Ahora todos somos empresas SaaS: el verdadero trabajo comienza después de la venta

Una buena solución SaaS puede tardar mucho en realizar su potencial, pero cuando lo consigue, es casi imposible desplazarlo.
Ahora todos somos empresas SaaS: el verdadero trabajo comienza después de la venta
Crédito: Depositphotos.com

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Por Joe Haslam, director ejecutivo del Owners Scaleup Program en IE Business School. Puedes seguirlo en Twitter en @joehas

Ahora hay dos tipos de empresas en el mundo, las que saben que son una empresa SaaS (las siglas en inglés de Software as a Service o Software como un Servicio), y las que no lo saben todavía. Este es el mensaje que llevo mucho tiempo transmitiendo a los participantes del Owners' Scaleup Program en IE Business School. Si acaso, la pandemia del coronavirus (COVID-19) ha reafirmado mi opinión de que esta es la senda que deben seguir todas las empresas.

SaaS y yo tenemos una larga historia. Hace veinte años, en el apogeo de las dot.com, dejé el mundo de la consultoría empresarial. Junto con otros cinco compañeros, fundamos Marrakech, una solución SaaS para resolver los problemas back office del e-procurement. La compañía recaudó 75 millones de dólares en capital riesgo y llegó a tener más de 250 empleados antes de venderse. Ni siquiera las personas que trabajaron allí me creen cuando les digo que el software que desarrollaron sigue funcionando hoy en día. La lección aquí es que una buena solución SaaS puede tardar mucho en realizar su potencial, pero cuando lo consigue, es casi imposible desplazarlo.

Luigi Mallardo

Entonces, ¿qué es el Software como un Servicio (SaaS)? Aquí me dirijo a Luigi Mallardo, el profesor que imparte las clases de SaaS en el Owners Scaleup Program. El error, me dice, es pensar sólo en la implantación técnica del software que se ejecuta en la nube. El truco es pensar en el SaaS como una forma de pensar. No es tanto lo que se necesita para configurar una plataforma SaaS, sino lo que te permite hacer esa plataforma. No se trata tanto de vender un producto, sino de conseguir un cliente para toda la vida al ofrecerle una experiencia extraordinaria. El verdadero trabajo comienza después de la venta.

Una de mis aficiones son los deportes de riesgo. Me encanta el alpinismo. Paso una cantidad de tiempo exagerada leyendo Gearguy en la revista Outside. ¡La chaqueta hardshell de Arc'teryx del año que viene será más ligera! ¿Lowe Alpine va a fabricar una mochila de veinticinco litros sin el molesto bucle cruzado? Esto no significa nada para un excursionista de fin de semana, pero para un alpinista, estos detalles son muy, muy importantes. Y cuando sale algún producto nuevo, la pregunta es cuál es el mejor sitio para comprarlo. Vuelvo loca a mi esposa controlando los precios de la tienda outlet de The North Face en las afueras de Madrid.

¿Pero qué pasaría si decidiera ser como Alex Honnold y sólo utilizar productos de The North Face? ¿Y si TNF fuese como Netflix, en el sentido de que a cambio de abonarles una cuota mensual, yo tuviera acceso a una experiencia muy superior a la de sus clientes minoristas? Si pudiera hablar con sus diseñadores de productos sobre lo que me gusta y lo que no me gusta, podría ayudarles a diseñar los productos del futuro. Si estuviera dispuesto a darles algunos datos sobre cómo utilizo sus productos, con el tiempo ellos sabrían lo que necesito antes de saberlo yo.

Una buena primera pregunta cuando doy una clase magistral es "¿Cómo se hizo rico Warren Buffet?" Todo el mundo sabe que es un value investor, pero bastante menos gente sabe en qué sectores ha invertido. Al menos una de las respuestas es el sector de los seguros. Buffett ha dicho que si no hubiera adquirido una aseguradora "Berkshire tendría suerte de valer la mitad de lo que vale hoy en día". ¿Y por qué? Por las "primas predecibles y recurrentes". El sabio de Omaha estaba metido en los modelos de negocio SaaS incluso antes de que existiera la nube.

