El poder de la mentalidad de la paradoja

Una mentalidad paradójica le cambiará a usted y a su empresa. Así es cómo.

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Todo el mundo sabe qué es una Polaroid. Si tienes cierta edad, es posible que incluso hayas tenido una de las cámaras cuadradas, tomando fotos de amigos y reuniéndote mientras la foto se desarrolla como magia ante tus ojos. Para las generaciones más jóvenes, la estética retro y deslumbrante de Polaroid se convirtió en un filtro fundamental de Instagram.

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Polaroid fue lanzada en 1948 por el inventor Edwin Land, quien creó la empresa en respuesta a una pregunta de su hija de 3 años: "¿Por qué no puedo ver la imagen ahora?" Polaroid se ha comparado con frecuencia con Apple en su enfoque de la tecnología basado en el diseño, y el propio Steve Jobs ha citado a Land como una inspiración para su propio espíritu de gran idea.

Pero a pesar de todas sus grandes ideas, Land no era un hombre de negocios. En su libro Instant: The Story of Polaroid , el autor Christopher Bonanos señala que el énfasis de Land en las ideas eclipsa su interés en las ganancias. Land era un purista y perfeccionista, y su incapacidad para unir su visión artística con un fuerte sentido comercial, lo que Jobs hizo tan bien, fue una desventaja crucial. Dejó la empresa en 1982, justo cuando la fotografía digital estaba ganando popularidad. Sin un CEO visionario al timón, Polaroid estaba mal equipada para mantenerse al día.

Como todos los líderes empresariales, Land se enfrentaba a prioridades contradictorias, una de las cuales era abastecer su empresa con la combinación adecuada de gerentes y soñadores. Muchas personas pueden crear y ejecutar una visión, pero los verdaderos líderes también adoptan una “mentalidad de paradoja”: reconocen la atracción constante de intereses en competencia y utilizan la tensión para crecer.

Comprender la mentalidad de la paradoja

Entre los primeros investigadores en investigar la mentalidad de la paradoja se encontraba el psiquiatra de la Universidad de Harvard Albert Rothenberg, quien realizó entrevistas con 22 premios Nobel y analizó relatos autobiográficos y manuscritos de grandes pensadores del pasado, incluidos Bohr, Darwin, Einstein y Planck. Rothenbergdescubrió que cada una de estas personas había pasado tiempo "concebiendo activamente múltiples opuestos o antítesis simultáneamente".

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Los sujetos del estudio de Rothenberg eran, sin duda, genios. Pero investigaciones posteriores han demostrado que la "cognición paradójica" ayuda incluso a las mentes promedio a ser más fuertes y ágiles. Un artículo de 2017 de Ella Miron-Spektor, profesora asociada de comportamiento organizacional en INSEAD, encontró que una mentalidad de paradoja tenía una influencia significativa en la capacidad de los sujetos para hacer frente a las demandas. Miron-Spektor y su equipo crearon un cuestionario que les pedía a los participantes que calificaran las declaraciones sobre su disposición a aceptar la contradicción, incluyendo:

  • Cuando considero perspectivas en conflicto, obtengo una mejor comprensión de un problema

  • Me siento cómodo trabajando en tareas que se contradicen entre sí.

  • Me siento inspirado cuando me doy cuenta de que dos opuestos pueden ser verdad

Aquellos que obtuvieron puntajes altos encontraron que el desafío de lidiar con recursos limitados era estimulante e inspirador, y la tensión les permitía encontrar soluciones más creativas a los problemas dentro de sus roles. Aquellos sin la paradoja tendían a desmoronarse y su desempeño se resintió cuando los recursos eran escasos.

Cultivando consistencia y cambio

Edwin Land, de Polaroid, pudo haber sido un visionario, pero la incapacidad de su empresa para innovar con los tiempos llevó a su desaparición. Por el contrario, echemos un vistazo a Toyota Motor Corporation, que habitualmente se clasifica como una de las marcas más confiables y los fabricantes de automóviles con mayores ingresos del mundo.

