6 señales de que su programa de diversidad e inclusión necesita una reforma

Revise esta lista de verificación de señales de peligro de que sus esfuerzos de diversidad e inclusión deben mejorar antes de que sea demasiado tarde

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

A pesar de todo el servicio de boquilla brindado a la diversidad y la inclusión, y en un año marcado por promesas de cambio a raíz de George Floyd y el movimiento #BlackLivesMatter, pocas empresas están logrando avances impulsando una mayor combinación de raza y género en divisiones clave y senior rangos. Los empleados están notando esta falta de progreso y tiene un efecto dominó negativo en el crecimiento empresarial, la facturación y las ganancias.

Por ejemplo, en un informe reciente que analiza datos recopilados de 83.000 empleados en cientos de organizaciones de EE. UU. Que se someten a capacitaciones sobre diversidad e inclusión, mi empresa encontró:

  • Solo la mitad de todos los empleados creen que su organización tiene un compromiso genuino con la inclusión.

  • Solo el 43% de los empleados dice que siempre pueden ser ellos mismos en el trabajo.

  • Solo el 33% de las personas dice que los líderes de su empresa trabajan duro para crear un sentido de pertenencia.

La buena noticia es que los fundadores inteligentes no tienen ninguna razón para ignorar cómo se sienten realmente sus empleados y el progreso que realmente han logrado hacia sus objetivos de DEI. Hay varios indicadores clave para medir la salud en esta área, y señales de advertencia a tener en cuenta.

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Falta de un sistema intencional para la toma de decisiones.

Cuando las empresas no tienen procesos estructurados, crean el riesgo de resultados sesgados. Tomemos como ejemplo la contratación y las promociones. Las contrataciones que se basan en "sentimientos viscerales" a menudo pueden conducir a favorecer a los candidatos que son más similares al entrevistador, no necesariamente el mejor candidato para el puesto. Los gerentes de contratación deben identificar una matriz específica de habilidades básicas ponderadas por importancia y deben usar las mismas preguntas para cada candidato. Ahora mismo, muchos no lo son. Solo el 45% de los empleados de nuestra encuesta dijeron que su equipo utiliza un proceso estructurado para realizar entrevistas.

Bajo nivel de apreciación demostrada por las diferencias en su base de empleados.

Valorar las diferencias es la capacidad de ir más allá de reconocer y aceptar las diferencias de los demás, sino crear un entorno que permita ver y florecer la diversidad. Esto va más allá de simplemente tener equipos diversos. Ese es un paso importante, sin duda. Pero hay una razón por la que hablamos de diversidad e inclusión. Una vez que tenga una fuerza laboral diversa, los trabajadores deben comprender que los valora a ellos y a sus diferencias. Descubrimos que aunque cuatro de cada cinco personas creen que los equipos diversos toman mejores decisiones, solo uno de cada cinco cree que sus gerentes realmente valoran sus diferencias. Esa brecha es una señal segura de que la verdadera inclusión podría no estar ocurriendo.

Liderazgo que ha descuidado poner activamente su privilegio a trabajar para promulgar el cambio.

Allyship implica usar su privilegio para marcar la diferencia para aquellos que no tienen las mismas oportunidades. Si su organización no tiene un liderazgo diverso, ser un aliado reduce la brecha entre los que están en el poder y las personas que se ven afectadas por sus decisiones. Esto es particularmente crítico cuando puede haber desacuerdo. Descubrimos que solo el 30% de los empleados se sienten cómodos al no estar de acuerdo en una reunión. Con demasiada frecuencia, las personas que están subrepresentadas o infravaloradas tienen que pensar dos veces sobre cuándo y con qué frecuencia hablar. Los líderes de la empresa que no reconocen esto corren el riesgo de sofocar las buenas ideas y hacer que los empleados se sientan incomprendidos. Se necesita trabajo, pero es tan importante que los gerentes y líderes usen su poder y privilegios para elevar las voces de aquellos que sienten que tienen menos de uno.

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Los miembros del equipo tienden a estar aislados y, a menudo, se parecen entre sí en términos de demografía y antecedentes.

Un conocimiento más profundo de las personas que nos rodean nos convierte en buenos solucionadores de problemas y mejores miembros del equipo. Desafortunadamente, eso no siempre sucede, especialmente en los rangos más altos de empresas. Descubrimos que menos de la mitad de los empleados informan tener diversos equipos ejecutivos en su lugar de trabajo. Cuando los miembros del equipo se ven y suenan iguales, hay una tendencia al "pensamiento grupal". Eso puede llevar a decisiones que ignoren las necesidades y preocupaciones de las diferentes razas, géneros, edades, orientaciones sexuales y otras características de las personas que no están representadas.

Falta de curiosidad o poca empatía.

La curiosidad y la empatía ayudan a mitigar las dinámicas dentro y fuera del grupo, que son comportamientos de “nosotros contra ellos” que crean barreras para trabajar con otros de una manera positiva y productiva. Lamentablemente, descubrimos que menos de la mitad de todos los empleados creen que los gerentes muestran curiosidad y empatía. La empatía por la situación de alguien a menudo crea una mejor colaboración y resolución de problemas porque mejora la capacidad de respuesta tanto a los problemas como a las grandes ideas. Cuando las personas sienten empatía, se sienten comprendidas, más conectadas socialmente y sus ansiedades disminuyen. En pocas palabras, sienten que pertenecen.

Empleados que no sienten que pueden ser auténticos en el trabajo.

La energía gastada fingiendo ser algo que no eres es energía gastada. Cuando los empleados sienten que pueden ser ellos mismos auténticos, pueden concentrarse en el trabajo en lugar de enfocarse en tratar de encajar. La investigación académica ha encontrado que las personas que se sienten auténticas en el trabajo tienen una mayor satisfacción laboral y están más comprometidas en la oficina. Pero, como mencioné anteriormente, nuestro seguimiento del sentimiento de los trabajadores encontró que solo el 43% de los empleados sienten que pueden ser ellos mismos en el trabajo.

“Genial”, dices. “Todo esto tiene sentido. Pero, ¿cómo se supone que voy a saber si mis empleados están siendo auténticos en el trabajo? ¿Cómo sé si mis gerentes están mostrando empatía? " Creo firmemente que no se puede arreglar lo que no se mide. Las empresas que preguntan a sus empleados de forma rutinaria y anónima sobre su experiencia laboral en lo que respecta a la diversidad y la inclusión pueden establecer puntos de referencia y medir el progreso. Y más allá de simplemente medir qué tan bien se están desempeñando en estos seis indicadores, los empleadores deben trabajar activamente para capacitar a sus equipos sobre el valor de la inclusión y comprender que la inclusión es una habilidad que se puede aprender.

Las personas pasan años aprendiendo a hacer negocios en otros países donde necesitan navegar por diferentes expectativas culturales, estilos de comunicación y experiencias de vida. Aprender a trabajar de manera inclusiva es similar. Se necesitan años de experiencia para aprender a trabajar de manera productiva con personas que piensan de manera diferente, se comunican de manera diferente, tienen diferentes experiencias de vida, etc. Y si abordamos la inclusión como una habilidad para dominar, entonces podemos identificar los indicadores sociales clave que muestran competencia, o la necesidad de mejora.