Por qué Amazon tiene un 'espacio para el fracaso' en su estrategia y por qué tu también deberías tenerlo

Para algunas compañías de hoy, está bien lanzar productos temprano y dejar que lleguen al campo de batalla antes de que estén oficialmente listos para ser escalados.
Por qué Amazon tiene un 'espacio para el fracaso' en su estrategia y por qué tu también deberías tenerlo
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Guest Writer
Founder and CEO, Varidesk
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Amazon domina el mercado minorista con una ganancia bruta que es cinco veces mayor que la de los cinco marcas siguientes, una lista que incluye a Walmart, Target y Costco. Pero el éxito de Amazon no es aleatorio. Las enormes ganancias de este gigante tecnológico son un indicador de que sus inversiones anteriores están dando sus frutos.

Según Eugene Kim de la CNBC, el margen de ganancia bruta de Amazon ha crecido de manera constante en los últimos años y, en el primer trimestre de 2018, alcanzó el 40 por ciento por primera vez después de haberse mantenido obstinadamente alrededor del 30 por ciento desde 2016.

Debido a la visión y estrategia de Jeff Bezos, que se pueden ver en esta carta a sus accionistas, la base sólida que Amazon estableció le permite tener margen para el fracaso, y luego, en última instancia, avanzar a través del uso de prueba y error.

Espera un segundo.

"Error" es una palabra que atemoriza a los emprendedores de todo el mundo, pero solo trata de nombrar una empresa exitosa que no haya tenido un error (o una docena de ellos). Las startups pueden quedar atrapadas en una mentalidad de perfección que requiere que cada pequeño detalle esté perfecto antes de lanzar un producto o servicio. Este tipo de temor, sin embargo, puede descarrilar el impulso y distraer a los empresarios de lo que es más importante.

Bill Gates fue pionero en ese nuevo enfoque cuando Microsoft comenzó rápidamente a lanzar software y permitió a los usuarios finales depuraran el programa para su marca. Así es como funcionan las cosas para algunos startuperos ahora: en sus mentes está bien lanzar productos antes y dejar que se prueben en el campo de batalla antes de que estén oficialmente listos para ser escalados.

Con este objetivo, Microsoft tiene un grupo de evaluadores beta que resuelven los problemas más importantes en las ofertas de productos, pero nada importa si los usuarios finales no compran. Permitirles encontrar los defectos es una excelente manera de promover compromiso.

Esta disposición a exponer las verrugas de un producto imperfecto me recuerda a Mark Cuban, quien ha advertido repetidamente contra el perfeccionamiento de una idea, sobrevalorarla y, en última instancia, complicar un producto antes de su lanzamiento. Si bien necesitas una base sólida, no necesitas la perfección, dice Cuban.

"La perfección es el enemigo de la rentabilidad", frecuentemente dice este emprendedor multimillonario y estoy totalmente de acuerdo.

En última instancia, está bien en una etapa temprana dejar que tus productos y servicios fracasen. La clave está en cómo reaccionas y ajustas tu oferta tras el descalabro.

Hay tres parámetros principales a considerar al construir la base de tu negocio para poder prosperar y no meramente sobrevivir:

1. Primero, cimenta tu negocio principal

En mi empresa actual nos centramos desde el principio en la comercialización de nuestros escritorios de pie. La tendencia se convirtió en un movimiento y nuestro negocio principal se cristalizó. Pero, a medida que hemos crecido, nuestra misión se ha expandido. Ahora queremos ayudar a las empresas a buscar salud, bienestar y un espacio de trabajo activo para sus empleados. Con un negocio central sólido en su lugar, podemos arriesgarnos a introducir servicios nuevos, como la planificación de espacios, que son extensiones naturales de nuestro negocio existente.

Además, nuestra base de clientes tiene hambre y está dispuesta a pagar. Nuestros esfuerzos iniciales nos dijeron que podíamos empujar. Pero primero necesitábamos consolidar nuestro negocio principal.

Tomemos por ejemplo a Richard Branson y su constante innovación. Con Virgin firmemente establecido, Branson aparentemente se sintió cómodo abriendo empresas diferentes como una startup de refrescos y una nueva aerolínea porque podía aplicar lo nuevo que había aprendido de lo antiguo.

2. Conecta con los clientes para conocer sus comentarios

Necesitas constante retroalimentación durante los primeros seis meses de tu negocio, ya que ésta genera impulso. Comunícate con tu base de clientes para averiguar qué piensan las personas de tu producto o servicio y cuánto estarían dispuestos a pagar. Esto te ayudará a realizar los ajustes necesarios a tu (s) oferta (s) principal (es).

Curiosamente, los usuarios a menudo presentan innovaciones en los productos mientras que el crédito se otorga a los fabricantes. El profesor del MIT Eric von Hippel ha señalado que los consumidores desarrollan rápidamente versiones improvisadas de productos para satisfacer sus necesidades específicas, y los fabricantes pueden adoptar esas modificaciones una vez que han visto cómo el producto mejorado se ha puesto al día con un grupo de usuarios. En un estudio de 1,193 innovaciones exitosas, von Hippel descubrió que el 60 por ciento de las mejoras de muchas marcas en el mercado provenía de los usuarios.

He sido testigo de esta dinámica de primera mano, teniendo en cuenta que nuestro producto original pasó por más de 20 revisiones basadas en los comentarios que recibimos de un grupo de consumidores iniciales.

Así que no les tengas miedo a los comentarios. Un producto tiene que valerse por sí mismo. El problema que estás resolviendo o el servicio que estás brindando debe ser obvio, porque no siempre estarás ahí para explicarlo. Obtén la mayor cantidad de comentarios de tu base de clientes que puedas, ya que tu defensa debería ayudar a dirigir tus decisiones futuras.

3. Conoce tus objetivos de escala

Ten en mente un destino específico, pero no necesariamente un camino establecido.

En las primeras etapas de un negocio es de vital importancia utilizar un proceso reiterado que incorpore comentarios y permita la reorientación cuando sea necesario.

El empresario Hamdi Ulukaya es un ejemplo ya que consiguió su fortuna casi accidentalmente. En 1996, el neoyorquino se sintió tan desilusionado mientras compraba queso feta en preparación para la visita de su padre a Turquía que fundó su propia compañía de quesos. Nueve años más tarde, compró una fábrica de yogur y queso obsoleta y decidió aventurarse a vender yogur griego. Llamó a su startup Chobani.

Posteriormente, en 2007 Ulukaya supo que tenía una tremenda oportunidad de escalar. La competencia era prácticamente inexistente y el producto era inmensamente popular en la limitada región donde estaba disponible. Ulukaya creía que la popularidad se traduciría en todo el país, pero las inversiones eran necesarias.Mientras tanto, su éxito fue cada vez más evidente: entre 2005 y 2012, la fuerza laboral de Chobani creció de 40 a 2,000 empleados, y los ingresos anuales pasaron de dos millones de dólares a mil. Esto se hizo posible por el enfoque de Ulukaya en los minoristas masivos: sabía que su producto tendría éxito si la gente pudiera comprarlo en las tiendas de todo Estados Unidos. El resto es historia.

Cuando lancé mi propia empresa pude ver cómo nuestro negocio principal se encendía ante mis propios ojos. Las personas estaban expuestas por primera vez a nuestro producto y pude ver sus reacciones. Tenían preguntas y sugerencias. Se creó publicidad de boca a boca y nos convertimos en un tema de conversación.

Nada de eso hubiera pasado si no hubiéramos identificado nuestro negocio principal y lo hubiésemos colocado como nuestra estrella guía.

Todo lo demás es ruido de fondo.

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