De la quiebra a conseguir 87 millones de dólares de financiamiento: Así fue como la cofundadora de los zapatos de lujo Jimmy Choo salvó su marca

Tamara Mellon se ha enfrentado a muchos desafíos como emprendedora, pero ahora se apega a su visión y a encontrar nuevos niveles de éxito.
De la quiebra a conseguir 87 millones de dólares de financiamiento: Así fue como la cofundadora de los zapatos de lujo Jimmy Choo salvó su marca
Crédito: Cortesía Tamara Mellon
Entrepreneur Staff
Deputy Editor
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Tamara Mellon quería seguir adelante.

La mayor parte de su carrera había sido conocida por una marca: Jimmy Choo, la empresa de zapatos de lujo que cofundó en 1996 y que rápidamente se convirtió en referencia de tacones juguetones y coquetos. Durante 15 años hizo crecer el negocio hasta que su relación con la marca se volvió un tanto agria, haciendo que Tamara se sintiera explotada, subestimada y mal remunerada. Por fin, en 2011, tomó la decisión de irse.

Dos años después, en 2013, estaba lista para lanzar una nueva marca de zapatos. Todo sería diferente (para empezar, pensaba ponerle su nombre), y mientras que el resto de la industria lanza una gran colección cada temporada, ella planeaba lanzar novedades cada mes. Se dio cuenta de que las mujeres no querían ver outfits de otoño en una pasarela en pleno febrero, y luego tener que esperar hasta agosto para comprarlos, y luego esperar a que hiciera frío para poder usarlos. “Pensaba llevar el lujo a una nueva generación” dice.

Al principio, la industria se mostró intrigada. Los inversionistas le entraron con $24 millones de dólares. Las tiendas querían reunirse con ella. Pero se topó con pared, y una y otra vez escuchaba la misma historia: que estaba haciendo las cosas demasiado diferentes. La gente le dijo que el timing no funcionaría, que los envíos mensuales serían imposibles de administrar. “Tenía a tres inversionistas que querían que regresara al calendario convencional y que construyera la marca de Tamara Mellon de la misma forma que había construido la de Jimmy Choo” dice Tamara.

Estaba en una encrucijada. Podía hacer las cosas como siempre se habían hecho, o podía forjarse su propio camino, independientemente de la incomodidad que iba a ocasionar a su alrededor. 

Eligió su propio camino. “Y así fue como terminé en el Capítulo 11 (quiebra en Estados Unidos)” dice.

Pero valdría la pena.

Mellon ha vivido bajo los reflectores toda su vida. La diseñadora nacida en Londres es hija del difunto Tom Yeardye, el doble de Rock Hudson que era además socio de la empresa Vidal Sassoon. Su madre, con la que no se habla mucho, es una exmodelo de Chanel. Su exesposo es heredero del banquero Matthew Mellon y se conocieron en una reunión de Narcóticos Anónimos a finales de los noventa. Todo esto la ha hecho ser un personaje regular de los tabloides ingleses, incluso incursionó durante un tiempo en los medios como asistente del editor de moda de la revista Vogue en su versión inglesa, donde conoció el trabajo del diseñador Jimmy Choo. En 1996, a sugerencia de ella, ambos se asociaron para crear la marca.

Jimmy Choo despegó y le dio a Mellon una versión diferente de celebridad, una versión que ella misma se había ganado y con la que estaba cómoda. Incluso fue nombrada Oficial de la Orden del Imperio Británico por sus contribuciones a la moda. Pero no todo fue halagador en esa época. En 2001 tuvo un desencuentro con Choo que lo llevó a dejó la marca. La década siguiente, la empresa vivió una especie de ping-pong entre accionistas, dejando a Mellon sintiéndose un poco perdida. Cuando finalmente tomó la decisión de irse en 2011, vendió sus acciones por $135 millones.

Entonces empezó a plantearse su siguiente jugada. Quería construir un nuevo tipo de marca, algo que fuera más allá del lujo. Entrevistó a más de 50 mujeres y descubrió que la recompensa instantánea de las compras en línea había cambiado sus expectativas, así que imaginó una marca que pudiera moverse tan rápido como el internet, arrasando con los calendarios de producción y entregando productos adecuados a la temporalidad de cada mes. “Cómpralo el miércoles, úsalo el sábado” dice Tamara.

