Tres formas en que la pandemia cambió lo que significa ser líder

Lecciones clave aprendidas durante la pandemia de Covid-19 que transformó el liderazgo efectivo, incluido el énfasis en la importancia de brindar a su equipo nuevos modos de apoyo.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Ser un líder eficaz significa apoyar tanto a los empleados como a los clientes. Durante la agitación de 2020, esto fue especialmente esencial, y ciertamente desafiante, mientras navegábamos por los cambios desde la forma en que trabajamos hasta la política y la estructura misma de la sociedad. Curiosamente, McKinsey & Company descubrió que los ejecutivos informaron que sus empresas respondieron a una variedad de cambios mucho más rápido de lo que creían posible antes de la pandemia de COVID-19.

En julio de 2020, me convertí en gerente general de la empresa de análisis de operaciones de TI y gestión del rendimiento de aplicaciones, AppDynamics, asumiendo esa posición de liderazgo en el corazón de este período de incertidumbre. Desde entonces he aprendido mucho. A continuación se presentan tres lecciones clave que me ayudaron a pasar casi un año completo al mando, que cualquier líder puede aprovechar.

La gente primero

La inversión fundamental más importante que puede hacer es en las personas. La forma en que se une a una organización, especialmente en momentos como la reciente pandemia, demuestra ese compromiso. Con ese fin, tal vez comience innovando sobre cómo adaptarse a los desafíos que enfrentan sus equipos mientras trabajan desde casa (una perspectiva cada vez más probable de continuar indefinidamente), como administrar el aprendizaje de un niño mientras un padre trabaja a tiempo completo. Nuestro equipo de Experiencia del Empleado, por ejemplo, renovó sus ofertas para incluir programas que se enfocan en cómo mantenerse mental y físicamente saludable durante COVID, incluido un Circo tonto virtual para entretener a los niños en casa. Con el objetivo de reducir las reuniones (para ayudar a combatir la "fatiga de las reuniones") y hacer que los empleados fluyan, también lanzamos un día sin reuniones, que fue tan bien recibido que lo ampliamos a dos veces al mes.

La forma en que demostramos nuestros valores debe reflejarse no solo en nuestra vida personal, sino también en el trabajo. Entonces, organizamos oradores invitados sobre temas que estaban vinculados a los valores de nuestra compañía y en la mente de los empleados, como la lucha por la justicia racial en los EE. UU. Además, todo nuestro equipo ejecutivo saltó para participar en un programa de tutoría inversa con African Colegas estadounidenses / negros para impulsar tanto esas intuiciones como la conciencia en general. También patrocinamos bombardeos de contrapartida de donaciones para que los empleados pudieran amplificar su impacto en las causas que les importan, y la respuesta ha sido abrumadora.

Los registros de la empresa, los ayuntamientos y las conversaciones en curso resultantes desempeñaron un papel clave a la hora de proporcionar un espacio seguro y de educar a los demás. Sin duda, el liderazgo escuchaba tanto como hablaba; dedicamos más tiempo a las preguntas y respuestas en nuestros ayuntamientos y utilizamos la plataforma de votación en tiempo real, Slido, para priorizar las preguntas que más les importaban a los empleados.

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Conduzca el enfoque y sea decisivo

La pandemia obligó a industrias enteras a aceptar la necesidad de adaptarse rápidamente. Algunos procesos fueron transiciones suaves, mientras que otros fueron más difíciles. A medida que asciende en una organización, los problemas se vuelven más complejos y sus decisiones se vuelven más impactantes. Da miedo y puede ser tentador apoyarse en descubrimientos y análisis adicionales como respuesta. Sin embargo, muchas veces esto da como resultado una "parálisis del análisis", que puede provocar letargo, exactamente lo que no se necesita. La clave es comprender el panorama general y enfocar al equipo en sus principales prioridades. Al enfrentarse a las decisiones, sopese las compensaciones más importantes en función de esas prioridades y esté de acuerdo (o en desacuerdo) y comprométase. Casi siempre, la incapacidad de elegir un camino es más dañina y tumultuosa para una organización que tomar la decisión equivocada y tener que volver a repetir. A medida que desarrolle este músculo, encontrará equipos que ganan velocidad en la ejecución y eso le permitirá fallar más rápido e iterar rápidamente.

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Abraza la curiosidad

Una vez que las personas se encuentran en una posición de liderazgo, es fácil olvidar una mentalidad de crecimiento. Creo firmemente que cada persona que conozco tiene algo que enseñarme; si elijo aprender de ellos o no, depende de mí. Los líderes están expuestos a tantas personas, y encontrar la energía para mantener la curiosidad es difícil, pero fundamental. Entonces, haga preguntas, haga doble clic en sus perspectivas y deje que le enseñen. Desde aprender sobre los matices de cada parte del negocio hasta el arte de hacer el mejor matcha, la gente a mi alrededor me enseña algo nuevo todos los días. También he aprendido el valor de saber dónde encontrar respuestas; en lugar de intentar ser el experto, me he centrado en saber quiénes son los expertos. Conectarlos con problemas interesantes es una de las mejores formas en que veo que las empresas se mueven rápido e innovan.

No sabemos exactamente cómo será el futuro e inevitablemente habrá más desafíos por delante, pero podemos aplicar lo que aprendimos el año pasado y estar más preparados para la incertidumbre en el futuro. Siempre hay formas de crecer como individuos y ayudar a nuestros equipos y empresas a desarrollarse con nosotros.

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Linda Tong

Escrito por

Entrepreneur Leadership Network Writer

Linda Tong serves as general manager of AppDynamics. Previously, she worked at the NFL, Google (on Chrome and as an original Android team member), Tapjoy and Nextbit.