"ზუმის" მენეჯმენტი

არ შეგეშინდეს, რომ არ იცი - გეშინოდეს, რომ არ სწავლობ

Entrepreneur-ის კონტრიბუტორები საავტორო სტატიებში გამოხატავენ მათ პირად მოსაზრებებს.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.

მიუხედავად იმისა, რომ ძალიან გვენატრება გუნდური ატმოსფერო და უშუალო ურთიერთობები სამუშაო ადგილზე, რაც ასევე სოციალიზაციის ერთ-ერთი წყაროა, თუ შინიდან მუშაობამ პროდუქტიულობა გაზარდა, კომპანიებს მოუწევთ აღიარონ, რომ სამუშაო პირობებში ცვლილებები აუცილებელი და გარდაუვალია. მე ვიტყოდი, რომ პანდემიამ დააჩქარა მომავლის პროცესები და იძულებული გახადა ბიზნესის გრაფიკი უფრო მეტად ადამიანებზე მორგებული გაეხადა, ხოლო თავის მხრივ, პერსონალმა გააუმჯობესა „დამოუკიდებლად“ მუშაობის ხარისხი, მცირე დროში ადაპტირდა და ინერციით „პიროვნულად“ გაიზარდა.

CNET

მაგრამ...

ეს ყველაფერი ნაწილობრივ მხოლოდ ვარაუდები, პროგნოზები და უკვე „დავარცხნილი“ სურათის წარმოდგენაა. გაუძლებს მენეჯმენტის თეორიები მართვის ახალ მოდელს? ლოგიკურია, თუკი შეიცვლება ორგანიზაციული „კომუნიკაციები“ და „ქცევა“, უნდა შეიცვალოს მიდგომებიც. კადრის დისტანციურად აყვანა/შერჩევით დაწყებული, დისტანციურად მისი სწავლება/განვითარებით გაგრძელებული და მართვით დამთავრებული, სრულიად ახალი რეალობის წინაშე აღმოვჩნდებით.

დაგვჭირდება მოქმედების მკაფიო გეგმა ორგანიზაციების, კარიერების განვითარებისა და ცხოვრების ახალი რიტმისთვის. ცოტა ხნით დაივიწყეთ გუნდის ლიდერობის არსებული თეორიები, იაზროვნეთ „ზუმის“ ჭრილში, დისტანციური სამუშაო ადამიანთა ჯგუფების იზოლირებას ახდენს და არაორგანიზაციული გარემოს ფარგლებში არავინ ვითარდება საკმარისად იმისათვის, რომ აანაზღაუროს ეს დანაკლისი. გარდა ამისა, მართვის ყველაზე სრულყოფილი მიდგომებიც კი ეყრდნობა მოცემულობას, როდესაც გუნდი შიგნიდან იზრდება და ფართოვდება.

როგორ ადაპტირდებიან გუნდები ახალ გარემოში? ზოგიერთი გუნდი წევრებისგან სრულყოფილებისკენ სწრაფვას მოითხოვს და თავადაც მუდმივად ვითარდება, ზოგი კი აუცილებელ მინიმუმს სჯერდება. რა განაპირობებს ამ სხვაობას გუნდებში? თანამშრომლების აზროვნების სტრატეგია განსხვავდება იმის მიხედვით, თუ განვითარების რომელ ეტაპზე იმყოფებიან ისინი. უნივერსიტეტის დასრულების შემდგომ დღეებში ამოიცნობთ ადამიანებს, რომლებიც ამ ეტაპზე შეჩერდნენ და თავიანთი სტრატეგიაც შესაბამისად ააგეს. ადამიანთა დიდი უმრავლესობა განვითარების საწყის დონეზე ჩერდება, პოულობს გუნდს, რომელიც მის ენაზე ლაპარაკობს და ნაცნობი გზით მოქმედებს, მაგრამ არსებობენ ადამიანები, რომლებიც სადაც უნდა წავიდნენ, ყველგან ახერხებენ ცვლილებების შეტანას. ეს უკანასკნელნი დღეს დგანან ახალი გამოწვევის წინაშე, გადაიტანონ მართვის მეთოდები და სამუშაო კომპანიის „გარეთ“.

