Este emprendedor dice que es hora de que las evaluaciones de desempeño obtengan un cambio de imagen completo

Las organizaciones necesitan un sistema de gestión del rendimiento ágil y eficaz para sacar lo mejor de su gente.

Por
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Las organizaciones se componen de personas, no de tareas, no de tickets y ciertamente no de #canales.

Adam Berke/WorkPatterns

Entonces, cuando se busca mejorar el desempeño operativo, ¿por qué hay una tendencia a comenzar con "herramientas de productividad" que se centran en los resultados? Este artículo es un llamado a la acción que anima a los líderes a comenzar con los insumos: personas y relaciones. Como muchas cosas que dejaron en claro la pandemia, nuestro enfoque de la gestión del rendimiento ha necesitado un cambio de imagen durante mucho tiempo. Solo necesitábamos un catalizador para forzar el problema.

Gestión del rendimiento frente a gestión de personas

El libro de jugadas tradicional para las organizaciones cuando llegan a alrededor de 50 personas es contratar a un Jefe de RR.HH. (o "Personas" en el lenguaje de Silicon Valley) y poner en marcha un sistema de gestión del rendimiento. Las intenciones son buenas (y en algunos casos son obligatorias por ley) pero es hora de que revisemos cómo debería ser un Sistema de Gestión del Desempeño.

Las herramientas de Gestión del Desempeño que vemos hoy fueron creadas para manejar revisiones de desempeño, como sugiere el nombre. Con el tiempo, las funciones se superpusieron. Ejemplos comunes de esto son el establecimiento de objetivos, las encuestas y, en algunos casos, el reconocimiento de los empleados.

El resultado es un producto que maneja una constelación de procesos exigidos por RR.HH. Sin embargo, no de una manera que sea natural para el funcionamiento real de las organizaciones en el día a día. Es por eso que tan pocos empleados de primera línea disfrutan de las herramientas que les transmiten RR.HH. Interrumpen sus flujos de trabajo habituales y se sienten como un espectáculo secundario para realizar el trabajo.

Relacionado: ¿Qué es más importante para su negocio, la productividad o la eficiencia?

Esto apunta al segundo pecado original de estos productos, el hecho de que se venden exclusivamente en la función de RRHH. Este modelo de negocio crea una desconexión fundamental entre el cliente (la persona que paga) y el usuario final, es decir, los gerentes y sus subordinados directos. La creación de software tiene que ver con las compensaciones. Considere este escenario. Se dirige al final del año fiscal, que es cuando ocurren la mayoría de renovaciones y ventas adicionales. Su equipo de productos tiene espacio en su hoja de ruta para una característica importante este trimestre. La decisión es entre crear una función que mejoraría el producto para el usuario final o una función solicitada por el responsable de la toma de decisiones. ¿Qué característica crees que gana?

Comentarios continuos frente a revisiones anuales

Incluso antes de la pandemia, las organizaciones se estaban alejando de las evaluaciones formales de desempeño. Las evaluaciones de desempeño tienen un propósito, pero las empresas más ágiles e innovadoras construyen una cultura de retroalimentación continua. La retroalimentación continua es la práctica de controles frecuentes y ligeros. La retroalimentación continua permite a los empleados reflexionar en contexto y corregir el rumbo de inmediato. En seis meses, cuando los detalles son un recuerdo lejano, la retroalimentación es inútil en el mejor de los casos. Los datos muestran que la retroalimentación continua es fundamental para mantener el compromiso de los empleados. Esto es especialmente cierto cuando los arreglos de trabajo remoto / híbrido se convierten en la norma. Para aceptar la retroalimentación continua, necesita herramientas que las personas estén felices de usar y que se integren en sus flujos de trabajo diarios.

La necesidad conduce a la innovación

Los sistemas de gestión de personas ayudan a guiar la relación diaria entre empleado y gerente. En lugar de comenzar con revisiones de desempeño esporádicas, los sistemas de administración de personas comienzan facilitando las reuniones individuales que ocurren regularmente. En mi empresa, WorkPatterns, vemos esa reunión como la piedra angular de la relación y es la piedra angular operativa de una organización.

Los sistemas de gestión de personas se encuentran aguas arriba de las herramientas de gestión de proyectos como Jira, Asana, Monday.com, Trello, etc. Sin embargo, a diferencia de esas herramientas, los sistemas de gestión de personas también proporcionan flujos de trabajo guiados para actividades de gestión de alto valor como dar y recibir comentarios, tanto privados como públicos. reconocimiento, así como el establecimiento de metas ligeras para facilitar el desarrollo personal y la responsabilidad.

Relacionado: Cómo los líderes pueden reducir el estrés y aumentar la productividad

La antigua forma de hacer las cosas tenía dos espectros. Por un lado, se basaron en evaluaciones de desempeño estructuradas. En el otro extremo, tenía una comunicación desestructurada. Esto tomaría la forma de gerentes que "pasen por" el escritorio de un empleado o encuentros fortuitos en el pasillo. Tampoco es la forma correcta de manejar las relaciones fundamentales que conforman una organización. Como ocurre con muchas cosas, la pandemia forzó el punto. Encontrar el punto óptimo de la gestión continua requerirá crecimiento, cambios y nuevas estructuras. Los sistemas de gestión de personas, como WorkPatterns, son una parte importante de la solución. Esta categoría emergente de aplicaciones ayudará a los equipos a adaptarse y prosperar a medida que avanzan.

Adam Berke es un emprendedor habitual, inversor ángel y director ejecutivo / cofundador de WorkPatterns , una empresa de software centrada en cultivar los hábitos de grandes líderes para ayudar a organizaciones de todo el mundo a lograr su misión.

Antes de eso, formó parte del equipo fundador de NextRoll (anteriormente AdRoll) y ayudó a que la empresa creciera de 3 a 700 empleados en todo el mundo. La compañía fue votada cinco veces como uno de los mejores lugares para trabajar en el Área de la Bahía de San Francisco.