¿El trabajo remoto es sostenible para su organización?

Aunque trabajar de forma remota puede parecer una utopía, no es la respuesta adecuada para todas las organizaciones ni para todos los empleados.

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¿Recuerda cuando trabajar desde casa estaba en la lista de deseos de la mayoría de los empleados? Encuesta tras encuesta, los empleados dijeron que querían la flexibilidad de trabajar de forma remota para equilibrar sus vidas personales y profesionales.

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En febrero de 2020, FlexJobs dijo que elegir el entorno de trabajo era un aspecto clave para los solicitantes cuando buscaban nuevas oportunidades profesionales. Los empleados remotos eran más felices y tenían más probabilidades de permanecer en sus trabajos, encontró otro estudio. Si bien muchas empresas se movían en esa dirección, algunas se mostraban reacias, y los líderes estaban preocupados de que los empleados no serían productivos sin supervisión.

Luego vino la pandemia, y en un momento durante el cierre nacional, el 70% de los empleados estadounidenses trabajaban desde casa al menos parte del tiempo. Y mientras los célebres trabajadores de primera línea se ponían en riesgo, otros estaban descubriendo cómo hacer realidad la FMH. Pero como es típico, la realidad de este arreglo no fue tan maravillosa como todos imaginaban.

Ahora, como algunas empresas han anunciado que sus empleados pueden trabajar en casa por tiempo indefinido, los líderes deben reconocer que esa opción simplemente puede no ser sostenible para todas las organizaciones.

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Trabajar desde casa

Ciertamente, algunos empleados siempre han trabajado desde casa y lo han hecho bien. Y claro, las circunstancias actuales de la FMH no son la norma, con distanciamiento social y falta de actividades sociales después del trabajo. Esto se agrava a medida que los compañeros de cuarto y los miembros de la familia compiten por el espacio en el escritorio, mientras que los padres intentan programar sus llamadas en torno a las clases en línea de sus hijos. Los empleados están estresados y muchos trabajan en exceso.

Pero incluso una vez que los desafíos inusuales de trabajar en casa durante una pandemia se desvanecen, cuando las empresas consideran si regresar a la oficina, deben observar de cerca varios de los aspectos del trabajo que se pierden o disminuyen cuando los empleados trabajan únicamente en casa.

Cultura. Las organizaciones se han dado cuenta de que su cultura es fundamental y han invertido innumerables presupuestos y tiempo para crear una personalidad y una marca. Es difícil comunicar y reforzar esa marca cuando se trabaja de forma remota. En una oficina, las fotos de los empleados que se ofrecen como voluntarios para una organización benéfica muestran el enfoque de la misión de la empresa. Una sala de reuniones reservada para una clase de yoga a la hora del almuerzo muestra el compromiso con el bienestar. Las interacciones entre los empleados pueden modelar respeto, amabilidad, entusiasmo y apoyo.

Es un desafío mantener esa sensación de conexión en una llamada de Zoom. Y, cuando la cultura ya no es un diferenciador, es más fácil que los empleados se vayan. Sin ese vínculo, es posible que también trabajen de forma remota para la empresa B como lo hicieron para la empresa A.

Aislamiento. Cuando los empleados pasaron tan abruptamente a trabajar desde casa, perdieron su conexión social, no solo con sus compañeros sino también con el liderazgo superior. Ese cambio ya es bastante difícil en tiempos habituales. Una encuesta prepandémica encontró que el 20% de los empleados que trabajan desde casa se sentían solos. Eso se agrava ahora, ya que las personas son más cautelosas a la hora de socializar. Independientemente de las circunstancias, los líderes deben ser conscientes de la probabilidad de soledad entre los empleados remotos y conectarse intencionalmente, aunque solo sea de manera virtual.

Disparidad entre empleados. Durante la pandemia, no todos tuvieron la oportunidad de trabajar desde casa. Los empleados de primera línea, como los de fabricación y venta minorista, no podían hacer su trabajo desde casa. Sin embargo, a menudo en la misma organización, los empleados en puestos corporativos podrían hacerlo. Esta disparidad puede crear una sensación de injusticia dentro y fuera de la organización, que podría perdonarse durante una emergencia, pero no es aceptable a largo plazo.

Horas más largas de la FMH. Durante la pandemia, los empleados en casa ocuparon su tiempo de viaje más corto con más reuniones y trabajaron más tiempo ( 48 minutos por día ) en casa que en la oficina. Este aumento de horas puede provocar agotamiento y falta de compromiso.

Dolencias físicas . Con estas largas horas sentado en la mesa de la cocina o en escritorios improvisados, surgen molestias físicas. Aunque las empresas pueden haber enviado a los empleados a casa con computadoras portátiles, es posible que los trabajadores no tengan los escritorios de pie o el equipo ergonómico que usaban en la oficina. Esta vida sedentaria puede generar molestias y dolores físicos que impactan en el bienestar total.

Falta de recursos. Una fuente de fricción es tener un problema tecnológico y no contar con servicios de tecnología en el lugar para ayudar. Más de la mitad ( 51% ) encuestados dijeron que experimentaron problemas de TI mientras trabajaban en casa, y la mayoría de los problemas fueron un ancho de banda de Internet en el hogar deficiente y mayores riesgos de seguridad y cumplimiento. Incluso si un problema no es tecnológico, identificar rápidamente un recurso es más fácil cuando puede preguntarle a la persona en el siguiente cubo.

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Nuevas ideas necesarias para entornos laborales

El experimento del trabajo no intencionado desde casa brinda a los líderes algunas ideas esenciales. Aunque trabajar de forma remota puede parecer una utopía, no es la respuesta adecuada para todas las organizaciones ni para todos los empleados. A medida que los líderes consideran regresar a la oficina o trabajar desde casa por tiempo indefinido, es esencial crear un plan individual y preguntar:

  • ¿Qué escenario funciona mejor para su organización? ¿Todos pueden trabajar de forma remota o solo los "trabajadores del conocimiento"? ¿Se puede dar flexibilidad adicional a los trabajadores de primera línea? ¿Qué implicaciones tiene cualquier disparidad de flexibilidad en su cultura?
  • ¿Cómo puede crear un sentido de comunidad, conexión y cultura vital para su marca y su éxito? ¿Se puede lograr esto en la oficina o de forma remota y, de ser así, cómo lo logrará en cualquier lugar o en una combinación de lugares?
  • ¿Qué quieren sus empleados y por qué? ¿Buscan flexibilidad? Eso no se limita a un entorno remoto. Ese podría ser un arreglo de trabajo híbrido. ¿Necesita colaboración y esto se puede lograr en un entorno distribuido?

En última instancia, el mejor arreglo es el que satisface las necesidades de su organización y su gente, crea conexión y comunidad, permite libertad y flexibilidad, funciona para todos y se puede mantener a largo plazo.