Nunca desprecies lo que se cuenta dentro de tu organización: El primer storyteller es tu empleado

Muchas organizaciones desconocen el gran poder de las narrativas internas para persuadir, retener el talento y hacer las cosas mejor. O, lo que es lo mismo, crear sentido.
Nunca desprecies lo que se cuenta dentro de tu organización: El primer storyteller es tu empleado
Crédito: Depositphotos.com

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Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Aquí te expongo tres casos. Seguro que reconoces alguno.

Primero. El CEO de una pyme está angustiado. Sus objetivos de ventas no se cumplieron y los dueños le presionan: “¡Vende más!”. Siente que lo ha intentado todo pero que nada ha funcionado: invertir en publicidad, renovar la web comercial, rediseñar el packaging, hasta dictar argumentarios para que sus vendedores los reciten de memoria. Pero las conversiones no llegan. Algo no hace bien y no sabe qué es.

Segundo. Al fundador de una ingeniería de software le faltan horas y manos. Su firma se muere de éxito. Vende tanto que no encuentra a los ingenieros necesarios. El mercado de las apps y el e-commerce ha crecido más que el número de especialistas disponibles y los salarios están por las nubes. La empresa paga sueldos inferiores a la competencia. Además, la presión diaria es tan elevada que los ingenieros tienen incentivos para irse y salir ganando. El fundador se pregunta si puede hacer algo para retener el talento. ¿Podrían los ingenieros ser más felices aquí que en otro lugar?

Tercero: Una compañía de transportes tiene la exclusiva del reparto y recogida de una gran multinacional del e-commerce. El negocio es lucrativo y puede durar. Pero la multinacional cancela el acuerdo por las múltiples quejas de los usuarios: “el transportista me llegó tarde a casa”, “me entregaron el paquete roto”, “no recogieron mi devolución a tiempo”, “nunca responden al teléfono”…

Tras preguntar, la directora averigua que el empleado más antiguo del almacén, el hombre clave, se jubiló y quienes le sucedieron no saben lo necesario. El conocimiento se ha evaporado. Y la culpa es de la dirección, pues nadie se acordó de anotar ese saber y transmitirlo.

Tres formas de tratar los relatos que cuentan los empleados

Muchos pensadores definieron las organizaciones como la suma de las personas que en ellas trabajan. Y estas acumulan conocimientos, aprendizajes, recuerdos e interacciones con otras personas dentro y fuera de la organización. Los psicólogos Joan Quintana y Arnoldo Cisternas, del Instituto Relacional, dicen en su libro Relaciones Poderosas que [todos] “somos el resultado de nuestra propia historia, de qué hemos vivido y con quién lo hemos vivido”. Pero cuando esas historias se menosprecian sucede como cuando se golpea con un martillo la máquina más cara de la fábrica: el sistema se rompe. Aunque no en estos términos, Díaz, Drapkin, García y Povill lo cuentan en su libro La Empresa Total. Los tres casos mencionados son reales y comparten un mismo problema: sus líderes (y sus personas) no aprovecharon el poder de los relatos internos.

Los académicos llevan años advirtiendo de la relación positiva entre el Storytelling y las personas, o entre la narrativa y el liderazgo o el cambio en la cultura organizativa. Dicen que hay que aprovecharla. En la práctica, sin embargo, se dice que existen tres tipos de organizaciones, según sea la consideración por los relatos de sus empleados:

A) Las que imponen un relato de manera vertical, en sentido top-down. Son aquellas en las que un alto directivo, o comité que “piensa por todos”, decide la versión de la historia que todo el mundo debe saber y recitar. Y tal versión aplica a todo tipo de comunicaciones formales (argumentarios de venta, notas de prensa, memorias de resultados, informes de sostenibilidad, redes sociales e, incluso, textos de los contratos o instrucciones del producto) e informales.

