როგორ დავგეგმოთ სტრატეგიული ცვლილებები?

ახალი ნორმა შეიძლება ნიშნავდეს, რომ გარკვეული ცვლილებების განხორციელებაა საჭირო
როგორ დავგეგმოთ სტრატეგიული ცვლილებები?
ფოტო: Pixabay

Grow Your Business, Not Your Inbox

Stay informed and join our daily newsletter now!
6 min read

You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.

”ის არსად მიდის და ჩვენ უნდა ვაღიაროთ ეს რეალობა”. სწორედ ეს განუცხადა მაღალტექნოლოგიური სტარტაპის აღმასრულებელმა დირექტორმა და დამფუძნებელმა (რომელსაც 180 თანამშრომელი ჰყავს),  ივლისის დასაწყისში ხელმძღვანელ გუნდს იმაში დასარწმუნებლად, რომ COVID-19-ის პრობლემის  მოსაგვარებლად სტრატეგიის შეცვლა იყო აუცილებელი.

იქამდე, სტარტაპის ხელმძღვანელობა ნაბიჯ-ნაბიჯ ცდილობდა COVID-თან დაკავშირებული სხვადასხვა ხანძარების ჩაქრობას: მომარაგების ჯაჭვის მოშლა იქნებოდა ეს, გაუქმებული შეკვეთები, თუ თანამშრომლების პრობლემები, რომლებსაც სახლიდან მუშაობასთან დაკავშირებული სირთულეები ჰქონდათ, ან ბავშვების ან მოხუცი ნათესავებისთვის სჭირდებათ მოქნილი გრაფიკი.

აღმასრულებელი დირექტორი ზოგადი სურათის დანახვისას მიხვდა, რომ კომპანია არასწორი მიმართულებით მიდიოდა. საბჭოს ერთ-ერთმა წევრმა ჩემს მიერ ახლახანს გამოქვეყნებული წიგნის წაკითხვა ურჩია იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა შეეცვალა კომპანიას სტრატეგიული მიმართულება, რომ COVID-თან ადაპტაციაც გამხდარიყო შესაძლებელი და პანდემიის შემდეგი პერიოდისთვის მუშაობის დაგეგმვაც.

აღმასრულებელმა დირექტორმა სწრაფად წაიკითხა ეს წიგნი  და ხელმძღვანელთა გუნდი დაარწმუნა, რომ COVID-ით გამოწვეული პრობლემების მოსაგვარებლად კომპანიას სტრატეგიული მიმართულება უნდა შეეცვალა. მან თავის აღმასრულებელი თანაშემწეს სთხოვა ჩემთან დაკავშირება და სემინარის ორგანიზება სტრატეგიის შეცვლის საკითხებზე, რომელიც პანდემიასთან ბრძოლას მიეძღვნებოდა. ეს ჩემთვის ამ ტიპის ცხრიდან უკვე  მეექვსე სემინარი გახდა იმ დღეს. ამ სტატიაში შეჯამებულია ჩემი გამოცდილება, რომელიც მთელ რიგ კომპანიებს დაეხმარა ჩვენს ახალ  არანორმალურ რეალობას შეგუებოდა, მათ შორის,  ხუთ სტარტაპს, სამ ბაზარს და Fortune 300-ში შემავალი ერთ ერთი კომპანიის ბიზნეს განყოფილებას.  

მოსაზრებები რთული ბიზნეს მოდელის შესახებ

როგორც წესი, ორგანიზაციის ბიზნეს მოდელის შესაფასებლად გადადგმული პირველი ნაბიჯი შეხედულებების გადაფასებაა. ეს იმას ნიშნავს, რომ თავდაპირველად  ხელმძღვანელ გუნდთან უნდა დაინიშნოს ხანმოკლე შეხვედრები, და პრობლემები განიხილონ, რომლებსაც ისინი ეჯახებიან.  

მაგალითისთვის, საწარმოო სტარტაპი განვიხილოთ, რომელიც ახალი პრობლემის წინაშე აღმოჩნდა მაღალტექნოლოგიური პროდუქციის გაყიდვისას. კომპანიას რეალურად გაუჭირდა მოთხოვნის დაკმაყოფილება იმ პროდუქტებზე, რომლებიც ადრე თავისი უმაღლესი ხარისხით იყო ცნობილი და  თაროდან ელვის სისწრაფით ქრებოდა.