ლიდერის ხედვას და გარკვეულ ინსტრუმენტებს შეუძლია დაძრას გუნდი, მიუხედავად იმისა, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებიან ეს უკანასკნელნი, მაგრამ ცხადია, საბოლოო მიზანია ისეთი ადამიანებისგან შემდგარი კომპანიები შევქმნათ, რომლებმაც იციან, როგორ აამოძრაონ საკუთარი თავი და სხვები. მალე ეს იქნება უკეთესი ორგანიზაციის შექმნის მთავარი საფუძველი.

კონკრეტულად რა სახის ქმედებები ახდენს გავლენას თითოეულ ეტაპზე მყოფ ინდივიდზე? დავალებების კომპლექსურობისა და ტექნოლოგიური მოთხოვნების ზრდამ ჯგუფები განვითარების მეოთხე − მაღალი ეტაპისკენ წაიყვანა, მაგრამ დახმარების გარეშე ადამიანები ძალიან ნელა გადადიან განვითარების ერთი ეტაპიდან მეორეზე. მით უმეტეს − არაპირდაპირი კომუნიკაციისას. მოიმარჯვეთ ახალბედებისთვის დამახასიათებელი შემართება. რაც უფრო პრიორიტეტულია თქვენთვის გუნდი, მით მეტი პატივისცემით იმსჭვალებიან, შედეგი კი ნდობისა და გავლენის ზრდაა. მოტივირებული გუნდის გარეშე, ლიდერები უძლურნი არიან, მაგრამ ლიდერის გარეშე, გუნდი მდარეა, უფერულია ჰიბრიდულ და სრულად დისტანციურ რეჟიმშიც.

თითოეულ ორგანიზაციულ კულტურას აქვს საკუთარი „საუბრის მანერა“, როდესაც თანამშრომლები ერთმანეთს ესაუბრებიან, წერენ ელექტრონულ წერილებს, ხუმრობენ, ან უბრალოდ, ჩაუვლიან ერთმანეთს. ლიდერს შეუძლია ამ განწყობის რამდენიმე წუთში ამოცნობა სამუშაო ჯგუფთან მინიმალური კონტაქტის დროსაც კი. დისტანციური მართვა კი, ალბათ მენეჯერების ემოციურ ინტელექტს განვითარების ახალ საფეხურზე აიყვანს, რათა იგრძნონ ის დეტალები, რომელსაც ადრე ეფექტური მართვისთვის იყენებდნენ.

ორგანიზაციები ძირითადად არ ქირაობენ პირველ ეტაპზე მყოფ ინდივიდებს, და თუკი ქირაობენ, როგორც წესი, მალევე ათავისუფლებენ სამსახურიდან.

ორგანიზაციული გუნდების 25%-ში მეორე ეტაპის კულტურაა. ამ

კულტურულ ეტაპზე ადამიანები გულხელდაკრეფილები, სკეპტიკურად მოგჩერებიან და არასოდეს იჩენენ საკმარის ინტერესს რაიმეს შესაცვლელად. დიდი კომპანიების თანამშრომელთა მცირე ნაწილი ხშირად მეორე ეტაპზე იმყოფება − ძირითადად, ის განყოფილებები, რომელთაც არ აქვთ გავლენა სტრატეგიასა და მართვაზე, თუმცა ჩემდა სამწუხაროდ და სავალალოდ, ეს ეტაპი შემხვედრია დირექტორებში, აღმასრულებლებში, გაყიდვებისა და საოპერაციო განყოფილებებშიც. მათთან არანაირი სამოტივაციო სიტყვები, ძირითადი ღირებულებების განხილვა ან ახალი სტრატეგიული გეგმები არ ჭრის. შედეგად, ძალიან ცოტა საქმე კეთდება. „ზუმის“ ლიდერები, უპირველესად, გუნდის მეორედან მესამე ეტაპზე გადაყვანაზე არიან ფოკუსირებულნი.

