Evite el costoso error de formar el equipo de liderazgo incorrecto

Haga la transición del equipo de liderazgo de liderado por el fundador a una mezcla experimentada de diversos profesionales.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

En los primeros días de la creación de una empresa emergente, hay varias cosas en las que la gente le dice que debe concentrar su tiempo y atención. Necesita tener un plan de negocios sólido, un mercado direccionable, una comprensión de las personas de los clientes, la adecuación del producto al mercado, etc. Y aunque todas estas cosas son aspectos clave para garantizar el éxito a corto y largo plazo de una nueva empresa, hay un aspecto menos discutido que se aplica tanto, si no más, a si su negocio va a ser un éxito.

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Sabemos que las personas constituyen el corazón de cualquier negocio, y en los últimos años, particularmente en tecnología, ha habido un fuerte enfoque en la construcción de una cultura sólida y centrada en las personas. Sin embargo, de lo que muchos directores ejecutivos de empresas emergentes no hablan es del impacto de los equipos de liderazgo en la conducción de esta cultura. Más específicamente, no discuten la importancia de hacer la transición de un equipo de liderazgo liderado por el fundador a un equipo de liderazgo compuesto por una mezcla diversa de profesionales senior experimentados, todo mientras mantienen los mismos valores y cultura con los que comenzaron.

La transición a un equipo de liderazgo sólido formado por veteranos de la empresa y profesionales más nuevos y experimentados puede ser difícil. Aprendí esto de la manera difícil mientras escalaba mi propio negocio, pero también aprendí algunas lecciones clave que me han ayudado a construir el equipo senior fuerte y dinámico que tengo hoy.

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Lección 1: contrate personas que realmente se alineen con la cultura de su organización

Después de recaudar una ronda de fondos de la Serie C, comencé a pensar de manera más crítica sobre el equipo de liderazgo que tenía. Pensé que era el momento adecuado para contratar a un profesional experimentado para ayudar al equipo de liderazgo fundador a dirigir la empresa. Me concentré en entrevistar y contratar gerentes generales y vicepresidentes de grandes empresas de software, ya que pensé que serían las mejores personas para ayudarnos a construir y hacer crecer el negocio.

Resulta que mi forma de pensar estaba mal. A pesar de su vasta experiencia y conocimiento de los sistemas y procesos de gestión líderes en la industria, muchas de estas personas nunca antes habían trabajado en un entorno de puesta en marcha, por lo que lucharon por prosperar. El requisito de construir algo desde cero y escalarlo era una tarea demasiado empinada. Muchos de ellos habían pasado sus carreras en entornos donde los procesos ya estaban en su lugar y solo necesitaban ser ampliados o mejorados.

Hay un dicho de Reid Hoffman que resume mejor la situación: "los empresarios tienen que armar el lugar mientras saltan del acantilado al mismo tiempo". Hacer esto bien requiere un conjunto de habilidades muy específicas. Alguien que pueda estar en la vista de 50,000 pies estratégicamente mientras también tiene los pies en el suelo para hacer el trabajo.

Después de realizar algunas contrataciones incorrectas que me costaron millones de dólares, literalmente, aprendí una lección clave; el conjunto de habilidades de un equipo de liderazgo es solo la mitad de la batalla. La otra es la actitud, porque la actitud asegura que alguien sea el adecuado para su cultura. Para sobrevivir en un entorno de puesta en marcha, necesita personas que tengan una mentalidad emprendedora: personas que estén dispuestas a aceptar el cambio, que sean adaptables, que estén dispuestas a aprender y crecer, y que traten su negocio como si fuera suyo.

Esta mentalidad ha cambiado por completo mi enfoque de contratación. Ahora miro en primer lugar la experiencia empresarial y en segundo lugar el conjunto de habilidades. Esta experiencia empresarial puede presentarse de diferentes formas; puede ser practicar un deporte competitivo, iniciar una empresa sin fines de lucro o crear una nueva línea comercial para su empresa existente. Lo importante es encontrar una persona que esté dispuesta a probar algo nuevo, que esté dispuesta a fallar, que tenga contratiempos y que aún así siga adelante. La persona adecuada con la actitud adecuada puede ser un gran valor agregado para su negocio y su cultura.

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Lección 2: Aproveche las fortalezas de su equipo de liderazgo fundador y sus nuevos miembros de liderazgo.

Las empresas emergentes a menudo son creadas por un grupo pequeño y muy unido de líderes que trabajan en estrecha colaboración durante varios años para construir el negocio. Cuando llega el momento de comenzar a incorporar profesionales experimentados para unirse a este equipo, es importante hacer de la integración de estos dos campamentos una prioridad absoluta. Ambos grupos pueden contribuir al éxito del negocio de formas muy diferentes.

Los equipos fundadores son expertos en construir una nueva empresa, resistiendo muchas incertidumbres, asumiendo riesgos y avanzando. Los nuevos profesionales experimentados tienen experiencia en escalar una operación y construir los procesos y equipos adecuados para llevar la empresa a otro nivel. La clave para integrar los dos equipos es asegurarse de que tanto el campamento "antiguo" como el "nuevo" comprendan las fortalezas de cada uno y cómo esas fortalezas pueden trabajar juntas.

En mi experiencia, descubrí que la forma más sencilla de integrar los equipos es reunirlos en torno a una única misión y visión. Al final del día, es responsabilidad del fundador asegurarse de que todos los miembros del equipo de liderazgo sénior comprendan la visión, crean en la misión y puedan ver claramente el papel activo que desempeñan para hacer que esas cosas sean un éxito. Debe ser estratégico en la forma en que aborda el liderazgo como equipo. A menudo emparejaba a nuevos y antiguos miembros del equipo cuando se trataba de trabajar en iniciativas de la empresa para ver los diferentes puntos de vista de los demás, aprender de sus experiencias y, en última instancia, generar confianza entre ellos.

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También animé a los miembros de ambos campos a encontrar activamente formas de apoyarse en la experiencia de cada uno. Te encontrarás con personas que son grandes innovadores, otros que son operadores fantásticos y algunos que son buenos analistas. Haga que sea una prioridad tener una buena representación de habilidades en un solo proyecto o iniciativa. Esto asegura que los miembros del equipo senior estén jugando con sus fortalezas individuales y comprendan el valor de los diferentes conjuntos de habilidades que se traen a la mesa.

Cuando dirige una organización global, reunir y administrar el equipo de liderazgo adecuado puede ser una tarea especialmente abrumadora. La verdad es que hay muchas diferencias de este a oeste. Sin embargo, en medio de todas estas diferencias está el único deseo de lograr un objetivo, y ese objetivo es hacer un trabajo significativo que tenga un impacto y nos haga sentir orgullosos. Si puede aprovechar este deseo en un equipo de liderazgo, podrá crecer rápida y estratégicamente en cualquier entorno.