¿Atraes o asustas a los inversores? Descúbrelo aquí

Estos son cinco errores de la cultura de las startups que ponen nerviosos a los inversores.
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Crédito: Liam Norris | Getty Images

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Managing director at Virgo Investment Group
7 min read
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Los fundadores de la empresa son fuerzas de la naturaleza. Sus personalidades motivadas llevan a sus emprendimientos del garaje a convertirse en compañías multimillonarias, al tiempo que inspiran pasión en quienes trabajan para ellos.

Sin embargo, a medida que sus marcas se expanden con cientos de empleados, ese sentido estricto de colaboración y misión puede cambiar o perderse por completo. Hay tanto que hacer, tanta gente que administrar, tan poco tiempo para comunicarse. A menudo se deja que la cultura evolucione por sí sola, y no siempre con los mejores resultados.

Esta no es una preocupación menor. Tu cultura es un indicador del carácter, los valores, el comportamiento y las actitudes de tu empresa. La cultura atrae talento, impacta la felicidad e impulsa el desempeño. Habla de la cuestión muy cuantificable de la retención de clientes y empleados. Y es uno de los factores más importantes que los inversores buscan a la hora de decidir dónde poner su dinero a trabajar.

Esto es especialmente cierto en estos tiempos convulsivos en los que la pandemia de COVID-19, la recesión económica y las cuestiones importantes sobre el gobierno corporativo y la raza transforman las empresas estadounidenses.

He aprendido por las malas la importancia de priorizar la cultura cuando mi empresa revisa posibles inversiones. Aquí hay cinco características de una cultura empresarial sólida que busco. Cuando falten, es posible que nos vayamos. 

Imagen: Depositphotos.com

1. ¿La colaboración comienza desde arriba?

Nuestra firma una vez se alejó de una inversión a solo una semana de la financiación. Las negociaciones fueron difíciles, como suelen serlo. Ese no era el problema. En cambio, seguimos escuchando comentarios de los socios comerciales y contratistas de la empresa de que el fundador podría ser terco y difícil de trabajar. Al principio, lo ignoramos, pero encontramos lo mismo en las discusiones de alineación previas a la inversión cuando presentamos ideas que esperábamos que sucedieran.

Sin una fuerte cultura de colaboración, las perspectivas de éxito se reducen significativamente. Hoy, buscamos esos signos en la primera conversación y confiamos en nuestros instintos cuando no los vemos. Preguntas que hacemos: ¿Están los líderes presentes, accesibles y responsables? ¿Apoyan, reconocen y empoderan a sus empleados?

2. Cuando no se exige una conducta profesional a todo el mundo

Al principio, buscamos señales de que los líderes están dispuestos a cambiar la forma en que se comportan e interactúan, incluso si su comportamiento anterior había sido aceptado o alentado. Hace años invertimos en una empresa liderada por dos ejecutivos muy diferentes. El fundador era potencialmente un gran socio comercial y se le percibía como un perfecto caballero, quizás demasiado amable y comprensivo. Su director de operaciones era el socio más duro, formando el tipo de equipo que pudo haber funcionado en los primeros días de la empresa.

Sin embargo, esa ventaja no se suavizó a medida que crecía el negocio. Dieciocho meses después de nuestra inversión, se produjo el caos y la toxicidad. La junta se vio obligada a dejar ir al director de operaciones. El mundo empresarial es bastante difícil de navegar sin que alguien detone bombas desde dentro. Y todos los empleados, líderes o no, deben comportarse profesionalmente. Es incluso mejor si la empresa define un conjunto de estándares y comportamientos como parte de un manifiesto cultural.

3. Falta de propósito

Los problemas culturales no siempre son tan obvios. A veces, las personas bien intencionadas simplemente no se han tomado el tiempo para crear un fuerte sentido de propósito que impulse la inspiración y el crecimiento. Una vez estaba cenando con un equipo directivo en un restaurante ruidoso. Le pregunté al jefe de operaciones qué era lo más importante para el negocio. En medio de la cena, presenté la misma pregunta a los gerentes alrededor de la mesa.

Cada uno proporcionó respuestas diferentes.

La compañía aún tenía que establecer una hoja de ruta simple y singular. Se dejó a los gerentes a la cabeza en sus propias prioridades y direcciones. Una cultura con propósito, por otro lado, surge cuando los líderes involucran a sus empleados en construir, colaborar y mantener el propósito y las prioridades de la empresa.

Imagen: Depositphotos.com

4. Renuencia a cambiar

Las empresas requieren un enfoque y una realineación constantes. Está bien. De hecho, las empresas más sólidas lo hacen con regularidad. Y cuanta más transparencia aporten a sus esfuerzos, mejor.

Sé de un CEO que revisa las opiniones de los empleados en Glassdoor cada semana y luego gestiona los comentarios. En otra empresa, los fundadores fueron algunas de las personas más orientadas a un propósito que he conocido. Eran introspectivos, muy interesados ​​en unir a las personas y auténticos en su enfoque. A medida que la empresa crecía, la mayor queja de los empleados era que ya no pasaban suficiente tiempo en presencia de los fundadores.

El cambio y la transparencia no tienen por qué ser difíciles. Pueden comenzar con ideas simples como empoderar a los empleados de nivel inferior y de frente. Si un cliente no está satisfecho, concede a estos empleados el poder de remediar la situación en el acto. Habrás ahorrado el tiempo y la confusión de permitir que los problemas reboten en la organización. Habrás empoderado a tu empleado y el cliente se marchará sintiendo que esta es una empresa ansiosa por hacer lo correcto, en todos los niveles.

5. Falta misión social

Finalmente, buscamos fundadores que estén comprometidos con algo más que ingresos. La diversidad y la inclusión no son negociables. Como startups, los fundadores tienden a cargar sus empresas con personalidades y antecedentes similares a los suyos. Pero a medida que una empresa crece, requiere diferentes habilidades, una perspectiva más amplia, una eliminación de los puntos ciegos que surgen de correr sobre esa personalidad singular. También queremos que las empresas representen una misión social superior.

Los empleados están más comprometidos, son más productivos y están más dispuestos a hacer un esfuerzo adicional cuando creen que la suya es una vocación mayor. Numerosos datos muestran que los consumidores pagarán más y mostrarán una mayor lealtad a las empresas cuyo propósito es más grande que el beneficio puro. Como reveló un estudio de IBM, el 87% de los consumidores ahora basan al menos algunas decisiones de compra en el comportamiento social de una empresa. Esto es especialmente cierto para los consumidores más jóvenes que simplemente establecen su lealtad a la marca.

Respetamos a los fundadores apasionados, que impulsan sus negocios con todo lo que tienen. Pero para cuando se reúnan con nosotros, esperamos que hayan crecido para respetar la colaboración, los nuevos puntos de vista, el beneficio del cambio y la necesidad vital de una misión social. Sin estos, es probable que pasemos.

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