante que Henry Ford puso en la selva?
Crédito: Colin McPherson | Getty Images
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En el serial "El Lado B" vamos a conocer las historias curiosas y poco difundidas del mundo de los negocios y las grandes marcas. 

Era un visionario y uno de los empresarios más famosos de la historia. Introdujo el automóvil al mundo y creó la línea de producción moderna. Para cuando murió en 1947, Henry Ford tenía un valor neto de casi $200 mil millones de dólares actuales. Fue un ícono y un hombre de negocios extraordinariamente exitoso.

Salvo cuando fracasó. Y en 1928 lanzó un proyecto que fracasó estrepitosamente. Se llamaba Fordlandia y no, no estaba en Oregon y era una ciudad. 

Se trata de un pueblo ubicado en la selva amazónica de Brasil. Y aunque no lo creas, el pueblo sigue ahí, aunque para nada como lo planearon. Fordlandia (nombre pegajoso, ¿cierto?) se construyó para que el fabricante de autos tuviera una fuente confiable de un material crudo sumamente importante: el caucho. En 1928 parecía haber una oferta ilimitada de árboles de caucho en la selva amazónica, y en ese entonces, a nadie le importaba el medio ambiente.

Así que todo indicaba que era una buena idea. Los recursos eran abundantes y la mano de obra era barata. El gobierno brasileño estaba feliz de otorgar una concesión a cambio de un porcentaje de las ganancias. La idea era construir una comunidad de 10,000 empleados que disfrutarían de un estilo de vida de calidad, tal como lo hacían los estadounidenses, trabajando para enviar caucho a las fábricas de Ford.

Pero la idea fracasó. Estrepitosamente. ¿La razón?

Los trabajadores que construían la ciudad enfermaron de malaria y fiebre amarilla. La transportación sólo era posible a través de un río cercano porque no había caminos. Los gerentes, que sabían muy poco sobre la agricultura tropical, hicieron cultivos de plantas que pronto se infectaron de hongos y insectos. Y lo que es peor, los trabajadores locales se vieron obligados a comer cosas que no les eran familiares (porque las mandaban de Estados Unidos), a usar credenciales para identificarse, a trabajar largas jornadas bajo el sol, y a vivir en casas al estilo americano. ¡Y no les gustó! ¿Lo puedes creer? De hecho, estaban tan en desacuerdo con esto que las huelgas aparecieron a los pocos años de iniciado el proyecto.

Irónicamente, la aventura entera terminó siendo una pérdida de tiempo: para 1945, el caucho sintético supliría la necesidad de usar caucho natural. A 6 años de iniciado, el nieto de Ford le vendió la propiedad al gobierno brasileño con una pérdida de unos $200 millones de dólares actuales.

Una mala, mala decisión de negocios, ¿cierto?

Pero hay algo que rescatar: hasta los mejores empresarios toman malas decisiones muy seguido. ¿No me crees? Piensa en la “New Coke” o en el “Newton” de Apple, o la Betamax de Sony. Las malas decisiones son parte fundamental de los negocios. Pero hay algo que separa a los empresarios exitosos que toman malas decisiones, del resto. La decisión no mata tu negocio.

Fordlandia definitivamente lastimó el ego de Ford más de lo que lastimó su cartera, pero como ya dijimos, él estaba nadando en una fortuna que valía diez veces más de lo que perdió, ya que la Ford Motor Company estaba en sus mejores años tras la post guerra.

Claro que Ford perdió dinero, pero no perdió su reinado. Hizo lo que cualquier persona de negocios inteligente haría: se arriesgó (un gran riesgo), pero no apostó todo el negocio. Esa es una gran lección que he aprendido en los años que llevo manejando un negocio. Cuando decido invertir en tecnología o en un nuevo producto, o en mejorar un sitio web, siempre me aseguro de poder perder el dinero que voy a invertir. Siempre que escucho que alguien invirtió todos sus ahorros en un nuevo negocio o todo su capital en una nueva empresa, pienso “uh-oh”.

No es algo que Henry Ford hubiera hecho.

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