Los estudios han encontrado que las paradojas están integradas en la cultura corporativa de Toyota. En una extensa investigación publicada en Harvard Business Review , los autores Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu escriben que un factor importante en el éxito de la empresa es que en realidad crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional:

“Los empleados tienen que operar en una cultura en la que constantemente se enfrentan a desafíos y problemas y deben presentar nuevas ideas”, escriben. “Es por eso que Toyota mejora constantemente. Las innovaciones duras y blandas funcionan en conjunto. Como dos ruedas en un eje que soportan el mismo peso, juntas hacen que la empresa avance ”.

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El liderazgo de Toyota sabe que lidiar con ideas opuestas crea una mayor comprensión de un problema, lo que a su vez conduce a la innovación. “De modo que Toyota fomenta deliberadamente puntos de vista contradictorios dentro de la organización y desafía a los empleados a encontrar soluciones trascendiendo las diferencias en lugar de recurrir a compromisos. Esta cultura de tensiones genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto de manera incremental como radical ”, escriben los autores.

De "uno u otro" a "ambos / y"

El ochenta por ciento de los gerentes dice que las demandas que enfrentan están aumentando, mientras que los recursos para satisfacer dichas demandas no. Esta tensión forma la base del llamado Dilema del Gerente. ¿Qué objetivos tienen prioridad sobre los demás? ¿Qué incendios se apagan y otros se ignoran?

Ingrese aquí la idea de liderazgo “ambos / y”. Según un artículo sobre el tema en Harvard Business Review :

“Los líderes que adoptan la paradoja se dan cuenta de que los recursos, vistos bajo una luz diferente, pueden ser abundantes y, a menudo, generativos. En lugar de buscar reducir el pastel, las personas con esta mentalidad de creación de valor buscan estrategias para hacer crecer el pastel, como explorar colaboraciones con nuevos socios, usar tecnologías alternativas o adoptar marcos de tiempo más flexibles para cambiar los recursos para un mejor uso ".

Por supuesto, las tensiones tienen la capacidad de desencadenar estrés, ansiedad e incomodidad. Pero Miron-Spektor escribe que las tensiones en sí mismas no son el problema. En lugar de eliminarlos, podemos aprender a aceptarlos y a sentirnos cómodos con ellos, así como a verlos como una oportunidad.

Como director de JotForm, me esfuerzo por aceptar las paradojas que surgen al dirigir mi empresa. Un ejemplo es la idea de ser más esencial y menos involucrado , que trabajo mediante la delegación. Esto puede ser difícil: hay muchos aspectos del día a día de mi negocio que me encantan. Pero a medida que JotForm creció , también lo hicieron mis responsabilidades, y dejó de tener sentido para mí tratar de equilibrarlo todo, no cuando podía contratar personas competentes que pudieran realizar ciertas tareas mejor y más eficientemente que yo por mi cuenta. La mentalidad de la paradoja no se trata de hacer más; se trata de ser más conscientes de cómo usamos los recursos.

Las tensiones relacionadas con la paradoja pueden parecer inicialmente que algo está “mal” y es tentador tratar de deshacerse de los sentimientos incómodos que causan. En su lugar, trate de ver esa incomodidad como un signo de oportunidad.

Si esto no surge de forma natural, está bien. Se puede cultivar una mentalidad de paradoja. Cuando se enfrenta a la tensión, Miron-Spektor sugiere que, en lugar de priorizar con el pensamiento de “esto o lo otro”, juegue con sus suposiciones. No preguntes "¿Debo mantener el control o dejarlo ir?" En su lugar, pregunte "¿Cómo podría hacer ambas cosas?"

Abordar las tensiones con una perspectiva de “ambos / y” mientras honra sus aspectos contradictorios lo convertirá en un líder más innovador y efectivo, y con toda probabilidad, encontrará una creatividad dentro de usted que nunca supo que existía. Tal pensamiento fomenta el optimismo y la resiliencia, y deja espacio tanto para el trabajo ordinario como para los grandes sueños.

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