El GPS que toda empresa necesita: Cómo tomar mejor la curva del cambio para fortalecer tu liderazgo de equipos

El cambio no se da solamente porque se implementen procesos, capacitaciones y nuevos modelos de cultura. Las empresas se modifican cuando las personas que la integran cambian. 

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Hay muchos mitos acerca de la gestión del cambio en las organizaciones, y uno de ellos es que deben hacerse modificaciones radicales en la operatoria para que generen resultados diferentes. Puede que sí, puede que no.

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Saliendo de los libros y la teoría, y pasando a la realidad diaria, el cambio no se da solamente porque se implementen procesos, capacitaciones y nuevos modelos de cultura. Las empresas se modifican cuando las personas que la integran cambian

Elisabeth Kübler-Ross fue una psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, una de las mayores expertas mundiales en la muerte, personas moribundas y los cuidados paliativos. Ella definió, en ese entorno, cinco etapas ante los cambios: negación, resistencia, depresión, exploración y aceptación y compromiso. 

Inspirados en estos puntos, en el mundo empresarial podemos identificar algunas instancias de inflexión parecidas para aplicar en la gestión de la transformación.

Las 4 etapas de la curva del cambio 

Imagen: David Talley vía Unsplash

Se trata de la curva del cambio, que permite medir las reacciones y comportamientos de las personas ante lo nuevo en la empresa. Tiene varias etapas, y te invito a revisarlas en lenguaje sencillo: 

Etapa 1: El shock 

Cualquier intento de cambio saca del espacio conocido a las personas; se siente una pérdida de estabilidad, y es por eso que genera un estado emocional reactivo y negativo. El shock es como un baldazo de agua fría si no se prepara bien esta instancia inicial. 

Aparece el miedo, real o imaginario; incluso muchas veces motivado por problemas de comunicación interna (por ejemplo, un rumor a través del que los equipos se enteran de una gran reestructuración en la empresa).

También hay comportamientos asociados, como: 

  • Evitar hablar del tema
  • Intentar negar el cambio 
  • Asumir que el cambio es más de lo mismo
  • Negarse a colaborar
  • Entrar en la rutina del cumplir
  • Ponerse quisquillosos
  • Culpar a los demás
  • Criticar cada método del cambio

Recomendación general: trabajar en la dinámica individual del miedo para aquietar esos fantasmas, y crear marcos de seguridad psicológica acerca de cómo será el proceso. Comunicar claramente y a tiempo. 

Etapa 2: La resistencia

Esta es una etapa signada por el estrés y comportamientos desagradables que no ayudarán al éxito que se busca. Las personas se centran en lo que piensan que pierden con el cambio, en vez de observar las posibilidades de expansión o de continuidad del negocio (algo que es necesario remarcar siempre). 

En ese enredo emocional, hay sensaciones de perder el espacio ganado, incluso quedar desempleados; hay duda, chismes, malentendidos y disputas de poder para aferrarse a lo que queda, en vez de observar lo que se podría ganar en la nueva instancia de transformación. 

Estos son algunos de los comportamientos frecuentes: 

  • Resistencia generalizada
  • Esperar órdenes precisas
  • Trabajar a reglamento
  • Recordar todos los fracasos del historial de la empresa
  • Criticar 
  • No apoyar 
  • Fomentar un clima negativo y hostigador
  • Mala predisposición para resolver lo básico
  • Discutir todo
  • Desgano y hasta depresión
  • Aumenta el ausentismo 

Recomendación general: Trabajar con herramientas de transformación personal que ayuden al cambio de paradigmas en cada persona. Escuchar y procesar. Feedback de ida y vuelta, e incorporar el feedforward (feedback hacia el futuro: crear ese potencial de lo que vendrá, sin revisar tanto el pasado). 

Etapa 3: La aceptación

En esta fase el panorama empieza a aclararse, con visos de optimismo y de aceptación; y es posible que más de la mitad de la plantilla de personal empiece a cooperar moderadamente. Esto genera que, paulatinamente, el modelo mental restrictivo de las etapas 1 y 2 se flexibilice y comience a integrar lo nuevo. 

Es factible que las personas sigan sintiéndose abrumadas por el cambio, aunque lo hacen en forma dual: se conectan (como una oportunidad de algo nuevo) y a la vez, tienen dudas sobre los resultados (lo sienten como amenaza). Aun así, se colocan en una posición más contributiva. 

Veamos esto desde los comportamientos observables que se pueden esperar: 

  • Mejora la energía para ayudar en el proceso
  • Nuevas formas de trabajar
  • Aumento paulatino de la productividad
  • Disposición a desaprender y a aprender lo nuevo
  • Investigar lo que no se sabe, y se reconoce como necesario para continuar.
  • Proponer iniciativas
  • Preguntar a los líderes de la gestión del cambio
  • Ayudar a colegas anclados en los pasos de resistencia al cambio.

Recomendación general: felicitar, destacar, estimular y desafiar con retos de menor a mayor a las personas que sean agentes de cambio en el proceso. 

Etapa 4: el compromiso

Se llega finalmente a una fase en la que las personas se comprometen a cambiar. Está signada por la aceptación y empieza el proceso de reconstruir la forma de accionar, colaborar y reformular lo que se hace diariamente. 