მესამე ეტაპი დომინანტურ კულტურას წარმოადგენს და მისი მთავარი იდეაა: „მე მაგარი ვარ“, ან უფრო სრულად რომ ვთქვათ − „მე მაგარი ვარ, შენ კი − არა“. მესამე ეტაპის კულტურაში ცოდნა ძალაა, ამიტომ ადამიანები აგროვებენ ინფორმაციას, კლიენტების კონტაქტებით დაწყებული, თანამშრომლების შესახებ ჭორებით დამთავრებული. მათთვის მთავარი გამარჯვებაა. ისინი შესაძლოა სჯობნიან კონკურენტებს შრომითა და აზროვნებით, მაგრამ „მარტოსული მებრძოლების“ ჯგუფია, რომელსაც სურს დახმარებისა და მხარდაჭერის მიღება, მაგრამ ყოველთვის იმედგაცრუებული რჩება, რადგან სხვებს მისი აზრით, არა აქვთ საკმარისი ამბიცია და უნარები. მესამე ეტაპის ინდივიდები, სხვა სივრცეში გადასვლის შემდეგაც იგივე კულტურის გავრცელებას ცდილობენ და ჩნდება დაპირისპირება მესამე ეტაპზე მყოფ „მე“-ზე ორიენტირებულ და მეოთხე ეტაპის ხედვაზე ორიენტირებულ ადამიანებს შორის.

„მესამე ეტაპს აქვს გარკვეული მიზიდულობა, რომელიც ადამიანებს ამ ეტაპზე აფერხებს. ეს არის სიამოვნების გრძნობა და რწმენა, რომ სხვებზე ჭკვიანი და წარჩინებული ხარ. გარდა ამისა, ადამიანებისთვის მესამე ეტაპამდე მიღწევასა და შენარჩუნებაში დახმარება მულტიმილიარდიანი ინდუსტრიაა“. აქაც ისევე, როგორც მეორე ეტაპის შემთხვევაში, ვერანაირი ეფექტიანი „თიმბილდინგი“ ვერ აქცევს ამ თვითმარქვია ვარსკვლავებს ერთ ჯგუფად, არამცთუ ერიკ იუანი „ზუმით“. ფრაზებს „მე მაგარი ვარ“ და „ჩვენ მაგრები ვართ“ შორის უზარმაზარი − კანიონისხელა უფსკრულია.

დღესდღეობით ბიზნესსკოლები მიიჩნევენ, რომ მათი მიზანია ასწავლონ „გუნდური მუშაობა“, თუმცა სინამდვილეში ისინი ქმნიან მესამე ეტაპის ადამიანებს, რომლებსაც შეუძლიათ მეოთხე ეტაპის ინდივიდების მსგავსად მოქცევა. მეოთხე ეტაპზე პროფესიული კულტურების 22% იმყოფება. მეოთხე ეტაპის კულტურის მქონე გუნდის ლიდერი თავადაც ვითარდება ჯგუფის საშუალებით ახალ რეალობაში. მათ შორის გუნდური სიამაყით განმსჭვალული ენერგეტიკა სუფევს.

განვითარების მეხუთე ეტაპზე სამუშაო ბაზრის 2% იმყოფება. ამ ეტაპზე მათი ლექსიკა უსასრულო პოტენციალის არსებობასა და ასევე იმაზე მეტყველებს, თუ როგორ აპირებს გუნდი ისტორიის შექმნას. გუნდი, რომელმაც პირველი Macintosh-ი შექმნა, მეხუთე ეტაპზე იმყოფებოდა. მეხუთე ეტაპი არის წმინდა ლიდერობა, ხედვა და შთაგონება, და მას „დისტანცია“ ვერაფერს დააკლებს.

ახალ რეალობაში თანამშრომელთა შორის „ინტერპერსონალური დაძაბულობის“ შემცირებასთან ერთად, მცირდება შიში და სტრესი. წარმატებული მენეჯმენტი − ეს არის, როდესაც ადამიანები ითანამშრომლებენ და იმუშავებენ საკუთარი ღირებულებებიდან გამომდინარე, კეთილშობილური მიზნისთვის. ორგანიზაციული სწავლება აღარ საჭიროებს ძალისხმევას, გუნდი აქტიურად ასწავლის თავის წევრებს უახლეს აზროვნებასა და მის შესაბამისად მუშაობას, და ადამიანები უზიარებენ ერთმანეთს თავიანთ მისწრაფებებს, სფეროს ცოდნასა და კრეატიულობას.