La mayoría de las empresas familiares no cuentan con un plan de sucesión, pero eso es un gran error

La planificación de la sucesión es una parte fundamental de cualquier negocio sólido.

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En 2014, logré algo que muchos consideran un sueño: me convertí en presidente y director ejecutivo de GSR Brands, la organización de restaurantes informales y rápidos que mi familia fundó en 1965 y que ahora cuenta con dos marcas de restaurantes en su portafolio, Gold Star Chili y Tom & Chee. . Fue un proceso largo, pero uno que, en retrospectiva, me alegro sinceramente de haber pasado. Para cuando la decisión fue definitiva de que asumiría el liderazgo de nuestra empresa familiar, supe que estaba lista. Los últimos seis años nos han visto expandir el negocio y prosperar, incluso mientras seguimos lidiando con la pandemia.

Sin embargo, tengo un secreto que, según la investigación, comparto con muchos de mis compañeros de alto nivel: no existe un plan de sucesión para mi jubilación. La planificación de la sucesión es una parte fundamental de cualquier negocio sólido; Sin embargo, las barreras para hacerlo con éxito me han impedido a mí y a muchos otros comenzar y completar el proceso.

Pero ahora me comprometo a comenzar a planificar mi eventual sucesión. He aquí por qué debería hacer lo mismo.

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La sucesión nunca debe ser un derecho de nacimiento, ni siquiera en una empresa familiar.

El setenta y cinco por ciento de las pequeñas empresas no tienen un plan de sucesión ”, ese fue el titular de un artículo del Dayton Daily News que me llamó la atención por varias razones. "¿Podrían realmente las tres cuartas partes de las pequeñas empresas de Estados Unidos estar sin un plan sobre quién asumirá el próximo?" Recuerdo haber pensado para mí. Entonces me di cuenta de que mi empresa cayó en ese 75%. ¿Por qué? Las razones tienen mucho más sentido de lo que piensas inicialmente.

En muchas empresas familiares, la sucesión puede ser tan simple como que el hijo mayor o un miembro de la familia inmediata se haga cargo una vez que el líder actual dimita o fallece. Sin embargo, eso no tiene en cuenta si la persona está calificada o desea hacerlo.

Crecí en el negocio de mi familia y, después de graduarme de la universidad, pasé 10 años trabajando en el departamento de marketing. Luego, por razones tanto financieras como personales, me fui, y fue la mejor decisión que tomé. Obtuve mi MBA y trabajé en otras empresas, y finalmente me convertí en director ejecutivo de una cadena informal rápida. Ese tiempo fuera de la empresa familiar brindó un aprendizaje invaluable, pero también demostró que podía tener éxito en una posición de liderazgo en nuestra empresa.

Después de que los fundadores originales de los “cuatro núcleos” decidieron dejar de dirigir el día a día de nuestro negocio de restaurantes de franquicia, tres candidatos externos ocuparon el puesto de presidente y director ejecutivo, cada uno con distintos niveles de éxito. Cuando estaban buscando una nueva persona para el trabajo en 2014, presenté mi nombre para su consideración. Sin embargo, fue solo después de que mi experiencia, mi plan de negocios y mis referencias fueran revisadas, que mi visión ganó el trabajo, no mi ADN. Cuando empiece a considerar mi sucesión, la máxima prioridad será encontrar a la persona con mejor talento, ya sea un miembro de la familia o no.

¿Mi sugerencia? Comience por analizar honestamente sus requisitos y su banco para el candidato adecuado. Si ese candidato no está dentro de su familia o liderazgo actual, ahora es el momento de encontrar y traer a esa persona a bordo.

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Deje tiempo para la planificación y la transición adecuadas

Ver los Juegos Olímpicos este verano me dio un verdadero aprecio por la preparación y la transición. Los atletas entrenan durante cuatro años por solo dos semanas de competencia contra los mejores del mundo. Una vez terminado, muchos pasan a la siguiente fase de sus vidas. Puede ser difícil, pero es una realidad inevitable que todos saben que se avecina. De la misma manera, las empresas familiares deberían comenzar a planificar lo que viene a continuación, preferiblemente con un mínimo de 36 meses antes de la transición. Idealmente, está planeando con mucha más anticipación.

Hay beneficios para la planificación avanzada. Puede revisar procesos, cambiar dinámicas y objetivos. También puede evitar las luchas por el poder. Te da la oportunidad de examinar minuciosamente a los candidatos para evitar elegir a la persona equivocada. También le da tiempo para aceptar que algún día ya no estará a cargo.

Amo lo que hago, pero ahora tengo 56 años y no me veo trabajando en las próximas décadas. Por otro lado, pensar en la vida lejos del negocio al que he dedicado gran parte de mi vida da miedo. Una gran parte de la identidad de una persona puede estar vinculada a su carrera. Si no soy un líder empresarial, ¿qué soy? La planificación de la sucesión puede ayudarlo a encontrar intereses externos que le permitirán disfrutar de la siguiente etapa de la vida.

Incluso si faltan años o décadas para su jubilación, tómese un tiempo ahora para comenzar a planificar cuando ya no esté en la empresa. Lo que usted decida que es mejor para su negocio hoy puede cambiar y probablemente cambiará en los años venideros, pero tener el plan en su lugar es clave para que su trabajo sobreviva después de que lo haya dejado.

No se prepare para fallar al no planificar

Para otros líderes que aún no lo han hecho, mi mensaje es simple: comiencen a planificar su sucesión ahora para que el proceso sea fluido, eficiente y evite que la persona adecuada entre en la situación equivocada.

Hay una vieja expresión que probablemente haya escuchado antes: nadie planea fallar, pero muchos no planean. Eso toca la fibra sensible cuando se trata de la planificación de la sucesión.

Todos sabemos que a veces las cosas no funcionan a pesar de nuestros mejores planes, pero no dejes que eso te impida intentarlo. Tener un plan en cada paso de su viaje de ser propietario y operar una empresa es importante porque le permite tener esas conversaciones sobre lo que desea que suceda. Luego, debe reunir a su familia y empleados en torno a esa visión.

Si algo le sucediera mañana, ¿sobreviviría su negocio? Es una pregunta sobre la que debe ser honesto consigo mismo, y si la respuesta es no, actúe ahora para asegurarse de que su negocio sobrevivirá a largo plazo.

Supere estas barreras para asegurarse de que su empresa familiar prospere mucho más allá de sus años.

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