Mellon se alineó con fabricantes italianos y reunió capital. Construyó un equipo, planeó los diseños, pero no había previsto lo difícil que sería esta estrategia. El problema no eran las consumidoras, sino las tiendas, en especial las departamentales con las que había trabajado cuando estaba en Jimmy Choo. “No sabían cómo recibir mercancía mensualmente. No tenían la planeación financiera para hacerlo, y yo estaba intentando meter un nuevo modelo a través de un sistema muy viejo” dice.

Y el sistema no estaba dispuesto a adaptarse a ella. No importaba que a los directores de una tienda departamental les gustara el concepto de Mellon, su negocio estaba diseñado para funcionar con los lanzamientos de temporada, y no veían razón alguna para cambiarlo. Así que Mellon tuvo que ceder y lanzar sus zapatos (y eventualmente ropa y accesorios) con menor frecuencia: cada tres meses. Los productos levantaron algo de interés, pero las fricciones con los vendedores siguieron. Ella se mantuvo firme e insistió, pero ellos se siguieron resistiendo.

Para 2015, la fricción había dañado a la marca. Mellon necesitaba reunir más capital, pero tenía que ser una ronda baja porque los inversionistas sentían que el valor de su empresa había disminuido. En lugar de aferrarse a lo que venía haciendo, comprendió que esta era una oportunidad para hacer un cambio. Dejaría de enfocarse en las tiendas y construiría un modelo de venta exclusiva de manera directa. Así podría lanzar sus productos con la frecuencia que ella quería y reducir a los intermediarios, lo que le permitiría ajustar sus costos y precios.

Los inversionistas no estuvieron de acuerdo porque querían seguir las reglas de las tiendas. Ella se negó. “Yo sabía que mi visión era correcta, que sólo necesitaba algo de ayuda”. Así que hizo una jugada riesgosa. 

Se acercó a una firma de capital de riesgos llamada New Enterprise Associates (NEA) que había mostrado interés previamente en su modelo de venta directa, y resultó que seguían interesados. “Tamara es poderosa… su trayectoria con Jimmy Choo la respalda” dice Tony Florence, socio de NEA. Y él vio lo mismo que ella había notado: las ventas digitales eran el segmento de mayor crecimiento en zapatos de lujo, pero tenían menos del 10% del mercado. Tony estaba dispuesto a apostarle a la capacidad de Mellon de aprovechar esa oportunidad.

Ahora sólo tenía que deshacerse de sus contratos y acuerdos previos. En diciembre de 2015, se declaró en bancarrota y despidió a 30 de sus empleados. También presentó un plan para reestructurar y relanzar la marca, manteniendo el nombre. Cuando salió de la quiebra, NEA estuvo ahí para ayudarla con $16.8 millones de dólares en una ronda serie A. Por fin, Mellon era libre del pasado… En gran medida.

Imagen: Cortesía de Tamara Mellon

Cuando la marca Tamara Mellon estuvo lista para ser reconstruida, Tamara Mellon (la persona) se dio cuenta de que necesitaba a alguien a su lado. “Quería una CEO mujer, alguien que fuera creativa y que tuviera experiencia en empresas de tecnología e e-commerce” dice. Sus inversionistas le sugirieron a Jill Layfield quien acababa de salir de Backcountry tras 12 años de trabajo en esta empresa de comercio electrónico, misma que hizo crecer hasta generar $515 millones de dólares en ganancias. Layfield, que tenía ofertas de más de 42 empresas, aceptó reunirse con Mellon, pero no estaba del todo convencida. 

“No tenía una buena opinión de ella” dice Layfield refiriéndose a lo que pensaba antes de conocer a Tamara. “Había leído su autobiografía. La había googleado, había pedido referencias y no escuché cosas buenas. Honestamente, lo que más me preocupó fue el libro. Pensé: ¡Se mete en problemas todo el tiempo! ¿Está loca? ¿Será grosera? Esperaba encontrarme con El diablo viste a la moda”.

Sobre el libro: se llama In My Shoes, y Mellon lo escribió justo después de salir de Jimmy Choo y describe su tiempo en la empresa como una lucha de poder entre ella y el equipo (de puros hombres) administrativo que instituyó PE. Es una serie de traiciones y conspiraciones, la mayoría contra Tamara, y aunque muestra la imagen de una mujer subestimada también la pinta como alguien necesitada de señalar culpables.

