Tres consejos para generar confianza e impulsar la transformación empresarial

La importancia de la cultura y la generación de confianza dentro de una organización a menudo se pasa por alto cuando se trata de la transformación empresarial, cuando en realidad es el aspecto más crítico.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Cuando entré por la puerta para mi primer día como CEO de Cengage Group en el otoño de 2012, no sabía qué esperar. Inmediatamente, quedó claro que estaba encargado de dirigir una organización que fundamentalmente había perdido la confianza en sí misma. La empresa carecía de una misión compartida que estuviera relacionada con los resultados comerciales y, como resultado, era increíblemente reacia al riesgo. La mayoría de la gente había adoptado una mentalidad de silo. Habían perdido la creencia de que podían influir en el panorama general, por lo que en su lugar estaban tratando de optimizar su pequeña pieza del rompecabezas. Sin un objetivo compartido, los empleados no estaban entusiasmados con sumergirse en el trabajo en nombre de nuestros clientes.

Me di cuenta de que lo más importante que tenía que hacer ese primer año era reconstruir nuestra cultura y definir la misión de nuestra empresa. Cuando las personas piensan en lo que se necesita para transformar una empresa, pasan a áreas como estrategia, asignación de recursos o tecnología ... todas las cuales son respuestas correctas. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto es mucho más fundamental : la importancia de la cultura y la generación de confianza dentro de una organización.

Hacer cambios importantes en la cultura y la dirección comercial requiere pedir a los empleados que tomen una decisión: ¿Quieren unirse para ser parte de este nuevo viaje, sabiendo que habrá desafíos?

Ser audazmente abierto con los empleados , exponer todos los detalles y expectativas de la evolución del negocio , ayuda a generar confianza. La confianza, a su vez, genera confianza y productividad en la organización. Si los empleados saben que sus líderes compartirán con franqueza información sobre el desempeño de la empresa , sin que se les pida , dejarán de mirar por encima del hombro y esperarán a que el próximo "zapato caiga". Como primer paso, los directores ejecutivos deben ser transparentes sobre lo que se están inscribiendo los empleados.

Para los líderes que buscan revitalizar su cultura y transformar su negocio, aquí hay algunos consejos de mi viaje continuo para transformar Cengage Group.

1. Respeta la base que ya existe

Hay diferentes enfoques que los líderes pueden adoptar cuando trabajan para transformar una empresa. Innovadores de renombre como Steve Jobs lograron el éxito al definir su visión , el estado futuro , y hacer que la gente se moría de ganas de ser parte de ella. Este enfoque de arriba hacia abajo funciona, pero es más difícil para los líderes que heredan un negocio con una larga y rica historia.

Cengage Group es una empresa con una herencia de más de 100 años ; nuestros orígenes se remontan a 1903. No pudimos adoptar el enfoque de Steve Jobs porque valía la pena preservar la historia establecida de generar un impacto en la educación. En cambio, utilizamos un método híbrido para construir una cultura y una estrategia empresarial. El equipo ejecutivo definió lo que era importante para ellos, pero luego mantuvo cientos de discusiones grupales con los empleados para obtener sus comentarios. Muchos de nuestros empleados vieron su función dentro de la empresa como algo más que un trabajo ; necesitábamos su ayuda para aclarar ese propósito.

Trabajando en estrecha colaboración con el equipo ejecutivo, celebramos decenas de reuniones al estilo de los ayuntamientos para comprender por qué la gente trabajaba en Cengage Group en este punto de su carrera, sus aspiraciones en sus funciones y cómo querían dejar su huella en la industria. Estos ayuntamientos no tenían un guión y ninguna pregunta estaba fuera de los límites; necesitábamos escuchar lo bueno, lo malo y lo feo en torno a los aspectos de su trabajo que apreciaban los empleados y lo que querían mejorar. A partir de ahí, desarrollamos el credo de nuestra compañía, nuestra declaración de propósito con la que los empleados se sentían fuertemente conectados. Nuestro credo se convirtió en la plataforma de lanzamiento de nuestra transformación. Todo comenzó con una frase simple: "Creemos en el poder y la alegría de aprender". Hoy, el Credo guía las acciones de más de 4.300 personas.