ახლა, სტარტაპის გაყიდვების გუნდმა განაცხადა, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეიცვალა. ბუღალტრული აღრიცხვა უფრო მეტ ზეწოლას ახდენდა ოპერაციების მენეჯერებზე, იმის დასამტკიცებლად, რომ პროდუქციის ხარისხი ინვესტიციების საკმარის რენტაბელობას განაპირობებდა.  განა არ შეეძლოთ გაცილებით დაბალი ღირებულების ვარიანტები მოესინჯათ?

მიუხედავად იმისა, რომ სტარტაპმა ინოვაციებში ჩადო ინვესტიცია, რომ მაღალტექნოლოგიური პროდუქციის ხარისხი უზრუნველყოფილი ყოფილიყო, მას არ ჰქონდა ზუსტად განსაზღვრული რამდენად რენტაბელური იყო ინოვაციებში ინვესტირება.  ყოველივე ამის შემდეგ, ოპერაციების გუნდმა მთელი ყურადღება ხარისხზე გაამახვილა და არა ინვესტიციების  რენტაბელობაზე. შედეგად, ზოგიერთმა მომხმარებელმა, ბოდიშის მოხდით, გაცილებით დაბალი ღირებულების ალტერნატივების შეძენა ამჯობინა.

სხვა კომპანიებსაც მთელი რიგი მსგავსი პრობლემები შეექმნათ, გაყიდვებისა და სხვა სფეროებში. ხშირად ეს სიახლეები სიურპრიზს წარმოადგენდა ხელმძღვანელი გუნდის სხვა წევრებისთვის და აღმასრულებელი დირექტორისთვისაც კი. ყველა ხანძრების ჩაქრობით იყო დაკავებული საკუთარ ადგილებში.  

შიდა ინფორმაციის შეგროვება

შემდეგი ნაბიჯი ბიზნეს მოდელში უკეთ გასარკვევად, რომელსაც პანდემიამ შეუქმნა პრობლემები, შესწორებული სტრატეგიისა და ბიზნეს მოდელისთვის შიდა ინფორმაციის შეგროვებას გულისხმობს. 

ისინი, ვინც დეპარტამენტს ხელმძღვანელობენ და სტრატეგიულ შეხვედრას ესწრებიან, გამოხმაურებებს აგროვებენ თავიანთი მოხსენებებიდან, თუ როგორ უნდა გადახედონ თითოეული დეპარტამენტის მიზნებს, სტრუქტურასა და მომხმარებლებთან ურთიერთობას (გარე ან შიდა) შემდეგი სამი სცენარის განვითარების შემთხვევაში.

• პირველი სცენარის მიხედვით, COVID-19-ის ვაქცინას 90 პროცენტზე მეტი ეფექტურობით 2021 წლის გაზაფხულზე აღმოაჩენენ, ხოლო პანდემია სავარაუდოდ 2022 წლის გაზაფხულისთვის დასრულდება.

• მეორე სცენარის შემთხვევაში, ამ ვაქცინას 2022 წლის გაზაფხულისთვის აღმოაჩენენ, ხოლო პანდემია სავარაუდოდ 2023 წლის გაზაფხულისთვის დასრულდება

მესამე სცენარის შემთხვევაში, ვერასდროს აღმოაჩენენ ვაქცინას, რომლის ეფექტურობა 50 პროცენტზე მეტი იქნება, ისე როგორც გრიპის საწინააღმდეგო უფრო ეფექტური ვაქცინა არ არსებობს

სტრატეგიის დღე

შემდეგი ეტაპი სტრატეგიის განხილვისადმი მიძღვნილი სემინარია. ეს ორდღიანი ღონისძიება უნდა იყოს,  პირველი დღე ზოგადი სტრატეგიული დაგეგმარებისთვის და მეორე - სტრატეგიის პრაქტიკული რეალიზებისათვის.