Sin embargo, cuando se conocieron en persona, Layfield descubrió que Mellon no tenía nada que ver con esa narradora desesperada de su biografía. “Tamara fue muy cálida y humilde cuando discutimos la primera versión del negocio. Sabía lo que no había funcionado y lo que tenía que hacer para que funcionara” dice Layfield.

Layfield se apuntó como cofundadora y CEO y Mellon como directora creativa, y juntas se pusieron a trabajar. A primera vista, son un par bastante extraño. Mellon es cálida y piensa bien lo que quiere decir antes de decirlo mientras que Layfield habla fuerte y sin filtros. Mellon viene de la industria del lujo, Layfield se pasó 12 años vendiendo equipo para escalar.

Pero encontraron un punto de encuentro como mujeres de negocios y como madres de niñas jóvenes. Ambas notaron la oportunidad de construir una empresa que respaldara a otras mujeres, empezando en su oficina y yendo mucho más allá. Con esta perspectiva en mente, el cuidado a sus empleados se convirtió en algo más que garantizar la equidad y las políticas de maternidad y paternidad (que también hicieron), pero se enfocaron más en hacerlos sentir escuchados, y esto pasaba por deshacerse de viejos hábitos.

Layfield motivó a Mellon a poner su escritorio en un lugar común, en medio de todos. Por su parte, Mellon había pasado toda su vida profesional con una oficina enorme en una esquina y dos asistentes en la puerta, pero accedió a intentarlo, y descubrió que obtenía más de este flujo de trabajo y de la plática con su equipo. Poco después abrieron un canal de Slack titulado “Ideas locas” en el que se podía hablar sin prejuicios y sin miedo a ser juzgado, y de ahí han salido ideas increíbles para la marca. “Alguien sugirió que permitiéramos a los clientes regresar los zapatos cuando quisieran, sin tiempo límite, y lo hicimos. El lujo conservador es intimidante, y nosotros queremos que la gente se sienta bienvenida” dice Mellon.

Cuando sus investigaciones encontraron que la compradora de Tamara Mellon es una mujer igual a las que construyen la empresa (enfocada en su carrera y con un ojo puesto en la C-suite), el equipo se puso a pensar en lo que ellas querrían de una marca como consumidoras, más allá del producto o servicio.

“Mi hija tiene 17 años” dice Mellon. “¿Cómo se ve su futuro? Va a tener 50 años antes de que se cierre la brecha salarial. Jill y yo pensamos en lo que realmente nos importa y eso es sueldos igualitarios y salud para las mujeres”.

El equipo pensó en ideas para subirnos a esas conversaciones de manera genuina. Algunos esfuerzos fueron simples, como ofrecer un 20 por ciento de descuento en Equal Pay Day (Día por la equidad salarial), y otros mucho más complejos como manejar camionetas brandeadas con “Love Your Mellons” alrededor de Los Ángeles ofreciendo mastografías gratuitas.

“No queremos que el ‘feminismo’ parezca una estrategia de mercadotecnia” dice Layfield, que tiene el silencioso hábito de regalar zapatos a las mujeres que ve en las noticias, como a las que se enfrentaron con el entonces senador Jeff Flake en un elevador tras mostrar su apoyo a Brett Kavanaugh en su contienda por ser juez de la Suprema Corte de Justicia. Y luego, elevando su voz a un grito falsamente histérico, dijo: “No queremos ser esa marca que dice: Queremos empoderar a las mujeres porque el empoderamiento y el feminismo necesitan empoderarse… ¿Ya dije empoderar?

Hasta ahora, los experimentos han tenido resultados, tanto en medios ganados como en retroalimentación de sus usuarias. Lo nota en diferentes canales, como en Instagram, donde una seguidora les puso: “Empecé a ver su feed de manera ocasional, y ahora entro todos los días. No sólo por los zapatos, sino porque cada mañana hay palabras que motivan… Me hacen querer trabajar con más ganas”.

Hoy en día, la marca Tamara Mellon tiene a 42 personas, 35 de las cuales son mujeres. Tom Dean, su director de Tecnología, es uno de los siete hombres que tiene el equipo. Y lo han educado.

