6 lecciones fundamentales que aprendí como CEO de una startup

Nadie puede prepararte completamente para el primer puesto como director ejecutivo, pero aquí te explicamos cómo prepararte para el éxito.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Siempre supe que quería tener un gran impacto en el mundo, pero no fue hasta que tuve a mi hija que me di cuenta de que quería mejorar fundamentalmente el mundo en el que ella vive, lo que me llevó a aprovechar la oportunidad de ser el CEO de Nexkey.

Ocupé muchos puestos de liderazgo, incluido el de director comercial en una empresa de realidad aumentada y vicepresidente en el ámbito de la seguridad cibernética, lo que me preparó para este desafío. Sabía que ser CEO implicaría más peso sobre mis hombros, más riesgo y más impacto en el equipo, pero no creo que realmente sepa lo que se necesita hasta que realmente asuma el puesto.

En los últimos tres años, salimos de la cautela, lanzamos varios productos asombrosos, aumentamos nuestro equipo cuatro veces, cerramos dos rondas de financiamiento y manejamos a través de una pandemia global. Estas son mis principales lecciones aprendidas durante mis primeros tres años como CEO de una startup.

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No comprometa el talento

Este es, de lejos, el consejo más importante que tengo que dar, así que es lo primero. Innovación, éxito, cultura: todo proviene del talento. Uno de los trabajos más importantes que tiene como director ejecutivo es reclutar y contratar jugadores "A" en toda la empresa.

¿Porque es esto importante? Los jugadores "A" toman posesión. No hay lugar para que nadie en una startup diga: "Ese no es mi trabajo". Cada desafío necesita todas las manos a la obra, y todos deben trabajar juntos para tomar la iniciativa. Las personas adecuadas elevarán el negocio, a veces de formas que no creías posibles. Apóyate en estas personas y confía en ellas.

Los jugadores "A" también atraen a otros jugadores "A". Este ciclo es un ciclo continuo y debe ser una prioridad. Las diferentes etapas del negocio pueden requerir diferentes personas, así que nunca dejes de contratar (eso no significa que siempre tengas que contratar).

Si aún no ha leído el libro Who de Randy Street y Geoff Smart, hágalo. Les doy esto a los gerentes de contratación antes de que comiencen a elaborar sus descripciones de trabajo para que ellos también puedan adoptar esta estrategia de contratar jugadores "A" mientras crean sus propios equipos.

Olvídate del sigilo y empieza a vender

Demasiadas empresas que veo fracasan incluso antes de despegar. ¿Por qué? Esperaron demasiado para empezar a vender. De lo que no se dan cuenta es de que no se puede perfeccionar el producto sin obtener comentarios reales de los clientes que pagan. Los clientes Beta no le van a dar la crítica real que necesita para ver si hay un encaje entre el producto y el mercado.

Si está esperando hasta que el producto sea "perfecto", nunca saldrá del modo sigiloso. Obtenga su producto frente a los clientes que pagan lo antes posible. Envíe encuestas de Net Promoter Score (NPS) para analizar la satisfacción del cliente, invertir en estudios de mercado, recopilar comentarios con regularidad y luego tomar decisiones informadas sobre cómo mejorar continuamente el producto en función de los comentarios de los clientes.

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Tome decisiones y cambie rápidamente si es necesario

Está bien cometer errores; vas a hacer muchos de ellos. Acéptelos como una oportunidad para crecer y aprender. Esté preparado para tomar decisiones rápidamente y no retrase lo inevitable cuando algo debe cambiar. Es mucho más doloroso para una empresa aplazar las decisiones que tomar las equivocadas, darse cuenta e inmediatamente hacer un cambio.

Comuníquese con su equipo, tenga conversaciones personales, observe la información y los datos que se le presenten y luego tome una decisión. No sabrá si fue la decisión correcta hasta que la tome. Retrasar el cambio necesario matará el crecimiento y el progreso. ¿El cambio no funcionó como esperabas? Reevaluar, enjuagar y repetir.

Anime a los equipos a colaborar y luego retroceda

No puedes estar en todas partes y, desde el principio, no deberías estarlo. Eso no es razonable ni escalable. Anime a su equipo a conectarse, discutir y tomar decisiones entre ellos sin depender de usted. Solo entonces la empresa podrá escalar.

Anime a los miembros del equipo a mirar más allá de su departamento y considerar cómo sus propias acciones pueden afectar a los demás. Una nueva actualización de iOS, por ejemplo, tendrá un impacto en el marketing, que debe educar a los prospectos; soporte, que necesita capacitar al cliente; ventas, que pueden vender esas nuevas funciones; y sigue.

Todos deben estar en sintonía y depende de usted fomentar una cultura que fomente la colaboración y la comunicación. Si lo hace bien, los equipos trabajarán juntos de forma orgánica. Si permanece demasiado involucrado, las decisiones se retrasarán mientras los equipos esperan su respuesta o decisión. Esto también requiere confianza, razón por la cual, nuevamente, contratar jugadores "A" es tan importante.

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Encuentre mentores y reúnase con otros directores ejecutivos

Siempre he sido un gran defensor de tener muchos mentores y de conectarme con personas que atraviesan experiencias similares. Tener conversaciones con estas personas será de gran ayuda para tomar decisiones rápidas en un apuro e incluso puede abrirle los ojos a algo que podría ser mejor.

Reúna toda la información que pueda, pero en última instancia, tome sus propias decisiones. Tener mentores no significa ser una oveja y seguir cada consejo que escuche. También necesita confiar en su instinto porque nadie conoce el negocio como usted.

Cuando llegó la pandemia, escuché una y otra vez que necesitaba dejar ir a la gente. No me pareció bien. Necesitamos personas que innoven y traigan los cambios necesarios para ayudar a nuestros clientes en esta nueva normalidad. No despedí a una sola persona por la pandemia. Esa decisión dio sus frutos. Innovamos más en solo unos meses y obtuvimos tres veces más ingresos que el año anterior.

Seguir avanzando

La prueba más grande como CEO se produjo el año pasado. Estábamos a un par de semanas de mostrar nuestro nuevo producto en Las Vegas. Todo se puso patas arriba con la noticia de que Covid-19 se extendía por todo el mundo.

El espectáculo fue cancelado. Nuestra cultura, comunicación y colaboración se pusieron a prueba mientras trabajábamos desde casa. Lamentablemente, algunos de nuestros clientes se vieron obligados a cerrar. El futuro estaba lleno de incógnitas. Aprendí más sobre ser líder en el último año que en los últimos tres.

Habrá altibajos, a veces fuera de su control. Seguir avanzando. No se detenga en los contratiempos, sino considérelos como una oportunidad para mejorar y hacerlo mejor. Nos tomamos este tiempo para enfocarnos realmente en lo que nuestros clientes necesitan en este momento. Nuestra plataforma evolucionó para ayudar a las empresas a reabrir sus puertas y administrar sus negocios de manera más eficiente, y fue un gran éxito. Recuerde celebrar esos hitos importantes, pero luego cambie rápidamente de marcha y concéntrese en el siguiente.

Estos últimos tres años fueron difíciles, pero ser director ejecutivo ha sido más gratificante de lo que jamás hubiera imaginado. ¡Recuerda mantenerte enfocado en tu propósito y disfrútalo! Como directores ejecutivos, estamos en condiciones de influir en la forma en que las personas viven sus vidas. Si se esfuerza por lograr un cambio positivo en el mundo, no hay nada que no pueda hacer.