სტარტაპის გუნდი, რომელიც მაღალტექნოლოგიურ პროდუქტს აწარმოებდა ყველანაირად ცდილობდა ბაზრის  შეცვლილ რეალობას მორგებოდა. მისმა საოპერაციო გუნდმა კომპანიაში შესანიშნავი ატმოსფერო შექმნა, მთელი გუნდი გააერთიანა ინოვაციების, როგორც მთავარი ფასეულობის გარშემო.  მისმა მარკეტინგისა და გაყიდვების გუნდებმა ინოვაციები თავიანთი პრეზენტაციის ფუნდამენტურ ელემენტად აქციეს. ისინი თვალს არიდებდნენ რეალობას, რის გამოც ინოვაციებიდან ინვესტიციების რენტაბელობაზე გადასვლა შეუძლებელი იყო.

მე და აღმასრულებელი დირექტორი ყველანაირად ვცდილობდით ჩარევას. მე კურატორის ყველა უნარი უნდა გამომეყენებინა, რომ განხილვას სწორი მიმართულება მიეღო, რაც განსაკუთრებით რთული ამოცანა იყო, რადგან ეს ვირტუალური სემინარი იყო.

SaaS  სტარტაპის ხელმძღვანელობა, რომელსაც 500-ზე მეტი თანამშრომელი ჰყავს, მოგვიანებით გაოცებული დარჩა, როდესაც გაიგო, რომ მათ უშუალო დაქვემდებარებულთა  დიდ უმრავლესობას სახლიდან მუშაობის გამო ემოციური და ინტელექტუალური გადაწვის სინდრომი ჰქონდა და დაღლილობა Zoom-ით მუშაობის გამო.  მე ემოციური და სოციალური ინტელექტის ექსპერტი ვარ და მათთვის მნიშვნელოვანი დახმარების გაწევა შემიძლია ამ სფეროში.

მთვარი იმის გაცნობიერებაა, რომ ეს პრობლემები  მხოლოდ ემოციური და ინტელექტუალური გადაწვის მიზეზი არ არის. ეს გაცილებით ღრმა პრობლემებია.

• პანდემიასთან დაკავშირებული ფსიქიკური ჯანმრთელობის პრობლემები, როგორიცაა შფოთვა / დეპრესია / ტრავმა / მწუხარება

• COVID-19-თან დაკავშირებული პრაგმატული პრობლემები, მაგალითად, ბავშვები

• სოციალური იზოლაცია მეგობრებისგან, ოჯახის წევრებისა და საზოგადოებრივი ღონისძიებებისგან, ასევე ჰობისა და გართობის გარეშე დარჩენა

• არადამაკმაყოფილებელი გარემო სახლიდან სამუშაოდ და არასათანადოდ აღჭურვილი საშინაო ოფისი

• ვირტუალური კომუნიკაციისა და თანამშრომლობისათვის აუცილებელი ეფექტური უნარების არარსებობა

• მთავარი ადამიანური მოთხოვნილებების დაუკმაყოფილებლობა, როგორიცაა, ერთმანეთთან კავშირი, ერთიანობის გრძნობა, ცხოვრების აზრი და მიზანი, რომლებსაც  ბუნებრივად ვიღებთ სამსახურიდან.

პანდემიით გამოწვეული პრობლემების მოსაგვარებლად მხოლოდ საშინაო ოფისის ფინანსური დახმარება ან მოქნილი გრაფიკი  არ კმარა. ეს ასევე პროფესიონალურ განვითარებას მოითხოვს ეფექტური ვირტუალური კომუნიკაციისა და გუნდური მუშაობის სფეროში. ისე როგორც,   პროფესიონალურ განვითარებას ემოციური და სოციალური ინტელექტის განვითარების სფეროში, რომ თანამშრომლებმა პანდემიით გამოწვეული ემოციური და სოციალური პრობლემების ამოცნობა და მოგვარება შეძლონ.  

