Por qué (y cómo) Amazon creó el Kindle y cambió la industria del libro para siempre

En este extracto exclusivo del libro 'Working Backwards', los ejecutivos de Amazon desde hace mucho tiempo revelan cómo la compañía lidió con la disrupción masiva ... y se transformó como resultado.
Por qué (y cómo) Amazon creó el Kindle y cambió la industria del libro para siempre
Crédito: Depositphotos.com

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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Fue el otoño de 2003, que fueron días importantes tanto para Apple como para Amazon. Sólo dos años antes, Apple lanzó su primer iPod y Amazon obtuvo ganancias trimestrales por primera vez. Ahora Steve estaba invitando a Jeff, a mí (Colin) y a otro colega de Amazon a Cupertino para charlar.

Llegamos y nos llevaron a una sala de conferencias anodina con una PC con Windows y dos fuentes de sushi para llevar. Todos conversaron sobre el estado de la industria de la música mientras dañaban seriamente la comida. Después de secarse la boca con una servilleta, Jobs pasó al verdadero propósito de la reunión: anunció que Apple acababa de terminar de construir su primera aplicación para Windows. Nos dijo con calma y confianza que, aunque era el primer intento de Apple de crear una aplicación para Windows, pensaba que era la mejor aplicación que nadie había creado. A continuación, personalmente nos dio una demostración de iTunes para Windows, que se lanzaría próximamente.

Durante la demostración, Jobs habló sobre cómo este movimiento transformaría la industria de la música. Hasta ese momento, si querías comprar música digital de Apple, necesitabas una Mac, que representaba menos del 10 por ciento del mercado de computadoras domésticas. La primera incursión de Apple en la creación de software en la plataforma Windows de la competencia demostró lo serio que era el mercado de la música digital. Desde entonces, cualquiera que tuviera una computadora podría comprar música digital de Apple.

Steve dijo que los CD, de los que Amazon vendió muchos, seguirían el camino de otros formatos de música obsoletos como la cinta de cassette. Su siguiente comentario podría interpretarse como una declaración práctica, un intento de provocar una réplica airada o un intento de incitar a Jeff a tomar una mala decisión comercial actuando impulsivamente. Dijo, “Amazon tiene una buena posibilidad de ser el último lugar para comprar CD. El negocio tendrá un margen alto pero pequeño. Podrás cobrar una prima por los CD, ya que serán difíciles de encontrar". Jeff no mordió el anzuelo. Fuimos sus invitados y el resto de la reunión transcurrió sin incidentes. Pero todos sabíamos que ser el vendedor exclusivo de CD antiguos no parecía un modelo de negocio atractivo para Amazon.

Jeff Bezos, fundador de Amazon. Imagen: Matt Winkelmeyer | Getty Images

Recuerda, esto fue en 2003. El cambio a lo digital acababa de comenzar. Nadie quería entrar demasiado pronto con un producto que aún no tenía mercado. Pero nadie quería perderse el momento tampoco y no poder ponerse al día. Sabíamos que tendríamos que inventarnos la manera de salir de este dilema obsesionándonos con cuál sería la mejor experiencia del cliente en este nuevo paradigma.

¿Esa reunión con Steve Jobs afectó el pensamiento de Jeff? Solo Jeff puede hablar de eso. Todo lo que podemos decir es lo que Jeff hizo y lo que no hizo después. Lo que no hizo (y lo que habrían hecho muchas empresas) fue poner en marcha un proyecto de manos a la obra para combatir esta amenaza competitiva, emitir un comunicado de prensa afirmando cómo este nuevo servicio ganaría el día y competir para construir un servicio de música digital de imitación. Lo que hizo fue tomarse su tiempo, procesar lo que aprendió y elaborar un plan que revolucionó la empresa, e hizo exactamente lo contrario de perseguir a Apple en el negocio de la venta de música.

Esta es la historia de la creación del Kindle

Estuvimos allí para ayudar a que sucediera: Colin comenzó en Amazon en 1998, Bill se incorporó en 1999 y pasamos décadas como altos ejecutivos trabajando con Jeff. Al desarrollar el Kindle, aprendimos una lección fundamental sobre la longevidad empresarial y sobre lo que se necesita para definir el cambio a su alrededor.

Unos meses después de esa reunión con Steve Jobs, en enero de 2004, Jeff dio su primer paso. Puso a Steve Kessel, vicepresidente de medios minoristas de Amazon, a cargo del negocio digital de la empresa. Esto pareció extraño al principio. Steve Kessel había estado supervisando las ventas de libros físicos, música, videos y más, un componente central del negocio de Amazon. Mientras tanto, el negocio de medios digitales de la compañía consistía en una nueva función de "búsqueda dentro del libro", además de un equipo de libros electrónicos de aproximadamente cinco personas, que generaba unos pocos millones de dólares en ingresos anuales y no tenía perspectivas reales de crecimiento.