Suelen ser organizaciones de liderazgo férreo incapaces de escucharse a sí mismas y que, por igual razón, se vuelven sordas ante el mercado. Desprecian el relato de los empleados para sustituirlo por una versión oficial y eso, a la larga, las convierte en insensibles ante el cliente interno y, luego, ante el cliente externo. Aquí se inscribe el primer caso.

B) Las que no tienen el menor interés por ningún relato interno. Son muchas. Ignoran que los empleados tienen una capacidad única para aportar valor al negocio a través de sus narrativas acerca del día a día y sobre lo común y corriente. Nunca han considerado ese saber como un activo valioso y no han hecho nada por recogerlo o difundirlo.

Cuando el mercado les es favorable, todas las sensaciones son buenas. Pero cuando el entorno cambia, llegan las convulsiones: un empleado se jubila (o es despedido) y nadie le pide que comparta su saber. Se pierden vivencias y valores. Quien le sustituye no los conoce ni los traslada a los productos o servicios. Y el público acaba por no reconocer a esa marca. Encaja aquí el tercero de los casos.

C) Las que se esfuerzan por coconstruir un relato. Son escasas. Pero también las más prometedoras y con mayor capacidad de adaptación. Saben destinar el tiempo y los recursos para que todas las personas de la organización puedan hablar y ser escuchadas. No se trata de hablar por hablar, para eso ya está la máquina de café. Es compartir puntos de vista acerca de la organización y los muchos aspectos del día a día. Cada cual cuenta su función, sus expectativas y sus necesidades para lograrla. Cada cual sabe la función, expectativas y necesidades del otro. De todos los otros.

Como explica el consultor en estrategia e innovación Xavier Marcet, estas son las organizaciones que aportan sentido a sus integrantes. Por lo menos, las que dan mejor respuesta a preguntas tan incómodas como: “¿Por qué me estoy matando a trabajar aquí, cuando me pagarían más en la competencia o sería más feliz quedándome en casa?”. El fundador del segundo caso haría bien en tenerlo en cuenta.

Conocer el relato de tus empleados es amar el relato de tus clientes

Dirás que estas últimas son organizaciones imposibles o difíciles de encontrar. Error: en diciembre pasado, en el Harvard Business Review, Michael O’Malley combinaba los rankings de dos conocidas revistas para identificar las compañías más prometedoras de los próximos años. Mira por dónde, todas se caracterizan por poner a sus empleados y a sus expectativas (es decir, a sus relatos) como la primera de sus prioridades.   

Dar voz y tiempo a los empleados de tu organización, además de recoger, almacenar y distribuir ese conocimiento, es más que un ejercicio de democratización. No se trata de colectivizar las decisiones, ni de delegar el liderazgo –que para eso ya estáis los líderes. Se trata de crear, participativamente, una visión común de lo que tu organización quiere ser en el futuro; de narrar una imagen en la que todo integrante tenga su rol y su razón de estar, para que todos se vean reconocidos en ella y quieran construir el proyecto, sean cuales sean los sacrificios o éxitos que estén por venir.

Este tipo de narrativas, documentadas y compartidas, logran que los know hows no se evaporen ante los cambios (caso 3), que los empleados prefieran tu organización a otra en la que les paguen incluso mejor (caso 2) y que tus productos y servicios salgan al mercado aludiendo directamente a la historia en la que viven tus clientes (caso 1). Porque, finalmente, esforzarte en conocer y comprender los relatos de tus empleados también es aprender a entender y amar el relato de tus clientes.

Epílogo. ¿Cuál es tu caso?

Los relatos que cuentan los empleados, ante cualquier situación, desde la más trascendente a la más modesta, deberían ser más tenidos en cuenta. Primero, porque reflejan aspiraciones, desafíos o miedos que, ciertos o no, son legítimos. Segundo, porque, para bien o para mal, son versiones más creíbles que las que expresa tu memoria anual de resultados: tus clientes las aceptarán más y mejor. Así que ¿en qué caso te encuentras y en qué caso te gustaría estar?

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