ოპერაციების დღე

მეორე დღეს ყურადღება მთლიანად უნდა იყოს გამახვილებული ბიზნეს მოდელში შეტანილი სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელებაზე. თქვენ უნდა განიხილოთ პოტენციური საფრთხეები და შესაძლებლობები სხვადასხვა სცენარის განვითარების შემთხვევაში და საჭიროებისას წინა დღის სტრატეგიასაც გადახედოთ. ეს სცენარები უნდა მოიცავდეს COVID-ის განვითარების მინიმუმ სამ განსხვავებულ ზემოთ აღწერილ ვარიანტს და ასევე, ეკონომიკის  პოტენციური აღდგენის რამდენიმე სხვადასხვა სცენარს.

კორპორაციული მონაცემების ანალიზის სტარტაპმა, რომელსაც 120-ზე მეტი თანამშრომელი ჰყავს, აღიარა, რომ მოულოდნელი შესაძლებლობები გამოუჩნდა. იგი დიდი ხნის განმავლობაში ცდილობდა რამდენიმე მომგებიანი კლიენტის ანგარიშების მოპოვებას, რომლებიც რამდენიმე კონკურენტს ეკუთვნოდა. სტარტაპის აღმასრულებელმა დირექტორმა იცოდა, რომ კონკურენტთა ლიდერების უმეტესობა COVID-ის საფრთხეს სათანადოდ არ აფასებდა.

სტარტაპმა თავისი მარკეტინგისა და გაყიდვების შეცვლა გადაწყვიტა, იმ  ნაბიჯების დემონსტრირებისთვის, რომლებიც პანდემიისგან დასაცავად  გადადგა. გაყიდვების გუნდი კონკურენტების კლიენტების ანგარიშებზე რეკავდა,  ამ ნაბიჯების შესახებ ინფორმაციას აწვდიდა და დახმარებას სთავაზობდა, თუ პანდემია იმაზე მეტხანს გაგრძელდებოდა, ვიდრე ყველაზე ოპტიმისტური პროგნოზების მიხედვით იყო მოსალოდნელი და კონკურენტები ვერ შეძლებდნენ თავისი არსებული მაღალი სტანდარტების შენარჩუნებას.

შემდეგი ნაბიჯები და შემდგომი მოქმედებები

ოპერაციების დღის დასასრულს, თითოეული ახალი ინიციატივისთვის, რომელიც განიხილეთ, კონკრეტული ნაბიჯები განსაზღვრეთ. საჭირო რესურსის სავარაუდო რაოდენობა და წარმატების მაჩვენებლებიც დაადგინეთ. ლიდერების  გუნდის ერთი წევრი შეარჩიეთ, რომელიც ინიციატივის განხორციელებაზეა პასუხისმგებელი იმ სხვებთან ერთად, რომლებიც პოტენციურად მონაწილეობენ ამ სამუშაოში. და ბოლოს, ამ სემინარზე მოხსენება მოამზადეთ დირექტორთა საბჭოსთვის, რომელშიც ხაზგასმით იქნება აღმიშნული, თუ როგორ დაეხმარება კომპანიას სტრატეგიული ცვლილებების დაგეგმვა, COVID-ის სხვადასხვა სცენარებთან ადაპტირებასა და ეკონომიკის აღდგენაში.

ხელმძღვანელი გუნდის შემდეგ ნაბიჯებს ყოველკვირეულ შეკრებებზე ადევნეთ თვალყური ან  ხელმძღვანელი გუნდის ფორუმზე, რომელსაც უკვე იყენებს თქვენი კომპანია. შემდეგ, ერთ თვეში, ნახევარდღიანი ღონისძიება მოაწყვეთ, რომელზეც სტრატეგიის შეცვლას შეაფასებთ და საჭიროებისას სტრატეგიასა და / ან მისი განხორციელების გზებს შეასწორებთ. იგივე ნაბიჯი სამ თვეში გაიმეორეთ.

მართალია, წარმატების გარანტიას ვერაფერი მოგცემთ, მაგრამ იმის გარანტიას ნამდვილად გაძლევთ, რომ ამ ნაბიჯების გადადგმა მაქსიმალურად გაზრდის ამ პრობლემურ პერიოდში თქვენი არამარტო გადარჩენის, არამედ წარმატების მიღწევის შანსებსაც.

Latest on Entrepreneur