Pero aquí había sabiduría. Jeff no estaba tomando una decisión de "qué"; tomó una decisión de "quién" y "cómo". Ésta es una diferencia increíblemente importante. No saltó directamente a centrarse en qué producto construir, que parece la línea más recta de A a B. En cambio, las elecciones que hizo sugirieron, ¡incluso entonces! Que creía que la escala de la oportunidad era grande y que el alcance del trabajo requerido para lograr el éxito era igualmente grande y complejo. Primero se centró en cómo organizar el equipo y quién era el líder adecuado para lograr el resultado correcto.

Steve me pidió (a Bill) que me uniera a él en esta nueva división, liderando el equipo de negocios de medios digitales. Estaba indeciso. Pero luego Steve explicó el pensamiento de Jeff: Amazon se encontraba en una encrucijada importante y ahora era el momento de actuar.

Aunque el negocio de los medios físicos estaba creciendo, todos entendimos que con el tiempo su popularidad e importancia disminuirían a medida que el negocio de los medios se volviera digital. A principios de ese año, 2004, Apple anunció que había vendido un total de más de dos millones de iPods, y la proliferación de archivos de música digitales compartidos en línea ya había provocado una disminución en las ventas de CD de música. Parecía que sólo era cuestión de tiempo antes de que las ventas de libros físicos y DVD también cayeran, reemplazados por descargas digitales.

Jeff era un estudiante de historia y regularmente nos recordaba que si una empresa no cambiaba o no podía cambiar y adaptarse para satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores, estaba condenada al fracaso. "No quieres convertirte en Kodak", decía, refiriéndose al otrora poderoso gigante de la fotografía que se había perdido en el paso de la película a lo digital. No íbamos a sentarnos a esperar a que eso le sucediera a Amazon.

Imagen: Unsplash. 

Conceptualmente, entendí y acepté esta lección de historia. Lo que no entendí fue por qué Steve y yo tuvimos que cambiar de trabajo y construir una organización completamente nueva. ¿Por qué no podríamos gestionar los medios digitales como parte de lo que ya estábamos haciendo? Después de todo, estaríamos trabajando con los mismos socios y proveedores. Los medios tenían que venir de algún lado, y ese lugar eran las empresas de medios: editoriales de libros, discográficas y estudios cinematográficos. Ya gestionaba las relaciones de marketing cooperativo con esas empresas, por lo que tenía sentido que hiciéramos esto dentro de la misma organización y aprovechar el conocimiento y el éxito de nuestro sólido equipo. De lo contrario, Amazon tendría dos grupos diferentes en la empresa responsables de las relaciones comerciales con socios y proveedores.

Pero Jeff sintió que si intentáramos administrar los medios digitales como parte del negocio de los medios físicos, nunca sería una prioridad. Después de todo, el negocio más grande dominaba a la empresa y siempre recibiría la mayor atención. Steve me dijo que conseguir lo digital correctamente era muy importante para Jeff y que quería que Steve no se centrara en nada más. Steve quería que me uniera a él y lo ayudara a crear el nuevo negocio.

Una organización de medios digitales separada demostraría ser lo correcto para la empresa y una de las mejores cosas que me han pasado en mi carrera. Dije que sí.

Ahora teníamos una misión: construir un negocio de venta de libros, música y videos digitales. ¿Pero cómo? Pasamos aproximadamente seis meses investigando el panorama de los medios digitales y aprendimos algunas cosas clave. En primer lugar, la música: con la piratería acabando rápidamente con el negocio de los CD y Apple vendiendo millones de canciones en iTunes a millones de clientes de iPod, las compañías discográficas estaban ansiosas por que nos lanzáramos rápido para tener más minoristas con los que tratar, no solo Apple.

En segundo lugar, los libros electrónicos: ya existía un mercado, pero era pequeño, los editores no estaban invirtiendo en él y solo publicaban un pequeño catálogo de libros electrónicos a los mismos precios elevados que los de tapa dura. Y finalmente, películas digitales y TV: los creadores de contenido eran reacios al riesgo y no estaban interesados ​​en otorgar licencias de programas o películas a proveedores de servicios digitales como Amazon.

