Por qué los directores ejecutivos dirigidos por productos son la clave para una industria tecnológica sólida

Tech atravesará una transición de liderazgo sin precedentes en esta década.

Por
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Desde que Parag Agarwal fue elegido para dirigir Twitter, los medios de comunicación globales han estado alborotados. Las conversaciones se centran en cómo se están pasando los bastones en el mundo de la tecnología a los líderes de productos que tienen un conocimiento profundo de los usuarios finales y las operaciones de ingeniería. ¿Qué hace que estos CEO liderados por productos tengan éxito? ¿Cómo piensan de manera diferente? ¿Qué los mantiene conectados a la tierra? He estado pensando en estas preguntas por un tiempo, especialmente porque yo mismo estaba planeando en 2020 diversificarme en SaaS y software comercial y pasar el testigo en Nutanix.

Relacionado: Cómo los antecedentes técnicos se traducen en negocios excepcionales ...

Toque directo

Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997, pasó de una cultura orientada a las ventas a todo lo relacionado con productos. La empresa pasó de ser un negocio ruidoso impulsado por canales a construir una relación directa con los usuarios finales, con las tiendas propiedad de Apple para las ventas y el servicio. La captación de productos fue más rápida, impulsada por el usuario final, no por los caprichos del canal y su infame acumulación de inventario .

Durante la juventud de Larry Ellison en los años 90, Oracle tenía una relación directa con desarrolladores y administradores de software de bases de datos. En la década de 2000, la empresa se esforzaba por emular a IBM. Persiguió grandes acuerdos de software (caza de ballenas) y terminó perdiendo al desarrollador en el proceso hacia el código abierto y, finalmente, hacia la nube. Lo peor es que no solo perdieron ese latido con los usuarios, sino también con los compradores de CIO, debido a su cultura de ventas agresiva. La base había sido ignorada y olvidada.

Humildad y vulnerabilidad

Microsoft antes de Satya Nadella había perdido igualmente esa conexión con el usuario final. Tenían un negocio monopolístico de Office y Windows en el que los ingresos superaban a todo. Las bases apreciaron la libertad del código abierto y la simplicidad de Google Apps. Poco a poco, Microsoft había perdido al usuario final ... hasta Nadella. Bajo su liderazgo, Microsoft reconstruyó ese puente con el usuario final usando la nube, como si fuera el Microsoft de los 90. La humildad de Satya les ayudó a reconectarse con los CIO, y el resto es historia. Como resultado, una Microsoft más humilde se ha multiplicado por diez en la última década gracias a ese toque humano. Una cultura que reconoce (y acepta) el código abierto, rechaza la arrogancia y celebra la vulnerabilidad.

Velocidad de innovación

Shantanu Narayen fue un líder de productos de larga data en Adobe antes de 2007. Es famoso por navegar por la empresa a través de un modelo de negocio impulsado por Internet que les ayudó a vender y servir a los profesionales creativos directamente. Esa conexión íntima, incluidos los rápidos ciclos de productos y la aceptación de los consumidores, ha ayudado a la empresa a crecer 20 veces durante su liderazgo. Jayshree Ullal, otro líder de productos de Cisco desde hace mucho tiempo, asumió el cargo de director ejecutivo de Arista en 2008 y estableció una relación directa con sus clientes de la nube. Esa era la forma en que Arista competía con Cisco: abrazar fuertemente a sus usuarios, ingenieros que amaban los ciclos rápidos de productos posibles con el modelo contrario de Arista.

Eric Yuan, líder de ingeniería en Cisco WebEx antes de fundar su nueva empresa, adoptó un enfoque muy similar con Zoom. A diferencia de WebEx, su empresa tenía una conexión directa con sus usuarios finales. Zoom era la antítesis de Cisco, con su fácil acceso, productos "freemium" y un modelo de distribución de autoservicio basado en Internet. Otro ejemplo más de un líder de producto que sabía que el camino hacia la disrupción pasaba por una relación de baja latencia y alta velocidad con los consumidores.

Relacionado: 4 formas en que los líderes tecnológicos pueden centrarse en el éxito del cliente

Devolviendo el poder

Y por último, pero no menos importante, ¿quién puede olvidar el meteórico ascenso de Tesla en la última década? Elon Musk tomó una decisión histórica de construir una relación de servicio y ventas directas con los consumidores. Elon es una luminaria de productos (e ingeniería) que ha logrado lo imposible al interrumpir una industria automotriz de más de cien años. Los titulares ahora siguen cada movimiento de Tesla, pero sin saber cómo construir ese contacto directo con sus usuarios finales. El automóvil digital no está a merced de una red de concesionarios franquiciados para actualizarlo o mantenerlo. Los usuarios finales eligen hacerlo por su propia voluntad. Tesla también hizo que el automóvil fuera mucho más simple, habiendo eliminado las partes móviles inherentes a la tecnología centenaria del motor de combustión interna. Esa simplicidad requería una relación profundamente más simple y de menor latencia entre el fabricante de automóviles y sus consumidores.

Entre los fundadores y los directores ejecutivos liderados por productos, la tecnología pasará por una transición de liderazgo sin precedentes en esta década a medida que el consumidor empresarial de base llega a dominar el B2B como lo ha hecho el consumidor en el B2C. Esta nueva generación de liderazgo es vulnerable, admira al usuario final y desprecia la latencia en las cadenas humanas. Por el contrario, a estos ingenieros les encantan las máquinas, el aprendizaje automático y todo lo distribuido.

Paradójicamente, están cargando duro debido a su poder blando ...

Relacionado: Por qué algunos fundadores fracasan como directores ejecutivos