Al poner esto en acción, los equipos empiezan a ver los beneficios, aumentando la productividad y mejorando el clima interno. 

La clave aquí está en trabajar en asentar las nuevas formas que impone la transformación, y traspasarlas a la flamante cultura empresarial que se quiere desarrollar. 

En cuanto a comportamientos, aparecen:

  • Mayor orgullo y entusiasmo
  • Celebración de los logros
  • Espíritu de equipo (disolviendo los “grupitos” que se habían formado en etapas anteriores)
  • Noción del aporte de cada persona en el proceso
  • Nuevas capacidades que se incorporan
  • Aparecen los rituales que unen a las personas
  • Formas de trabajar eficaces
  • Entusiasmo por los primeros resultados

Recomendación general: es estratégico que, desde el liderazgo del proceso, se reconozcan los logros y se festejen los progresos. La unión del equipo es un elemento de tracción esencial para la permanencia del resultado. 

¿Por dónde empezar? 3 tips centrales para implementar un cambio organizacional 

Imagen: Adolfo Félix vía Unsplash

Para atravesar la curva del cambio se necesita aplanarla, hacerla lo más llana posible para que no haya tantos altibajos.

Esto se puede lograr enfocándose en motivar, inspirar, activar y conducir la energía de los equipos en línea con las transformaciones que se desean obtener. 

Si bien muchas empresas optan por “cambios cosméticos” en sus dinámicas, como snacks saludables, viernes free, teletrabajo y kits de onboarding (bienvenida) o merchandising con un nuevo slogan o frases motivacionales, esto, por sí solo, no garantiza que las personas vayan a cambiar. No descarto estas estrategias; solo considero que no es lo único que necesitan hacer.

Y cuando hablo aquí de personas hay que abarcar a la totalidad de la organización: desde los fundadores, socios, accionistas, hasta los niveles de alta dirección, ejecutivos, mandos medios y demás líneas operativas. 

Sin un aval total, transversal y completo en todos los niveles de la empresa, no será factible instrumentar lo nuevo. Recuerda que el proceso del cambio parte de lo individual y se construye en el camino junto a los demás miembros de un equipo. 

Como una síntesis, hay tres aspectos a tener en cuenta para encarar la transformación. Son tres puntos de atención y acción que, implementados en profundidad, aplanarán la curva del cambio:

1. Trabajar sobre la resistencia al cambio 

Para muchos seres humanos lo nuevo implica una dosis de incertidumbre, que los puede sumir en actitudes de baja colaboración, escasa adherencia a nuevas iniciativas y a hacer fuerza por mantener el status quo de las cosas.

Herramientas prácticas: sugiero trabajar en la sensibilización mediante espacios de conversación, escucha activa y resolución de necesidades, coaching ejecutivo y empresarial de equipos, desarrollo del autoliderazgo, y cambio de paradigmas imperantes, para abonar el terreno hacia lo que se desea lograr, moldeando a las personas.

2. Trabajar en elaborar el trauma de los fracasos en el proceso de aprendizaje

En el proceso de transformación, una clave importante es aprender a resignificar los fracasos y los fallos que, inevitablemente, van a ocurrir. Lejos de desmotivar, la tendencia a impulsar es a detectar qué está aprendiendo cada persona y el equipo completo, para poner de relieve este aspecto por sobre los sobresaltos cognitivos.

Herramientas: incorporar dinámicas de aprendizaje a partir del error; aceptarlos como parte del proceso, en vez de castigarlos como hacen muchas empresas. Trabajar en la flexibilidad cognitiva de cada persona, para que pueda expandir su modelo mental y enfocarse en el paso siguiente y superador. También es importante crear redes de apoyo y contención, no sólo desde el líder en ese rol, sino con los propios colegas. Finalmente, llegarán las lecciones aprendidas, que pasarán a formar parte del acervo cultural de transformación. 

3. Trabajar en el diseño del mecanismo de transformación adecuado a cada empresa

Hay tantos modelos como organizaciones, por lo que el diseño deberá ser exclusivo para cada una. En plena época de cambios radicales, no serviría de mucho tomar manuales de gestión del cambio que tienen 10, 20 e incluso 50 años, y querer encajarlos a la fuerza. Más bien, lo recomendable es crearlo desde cero, partiendo con lo que ya cuenta cada empresa, y mejorar desde allí. 

Herramientas: el proceso puede iniciarse con consensuar entre la alta dirección y equipos interdisciplinarios de colaboradores sobre cuál es el rumbo que se va a adoptar. Luego, bajar eso mismo a documentos, gráficos, sesiones de trabajo y metodologías que ayuden a visibilizarlo, a la vez que se trabaje en la dimensión emocional del cambio en las personas. Hay que establecer plazos y responsables, y asignar los recursos necesarios, para poder medir el cumplimiento de la propuesta. Finalmente, empezar la implementación por fases enlazadas unas con otras, para lograr que ese modelo único se instaure de manera eficaz y se pueda seguir midiendo y sosteniendo en el plazo de testeo, y, con sus correcciones, dejarlo activo permanentemente (…hasta el próximo cambio, claro).

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