El negocio de la música realmente parecía estar llamando. En diciembre de 2004, Jeff, Steve y yo asistimos a Music 2.0, una conferencia de la industria de la música digital en el hotel Hilton de Universal City. Escuchamos a varios oradores, uno de los cuales era Larry Kenswil, un alto ejecutivo de Universal Music, quien habló sobre el estado actual del negocio de la música digital, que en ese momento estaba dividido en dos campos. En un campamento había servicios como Napster que facilitaban el intercambio gratuito de archivos. En el otro bando estaba Apple, vendiendo canciones en el iPod por 99 centavos cada una. Larry estaba ansioso por que más grandes empresas de tecnología ingresaran al negocio, ya que eso significaría más ingresos para Universal Music. Obviamente, sabía que estábamos en la audiencia, porque hizo algunos comentarios que apuntaban directamente a Jeff, criticando efectivamente a Amazon por no estar en el espacio de la música digital y animándonos a saltar rápido.

Una de las decisiones que tuvimos que tomar en ese primer año fue si construir un negocio o comprar una empresa que ya operaba en ese espacio. Tuvimos muchas reuniones con Jeff donde Steve y yo presentábamos nuestras ideas para nuestro producto musical o una empresa que pudiéramos adquirir. Cada vez que teníamos estas reuniones, Jeff rechazaba lo que él veía como un pensamiento imitador, enfatizando una y otra vez que tenía que ofrecer una propuesta de valor verdaderamente única para el cliente. Con frecuencia describía los dos enfoques fundamentales entre los que cada empresa debe elegir al desarrollar nuevos productos y servicios.

Podríamos ser un seguidor rápido, es decir, hacer una copia cercana de los productos exitosos que otras empresas habían construido, o podríamos inventar un nuevo producto en nombre de nuestros clientes. Dijo que cualquier enfoque era válido pero que quería que Amazon fuera una empresa que inventa. En otras palabras, como también enfatizó, la gente como el ejecutivo que lo había provocado en la conferencia de música digital no impulsaría nuestro proceso. No quería simplemente crear versiones de imitación de productos como el iPod y la tienda iTunes, ni le importaba hacer un gran impacto en las relaciones públicas anunciando que Amazon había llegado al negocio digital. Eligió el camino de la invención porque la verdadera innovación genera un mayor valor a largo plazo para los clientes y accionistas.

Mi equipo y yo aprendimos rápidamente que la invención es un camino más desafiante que el de seguir la hoja de ruta para subirnos al trend, la cual se trata simplemente de estudiar lo que tu competidor ha construido y hacer una copia. Pero no existe una receta para la invención. Requiere que camines y te adentres en terrenos inexplorados, examines una variedad de posibles ideas de productos y construyas las carreteras tú mismo.

Jeff se centró en la diferencia fundamental entre el negocio minorista de medios digitales y nuestro actual negocio minorista de medios físicos. Nuestra ventaja competitiva en los medios físicos se basaba en tener la selección más amplia de artículos disponibles en un solo sitio web. Pero esto no podría ser una ventaja competitiva en los medios digitales, donde la barrera de entrada era bastante baja. Cualquier empresa, ya sea una startup bien financiada o una empresa establecida, podría igualar nuestra oferta. En aquellos días, aunque tomaba tiempo y no era fácil, cualquier empresa podía construir una tienda de libros electrónicos o una tienda de descargas de música de 99 centavos, donde ofrecían la misma amplitud y profundidad de libros y canciones que cualquier otra tienda de descargas digitales. No pudimos cumplir con el requisito de Jeff de que nuestro negocio digital tuviera una oferta distinta y diferenciada solo en la selección y agregación.

El mundo digital también socavó otra de nuestras ventajas. En comparación con otros minoristas, pudimos ofrecer precios consistentemente bajos en parte debido a nuestra estructura de costos más baja. (Es decir, no teníamos tiendas). Pero eso no fue un factor en lo digital. El proceso y los costos asociados con el alojamiento y el servicio de archivos digitales eran básicamente los mismos, ya fuera Amazon, Google, Apple o una startup. No se conocía una diferencia fundamental que permitiera a una empresa obtener una ventaja competitiva y ganar a largo plazo al tener costos operativos de medios digitales más bajos y transferir esos ahorros al consumidor en forma de precios de medios digitales más bajos.

Al principio, Jeff dibujó una versión de esta imagen en la pizarra para dejar claro su punto:

Explicó que también había una diferencia importante en la cadena de valor de los medios digitales. En el comercio minorista físico, Amazon operaba en la mitad de la cadena de valor. Agregamos valor obteniendo y colocando una amplia selección de productos, decenas de millones de ellos, en un solo sitio web y entregándolos de manera rápida y económica a los clientes.