En casi todos los sentidos, el minorista irlandés Primark ha hecho lo que cualquier profesor de una escuela de negocios aconsejaría. Experimentar hasta encontrar una fórmula y luego reproducirla hasta excluir todo lo demás. Esto permite crecer exponencialmente. Cuando los analistas destacaban al minorista británico de moda y cosmética online ASOS, Primark mostraba las colas en el exterior de sus tiendas en las principales calles de Europa. Entonces llegó la pandemia del Coronavirus (COVID-19) y todas sus tiendas tuvieron que cerrar. Sin ningún canal online, sus ventas pasaron de 650 millones de libras al mes a cero. C-E-R-O.

Jason Lemkin

La fase de expansión de un negocio es lo que se produce después de encontrar un modelo de negocio escalable que se puede replicar a través de la experimentación. Los beneficios provienen, sobre todo, de la estrecha integración de un ERP (las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning o Sistema de planificación de recursos empresariales) con una plataforma SaaS. Requiere paciencia y tiempo, pero el resultado son ingresos regulares, baja rotación y altos márgenes que crecen cada año. Un excelente texto de referencia para los recién llegados a este campo es el libro de Aaron Ross y Jason Lemkin From Impossible to Inevitable: How SaaS and Other Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue, publicado en 2016.

A Jason le gusta conversar sobre el auge de los decacornios SaaS: más de 20 compañías con un valor de $5 mil millones o más. Estos decacornios son: Salesforce 180.000 millones de dólares, Shopify 90.000 millones de dólares, ServiceNow 70.000 millones de dólares, Zoom 48.000 millones de dólares, Atlassian 45.000 millones de dólares, Workday 40.000 millones de dólares, Square 35.000 millones de dólares, Veeva 30.000 millones de dólares, Twilio 29.000 millones de dólares, RingCentral 23.000 millones de dólares, DocuSign 24.000 millones de dólares, Okta 23.000 millones de dólares, Datadog 22.000 millones de dólares, Slack 17.000 millones de dólares, CrowdStrike 17.000 millones de dólares, Coupa 15.000 millones de dólares, MongoDB 13.000 millones de dólares, Wix 11.000 millones de dólares, Dropbox 9.000 millones de dólares, Cloudfare 9.000 millones de dólares, Zendesk 9.000 millones de dólares, Avalara 8.000 millones de dólares, Hubspot 8.000 millones de dólares, y Five9 7.000 millones de dólares. ¡Y esto es solo el principio! Los verdaderos beneficios llegarán cuando el mundo del software se conecte con el mundo físico. Al igual que en el caso de Apple, las tiendas también desempeñan un papel en este sentido.

Scott Galloway es profesor de marketing en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Quizás lo conozcas de su podcast bisemanal con Kara Swisher en Vox, del programa semanal Prof G o de su nuevo programa No Mercy, No Malice en VICE TV. A Scott le encanta los "paquetes de ingresos recurrentes". Argumenta que en el fondo los consumidores quieren MENOS, y no MÁS opciones en sus ajetreadas vidas. Están dispuestos a apostar por una marca el 99% de las veces si creen que esa marca no les va a fallar. Es en realidad una extensión de la metodología de Clay Christensen de los "trabajos por hacer". En sectores como los medios de comunicación, la ropa, los viajes y la salud, todos queremos que alguien haga el "trabajo" por nosotros. A cambio de una cuota mensual y tu participación a través de una aplicación el "temor a perderte algo" desvanece. Tal vez sea mejor una chaqueta impermeable de otra empresa, pero nadie nunca se ha reído de alguien por llevar ropa de The North Face.

Cuanto más llamaba a los anteriores participantes del Owners Scaleup Program para saber cómo les iba, más veía que los desafíos a los que se enfrentaban seguían siendo los mismos. Siguen sin tener ingresos predecibles y recurrentes, no hay una verdadera fidelización de los clientes, no hay información que permita tomar decisiones sobre los productos del futuro. Estoy pensando en un caso en particular. Llamémosle Pierre (porque ese es su nombre). Pierre ha tenido éxito en la mayoría de las cosas que ha hecho, pero nunca ha tenido que enfrentarse a algo como el Coronavirus (COVID-19). Comenzó la llamada poniéndome al día, pero luego salieron a relucir los problemas de siempre. Cuando se acabó el tiempo, me dijo que la llamada había sido muy útil, y me pregunto ¿cuándo podemos volver a hablar? Le dije, "Pierre, tío, te quiero, pero no estoy enamorado de ti. Llámame cuando estés listo para admitir que eres una empresa SaaS, hasta entonces no me hagas perder el tiempo."

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