“Las chicas me dicen cuando estoy siendo un imbécil” dice. “Estábamos trabajando en una venta de muestras dañadas, y dije ‘chicas, no hagan de esto una pelea de gatas’. Y Caitlin Bray (la directora de mercadotecnia) me miró y dijo ‘No seas un imbécil misógino’. Y dije… OK, tiene razón”.

En marzo, cuando la marca tuvo un evento en Washington D.C. por el Equal Pay Day (Día por la equidad salarial), Dean habló sobre sus jefas en Instagram.

“Mi mamá crió a seis hijos, y la vi batallando para pagar la renta” dice. “Ahora, cuando platico con ella, en lugar de hablar sobre cómo gano dinero haciendo contenido, siento que estoy haciendo una diferencia real. Y con suerte generaremos un impacto en alguien, en algún lugar”.

Dos años y medio después del relanzamiento, la visión de Mellon ha tomado forma. Vende un zapato de lujo a casi la mitad del precio que su competencia. Tamara trata bien a su equipo y a sus clientes (¡hacen reparaciones gratuitas durante dos años!). Tiene una tienda en Los Ángeles con planes de expandirse a cinco más para 2021. Han reunido millones, pero aún hay trabajo por hacer y gente a la que ganar.

“Es duro cuando la gente te dice que no… y vas a escuchar ‘no’ muchas veces” dice Layfield. Era marzo, y las cofundadoras estaban en Nueva York levantando capital en su Serie C. Independientemente de la retroalimentación positiva, Layfield dice que la experiencia es una montaña rusa. “Parece como si estuviéramos saliendo con alguien, y de repente nos desnudamos en la cama y escuchamos un ‘Ohhhh, ewwww… ¡no!’ Y ahí estamos, tratando de recuperar nuestra ropa del piso”. (A mediados de junio la empresa anunció una ronda de $50 millones puesta por la firma Centricus, ubicada en Londres, elevando el total del financiamiento a $87 millones de dólares).

Idealmente, la Serie C será su última ronda de financiamiento ya que esperan estar a flote para 2021. Y están emocionadas porque la marca siga evolucionando para el futuro, usando nueva tecnología e innovando en sus procesos de ventas.

Por ejemplo, el año pasado la marca se unió al Chat de Negocios de Apple que permite a los clientes hablar con las empresas a través de iMessage, como si estuvieras hablando con un amigo. “Ochenta por ciento de nuestro negocio es móvil, y 80 por ciento de ese público está en dispositivos iOS” dice Dean. “Hemos visto que 25 por ciento del total de nuestra actividad migró a esa plataforma”.

Y recopilan muchísima información: seis millones de datos al día, una combinación de retroalimentación de ventas, devoluciones y estadísticas, y todo lo usan para generar los próximos diseños. Y esto les está dando resultados: 35 por ciento de sus ventas vienen de usuarios que ya han comprado anteriormente.

También están trabajando para construir la primera gran visión de Mellon, lanzando colecciones más a menudo que el estándar de la industria. La empresa ha logrado reducir sus tiempos de producción y entrega a tres meses (en las tiendas tradicionales se llevan hasta seis), pero quiere hacerlo aún más rápido y de manera más inteligente, reduciendo el desperdicio de materiales. “Si lanzamos cinco estilos al mes con una producción pequeña, vemos como reacciona la gente, ¿y luego hacemos una orden con los que más han gustado? Reduciríamos el número de pares que sobran” dice Mellon.

Sin embargo, los retos continúan. Aún tienen que perfeccionar el arte de contratar gente. Están trabajando en dar a conocer la marca (Tamara Mellon tiene unos nada despreciables 162,000 seguidores en Instagram, pero Jimmy Choo tiene 10.3 millones). Y están luchando para explicar los precios de su modelo de ventar directo sin parecer una marca de descuentos.

Pero mientras sus clientes sean felices, ellos son felices. “No somos los favoritos del mundo del lujo, pero estamos en paz con esa idea” dice Layfield. “No podemos enfocarnos en ser parte de esa comunidad, sino que tenemos que construir nuestra propia comunidad”.

Y eso está bien para Mellon. Esa comunidad es lo que ha luchado por dejar atrás. Y ahora, muchos años después, por fin siente que lo logró. “Venía de una industria en la que estaba bien ser cruel, pero ahora siento que mi forma de pensar sobre cómo manejar un negocio tiene validez. Puede que ésta sea la mejor empresa en la que he trabajado” dice Mellon.
 

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