¿Qué son las organizaciones ambidiestras? Esta es la razón por la que son indispensables en un proceso de innovación

Este tipo de empresas son capaces de desarrollar nuevos modelos de negocio a la par de operan eficazmente.
¿Qué son las organizaciones ambidiestras? Esta es la razón por la que son indispensables en un proceso de innovación
Crédito: Depositphotos.com

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Todo el mundo habla de innovación, sin embargo, pocos tienen claro como desarrollar proyectos innovadores en su organización. Si no se tienen bases claras se terminará desenfocado y poniéndole el nombre de “innovador” a muchos proyectos que caen en la irrelevancia por el nulo impacto que tienen en el resultado y la estrategia de las empresas.

Una de las mayores dificultades en los proyectos de innovación radica en no separar claramente sus esfuerzos para innovar de los que realiza para la operación ordinaria que esta enfocada en la explotación del modelo de negocio actual.

Cuando una organización está verdaderamente decidida a transformarse y a contar con una máquina interna de renovación, busca diseñar una organización ambidiestra que sabe combinar por una parte la ejecución eficaz de su modelo actual con el descubrimiento de oportunidades.

Cinco pilares de las empresas ambidiestras

Las empresas que logran desarrollar proyectos con éxito suelen atender cinco elementos claves que incrementan sus posibilidades de lograrlo:

1) Equipo de proyectos. Dependiendo de la organización puede ser una persona o un equipo especializado en el desarrollo de proyectos y en la gestión de un portafolio sí es el caso de que tengan más de un proyecto. De preferencia este equipo de proyectos no debe tener responsabilidad operativa porque lo más probable es que su carga de trabajo y su foco sea un impedimento de fondo para el desarrollo de ideas fuera del corebusiness.

El desarrollo de cada uno de los proyectos del portafolio debe quedar a cargo de equipos multidisciplinarios donde podrán participar personas que colaboren en distintas áreas de la organización que puedan aportar por su conocimiento técnico, con un conocimiento básico de métodos ágiles y con un mínimo de competencias blandas que favorezcan su desempeño

2) Modelo de trabajo. Sin un modelo de trabajo que permita avanzar periódicamente, los proyectos suelen quedar sometidos al ritmo del día a día y terminar ahogados en la irrelevancia desde la perspectiva de la visión actual. Un modelo de trabajo común en los equipos de innovación es SCRUM, que comenzó en el desarrollo de software pero que se ha extendido a proyectos de otras naturalezas.

3) Métodos adecuados. No existen métodos mágicos, cada uno tiene su propósito y su etapa. Cuando te venden un método como “El Método” será buen motivo para desconfiar de él. En la práctica los métodos se amalgaman con diferentes propósitos según el proyecto y su etapa, pero algunos se han vuelto prácticamente indispensables para cualquier intrapreneur que quiera desarrollar su función de forma eficaz: Design Thinking, Customer Development y Lean Startup. También se ha vuelto indispensable contar con una buena base de Scrum y de Growth Hacking.

Un concepto que conviene señalar, es el concepto del MVP que, aunque algunos autores difieren ligeramente en su concepto, es indispensable para probar realmente en el mercado cuando un producto/servicio están listos para comenzar el esfuerzo comercial sistemático. Es esa versión lo suficientemente completa para comenzar el esfuerzo comercial continuo y terminar de validar y/o pivotear antes de su proceso de explotación.

4) Presupuesto. Sin presupuesto independiente de la operación, será muy difícil hacer cualquier gasto necesario por pequeño que sea; sin la gasolina suficiente, ni el mejor auto, ni el mejor piloto podrán avanzar ni llegar a la meta.

5) Métricas. Los proyectos y los portafolios necesitan métricas para saber si se van cumpliendo los objetivos trazados o no. Es importante señalar que las métricas para el desarrollo de proyectos poco tienen que ver con las métricas clásicas de una empresa en funcionamiento. Querer analizar rentabilidad futura de un proyecto en fase temprana será similar a pedirle a Cristóbal Colón un mapa para llegar a América antes de salir de España en su primer viaje, parafraseando a mi buen amigo Néstor Guerra.

Los proyectos deben atender métricas que arrojen evidencias sobre la validación de cuatro aspectos claves en todo proyecto: deseabilidad, factibilidad (técnica), viabilidad (económica) y adaptabilidad al entorno.

Desarrollar proyectos rentables con perspectivas de crecimiento para una organización es algo más que tener buenas ideas. De nada sirve una lista de buenas ideas sin herramientas y capacidades para convertirlas en realidad. No es un asunto de suerte, es un asunto de método y de aprender de los errores para construir sobre ellos.

Las organizaciones que desarrollan esta capacidad de construir por sí mismas su futuro desarrollando sus nuevos modelos de negocios, a la par de operan eficazmente su modelo actual son las organizaciones ambidiestras. El mundo de la empresa avanza hacia allá.

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