Esta empresa se dio cuenta de que su cobertura 401 (k) solo ayudaba a los empleados con los salarios más altos, por lo que la mataron. Esto es lo que sucedió.

Con el objetivo de mejorar la vida de sus empleados en todos los niveles, Heath Ceramics, con sede en el Área de la Bahía, intentó un experimento con beneficios más equitativos.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

¿Cómo actuamos ?

Zohar Lazar

Nos hicimos esa pregunta todo el año pasado, ya que la pandemia desencadenó despidos dolorosos y las protestas mundiales contra la injusticia racial nos hicieron pensar más profundamente sobre quiénes éramos como empresa. Mientras indagamos en nuestras propias decisiones en nuestro negocio, buscando formas de mejorar la vida de nuestros empleados, nunca esperábamos que el proceso terminara donde terminó: al eliminar un programa de igualación 401 (k) del que siempre estuvimos tan orgullosos.

Pero una vez que analizamos los números, tenía sentido. Más empleados se beneficiarían si hiciéramos algo diferente.

Somos esposos y propietarios de Heath Ceramics , una empresa del área de la bahía que diseña y fabrica artículos para el hogar, principalmente vajillas y baldosas de cerámica. Nuestros 160 empleados sirven como un microcosmos de la sociedad: aunque tenemos muchos ejecutivos y gerentes, más de la mitad son trabajadores por horas en trabajos de fabricación, distribución o venta minorista. Nuestro salario base para estos miembros del equipo fue una vez $ 16 por hora, lo que pensamos que era bueno.

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Pero el año pasado, decidimos profundizar en la comprensión de la equidad socioeconómica. Recurrimos a viejos colegas de Inner City Advisors , una organización sin fines de lucro de Oakland, en busca de ayuda, y nos dijeron que de 2000 a 2019, el salario medio para los trabajos de oficina creció un 88 por ciento, mientras que el salario en la fabricación creció un 65 por ciento y el comercio minorista solo un 61 por ciento. No confiamos en que el mercado corrija este equilibrio por sí solo y decidimos que nuestro nuevo salario base para los trabajadores por hora sería de $ 20 la hora, un salario digno para el Área de la Bahía.

Ese pago adicional tenía que venir de alguna parte, y la fabricación no es un negocio que genere grandes beneficios. Hablamos con nuestro director de finanzas, con la esperanza de encontrar una manera de cambiar los fondos, y él señaló algunos datos fascinantes sobre nuestro programa de contrapartida 401 (k).

Siempre hemos igualado hasta el 3,5 por ciento de la contribución de un empleado. Pero no nos dimos cuenta de que el 19 por ciento de los principales ingresos de nuestra empresa representaba el 50 por ciento de todas las contribuciones de contrapartida realizadas por la empresa, mientras que el 30 por ciento de los empleados no realizaba ninguna contribución. Efectivamente, era “dinero gratis” para aquellos que tenían fondos adicionales para contribuir, a diferencia de aquellos que necesitaban cada parte de su sueldo para llegar a fin de mes.

Por contradictorio que parezca, nos dimos cuenta de que esta era una oportunidad para hacerlo mejor: podíamos eliminar el programa de contrapartida y reemplazarlo por uno nuevo que distribuyera los fondos de manera más equitativa. Parte de este dinero se utilizaría para financiar los aumentos de los trabajadores con los salarios más bajos, mientras que otra parte se convertiría en contribuciones más pequeñas al 401 (k) para todos los empleados (que obtendrían más en función de su longevidad). Estos cambios afectarían a casi todos en Heath. El cuarenta y nueve por ciento de nuestro equipo vería un aumento salarial; la mayoría de las personas con mayores ingresos dirían adiós al complemento 401 (k). En resumen, no fue una decisión que pudiéramos tomar sin la participación de nuestro equipo.

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Durante varias semanas, hablamos (por video) con los 160 empleados de Heath. Reunidos en grupos de cuatro a ocho personas, explicamos las razones del cambio y cómo funcionaría, y pedimos comentarios. En toda la empresa, el entusiasmo fue fuerte. Escuchamos comentarios increíblemente reflexivos, muchos de personas de las que no escuchamos a menudo. Fue una experiencia unificadora, que nos hizo agradecidos de trabajar con personas que reconocieron la importancia del bien colectivo.

En muchos sentidos, nuestra iniciativa es una respuesta a todo lo que experimentamos en 2020 y más allá. Los titulares eran grandes y, a menudo, nos sentíamos demasiado pequeños para cambiarlos. Pero al mirar más de cerca, dentro de nuestra propia comunidad y entre nuestro propio equipo, encontramos formas de dar pasos audaces y significativos hacia adelante, juntos.