Para ganar en digital, debido a que esos valores agregados minoristas físicos no eran ventajas, necesitábamos identificar otras partes de la cadena de valor en las que pudiéramos diferenciarnos y servir bien a los clientes. Le dijo a Steve que esto significaba salir del medio y aventurarse en cualquier extremo de la cadena de valor. En un extremo estaba el contenido, donde los creadores de valor eran autores de libros, cineastas, productores de televisión, editores, compañías discográficas y estudios cinematográficos. En el otro extremo estaban la distribución y el consumo de contenido. Para nosotros, eso significó centrarnos en aplicaciones y dispositivos que los consumidores usaban para leer, mirar o escuchar contenido, tal como Apple ya lo había hecho con iTunes y el iPod.

Todo esto tenía sentido. Pero había un problema: nuestras competencias básicas no se extendían a ningún extremo de la cadena de valor.

Steve no dejó que esto se interpusiera. En una de nuestras reuniones, dijo que una empresa típica que quisiera crecer haría un balance de sus capacidades existentes y preguntaría: "¿Qué podemos hacer a continuación con nuestro conjunto de habilidades?" Hizo hincapié en que el enfoque de Amazon siempre fue comenzar desde el cliente y trabajar hacia atrás. Descubríamos cuáles eran las necesidades de los clientes y luego nos preguntamos: "¿Tenemos las habilidades necesarias para construir algo que satisfaga esas necesidades? Si no es así, ¿cómo podemos construirlos o adquirirlos?"

Eso es lo que nos llevó a nuestra gran idea.

Kindle de Amazon. Imagen: Depositphotos.com

Así que ahí estábamos: atrapados en el medio, con las ventajas históricas de Amazon que de repente parecían desventajas. Teníamos que hacer algo más que servir a las cosas que otros también podían servir. Y aunque habíamos comenzado este viaje gracias a la música digital, Jeff finalmente decidió que había una oportunidad mayor en otros lugares. Eran libros electrónicos.

Hubo múltiples razones para esto. La música puede haber sido la primera categoría en pasar a la tecnología digital en el mercado, pero Apple tenía una gran ventaja y no habíamos concebido un dispositivo de música o una idea de servicio que fuera lo suficientemente convincente como para hacer una gran inversión. El video no se había convertido en digital todavía, lo que parecía una oportunidad, pero las barreras eran demasiado altas. Obtener los derechos de los estudios sería difícil y la mayoría de los consumidores no tenían Internet lo suficientemente rápido para transmitir archivos de video masivos.

Pero los libros electrónicos eran una historia diferente. Los libros seguían siendo la categoría más grande en Amazon y la más asociada con la empresa. Además, el negocio de los libros electrónicos en su conjunto era pequeño; no había una buena forma de leer libros en un dispositivo que no fuera una PC (y leer en una PC definitivamente no fue una buena experiencia). Basado en el éxito de iTunes / iPod para música, creímos que los clientes querrían el equivalente de un libro electrónico: una aplicación combinada con un dispositivo móvil que ofreciera a los consumidores cualquier libro escrito, disponible a un precio bajo, que pudieran comprar, descargar y comenzar a leer en segundos.

En algún momento, al principio del proceso, surgió un nombre para el dispositivo: Kindle.

A mediados de 2005, quedó claro que este proyecto estaba tardando mucho más y consumiendo más fondos de lo que habíamos anticipado. Durante una revisión del equipo de finanzas, hubo una acalorada discusión sobre el sorprendente aumento de los gastos. En algún momento del debate, alguien le preguntó a Jeff a quemarropa: "¿Cuánto dinero más estás dispuesto a invertir en Kindle?"

Cuando recuerdo la escena, Jeff se volvió tranquilamente hacia nuestro director financiero, Tom Szkutak, sonrió, se encogió de hombros y preguntó retóricamente: "¿Cuánto dinero tenemos?".

Esa fue su manera de señalar la importancia estratégica de Kindle y asegurar al equipo que no estaba poniendo en riesgo a la empresa con el tamaño de la inversión. En opinión de Jeff, era demasiado pronto para renunciar al proyecto.

Todos sabemos lo que pasó después. El Kindle debutó en el mundo en 2007, cuatro años después de esa reunión de sushi con Steve Jobs. Se agotó en menos de seis horas. Amazon nunca fue el mismo.

→ Información de: Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon por Colin Bryar y Bill Carr. Copyright © 2021 de los autores y reimpreso con permiso de St. Martin's Publishing Group.

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