Los directores ejecutivos tienen la oportunidad de ayudar a cristalizar el propósito compartido, el significado compartido y la plataforma compartida donde todos tienen voz. Sin embargo, los líderes deben recordar que un nuevo comienzo no debe ignorar los aprendizajes y los cimientos del pasado. Independientemente de la cultura empresarial en la que se encuentre y no importa cuán dañada esté, todavía hay partes de ella que resuenan entre los empleados. Es importante que los líderes sigan honrando esa historia y expresen cómo la nueva estrategia la refleja.

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2. Adoptar la ambigüedad

Las empresas maduras para la transformación a menudo existen en mercados inestables. Depende de los líderes aceptar estas ambigüedades y usarlas en su beneficio.

Hace diez años, cuando comencé en Cengage Group, los empleados eran muy conscientes del mercado educativo en evolución y constantemente expresaban preocupaciones sobre cómo los cambios podrían afectar el éxito de nuestra transformación empresarial. Durante demasiados años, los editores (incluido Cengage Group) habían ignorado el problema de la asequibilidad que se gestaba bajo la superficie en la educación superior. Necesitábamos enfocarnos directamente en la asequibilidad para los estudiantes mientras aceleramos drásticamente nuestra transición a una empresa de educación y tecnología. Era una tarea difícil en un mercado tan volátil.

Como resultado, durante nuestros ayuntamientos habituales, las preguntas más frecuentes no eran sobre nuevos productos o la nueva dirección de la empresa, sino "¿Vas a cerrar esta oficina?", "¿Deberíamos esperar bonificaciones anuales más pequeñas?" Y " ¿Estamos eliminando roles o departamentos específicos? " Como líder, desea pintar una imagen más brillante para el futuro, pero para generar confianza desde el principio, sabía que tenía que abordar estas preguntas honestamente con: "No lo sé".

La ambigüedad brinda una oportunidad para la transparencia y la inclusión. Ser un buen CEO no significa tener todas las respuestas; decir "No sé" permite a los líderes ilustrar que todos estamos juntos en esto. Esto es especialmente relevante a medida que ingresamos a la fuerza laboral pospandémica. Vivimos en una época de enorme ambigüedad, y es importante que los líderes acepten los desafíos venideros , ya sea que los conozcan o no , y superen estos obstáculos con franqueza.

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3. La vulnerabilidad no es una debilidad

Cuando piensa en el puesto de director ejecutivo, es probable que le vengan a la mente descripciones como fuerte, poderoso y disciplinado. ¿Qué pasaría si le dijera que uno de los rasgos de liderazgo más importantes que llevaron a la transformación exitosa de mi empresa fue la vulnerabilidad?

Los líderes empresariales deben admitir sus deficiencias y comunicar abiertamente cómo planean trabajar en torno a ellos para tener éxito de todos modos. Este nivel de transparencia es fundamental para crear un entorno de trabajo productivo y de confianza. Para Cengage Group, uno de esos momentos fue nuestra propuesta de fusión con McGraw Hill. Este fue un movimiento que inicialmente vimos como beneficioso para nuestra empresa y la industria, pero a medida que el acuerdo evolucionó y nuestro mundo cambió frente a una pandemia global, nos dimos cuenta de que ese camino ya no era lo mejor para nosotros. Construir el impulso que surgió de esa fusión abandonada fue una pregunta única, que requirió definir y reforzar nuestro nuevo sentido de dirección mientras seguíamos siendo agresivos para ganar participación de mercado. Este tipo de pivote a gran escala tuvo que discutirse abiertamente con todos los empleados. En lugar de señalar con el dedo, nos tomamos el tiempo para trabajar en la situación, compartiendo un análisis de lo que sucedió con todos los niveles. Nuestra cultura solo se ha fortalecido desde entonces, gracias a nuestro proceso post-mortem transparente y honesto.

Al reconocer y compartir abiertamente que todos estamos en un territorio desconocido, los directores ejecutivos pueden ayudar a los empleados a sentirse incluidos en el círculo de confianza. Además, la vulnerabilidad proporciona una mayor motivación para que los empleados sean parte de la solución y el apoyo para impulsar la nueva estrategia comercial.

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Ninguna empresa de la que valga la pena hablar se ha mantenido estable y estancada durante demasiado tiempo. La transformación empresarial es una iteración interminable, pero primero debe basarse en una cultura sólida y una misión compartida. Para liderar con éxito una transformación, los directores ejecutivos deben respetar el pasado de su empresa, comprender que no pueden predecir el futuro y ser lo suficientemente ágiles para afrontar los desafíos del día a día en el presente.