Por qué las empresas en crecimiento necesitan comprar y desarrollar su talento para afrontar el momento posterior a la pandemia

Llenar las brechas de habilidades y abordar la diversidad requiere un enfoque de dos vertientes para evitar un freno al crecimiento.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Pregunte a los directores ejecutivos qué los mantiene despiertos por la noche y la escasez de habilidades estará en la parte superior de la lista.

Eso era cierto incluso antes de que llegara la pandemia, que cambió la forma en que trabajamos y consumimos casi de la noche a la mañana y aceleró la ya rápida digitalización de la sociedad.

Los eventos del año pasado han hecho que sea más importante que nunca que todas las organizaciones puedan identificar sus brechas de habilidades y establecer vías para adquirir los diversos talentos que necesitarán para conectarlos. De lo contrario, tarde o temprano se encontrarán con obstáculos potencialmente graves para su crecimiento.

Una encuesta de McKinsey el año pasado encontró que el 87% de los ejecutivos experimentaban brechas de habilidades en su fuerza laboral o las esperaban dentro de unos años. Menos de la mitad de los encuestados tenía una idea clara de cómo abordarlos.

No es una estrategia de una u otra

Este desafío estratégico a menudo se enmarca como uno de "construir" versus "comprar" - ¿Intenta preparar el talento dentro de una organización o traerlo a través de la contratación estratégica? En realidad, esta es una falsa dicotomía.

Las organizaciones más exitosas tienen una combinación de vías internas para mejorar y volver a capacitar, y canales externos que aportan nuevas voces y habilidades según sea necesario.

Las empresas pueden obtener beneficios claros al crear vías internas para que los trabajadores desarrollen sus habilidades y hagan la transición a nuevos roles en demanda. Es probable que los trabajadores desarrollados de esta manera sean más leales a su empleador y permanezcan más tiempo que los contratados externos.

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También puede tener más sentido financiero. Tomemos como ejemplo una empresa que tiene 1000 trabajadores de centros de atención telefónica cuyos trabajos se encuentran entre los millones de roles de primera línea que serán superados por la tecnología de inteligencia artificial. Ese mismo empleador puede tener una creciente necesidad de analistas de datos o desarrolladores de software.

Despedir a todos los trabajadores del centro de llamadas y contratar graduados para puestos de alto nivel podría ser una medida innecesariamente costosa y disruptiva. Una mejor alternativa puede ser invertir en volver a capacitar a los empleados existentes que tienen la capacidad y la ambición de hacer la transición.

Dependencia excesiva de las tuberías internas

Aún así, la construcción de tuberías internas puede volverse contraproducente si las empresas confían demasiado en el enfoque. Este paso en falso es particularmente común entre las empresas jóvenes de alto crecimiento, donde los líderes tienden a promover a los "verdaderos creyentes" en la misión en lugar de las voces disidentes del exterior.

Ese enfoque puede funcionar bien por un tiempo, pero inevitablemente choca contra una pared cuando las empresas descubren que se han convertido en una cámara de resonancia y carecen de la diversidad de talento necesaria para la siguiente etapa de su crecimiento.

Las organizaciones de todos los tamaños deben ser lo suficientemente conscientes de sí mismas como para saber cuándo pueden satisfacer sus necesidades cultivando el talento existente y cuándo deben contratar personal externo. A menos que sean un empleador grande y de alto perfil como Facebook o Amazon, no pueden esperar simplemente hacer clic en sus dedos y obtener cientos de candidatos fuertes para nuevos roles.

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La mayoría de las empresas necesitarán planificar el futuro mediante el establecimiento de canales claros para la entrada de nuevos talentos. También deben lanzar una red más amplia que los titulares de títulos universitarios tradicionales de cuatro años si quieren satisfacer las demandas de habilidades que cambian rápidamente en la economía actual.

Por un lado, todos los empleadores apuntan al mismo grupo de graduados. Por otro lado, muchos títulos están cada vez más fuera de sintonía con las necesidades del lugar de trabajo que cambian rápidamente impulsadas por la tecnología. Elegir una carrera de cuatro años ahora es un poco como disparar una flecha y esperar que dé en el blanco el próximo mes.

Adopte diferentes vías de talento

Las empresas necesitan cada vez más trabajadores con habilidades directamente relevantes que puedan adquirirse a través de una variedad de rutas de aprendizaje diferentes y más rápidas que la ruta tradicional.

Eso podría tomar la forma de capacitación de "última milla" para que los graduados aprendan habilidades técnicas específicas (como los campamentos de entrenamiento de codificación cada vez más populares) o asociaciones con instituciones educativas de terceros que capaciten a los no graduados en habilidades específicas relevantes para el trabajo.

Crear estos dinámicos canales de talento no solo es bueno para los resultados de las empresas; es bueno para su sostenibilidad a largo plazo y su reputación en la sociedad.

A raíz de los trastornos sociales del año pasado, las empresas estadounidenses están cada vez más presionadas para mostrar a los inversores que están progresando en la creación de lugares de trabajo que representen mejor la diversidad del país.

Al crear más vías para que los trabajadores accedan a mejores trabajos, los empleadores pueden afrontar este momento histórico y, al mismo tiempo, volverse más resilientes a largo plazo.