Las 6 razones del fracaso empresarial y cómo abordarlas

Desde la falta de conciencia del cliente hasta la pérdida del enfoque en la ejecución, cómo ocurre el error y por qué nunca debe evitar analizarlo.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

En mi trabajo con startups y fundadores de empresas, he descubierto que la posibilidad de fracasar es un compañero constante: siempre está ahí, esperando a la vuelta de la esquina. Sin embargo, en lugar de temerle al fracaso y hacer todo lo posible para evitarlo, he descubierto que una estrategia mucho más eficaz es anticiparnos y prepararnos para ello, hacer todo lo posible para establecer las razones de ello cuando suceda y luego aprender métodos. de mejorar.

Si bien hay muchas formas de fracasar en los negocios, consideremos algunas de las más comunes y lo que podemos hacer como líderes para transformarlas en éxito.

1. Fallo del cliente

Después de que el entonces presidente de Tata Group, Ratan Tata, presenció cómo una familia de cuatro personas se estrellaba contra el pavimento mientras viajaban en un scooter de dos ruedas sobrecargado a través de una intersección resbaladiza en Bengaluru, India, se vio obligado a crear un “automóvil popular” de $ 2,500: el Nano. La visión de Tata para este vehículo era democratizar el transporte, proporcionando una forma segura y asequible para que potencialmente cientos de millones de personas conduzcan desde las aldeas hasta las ciudades donde se encuentran disponibles trabajos mejor pagados.

Al final, el Nano fue un fracaso. Solo alrededor de 300,000 de los autos se vendieron durante su producción de 2008 a 2018, la mayoría dentro de los primeros años después de su introducción, luego las ventas disminuyeron rápidamente. La causa fue la falta de comprensión completa de las necesidades de sus clientes y un énfasis excesivo de marketing en lo "más barato", que es un desvío confiable del cliente en esta industria.

Entonces, para evitar esta marca de fracaso del cliente, tenga en mente un destino, una visión del destino y la convicción de que el viaje vale la pena. Pero más allá de eso, necesita saber quiénes son los clientes de un nuevo producto y que debe resolver un problema que sea lo suficientemente importante para ellos. Sin un cliente, no tienes nada.

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2. Fallo tecnológico

¿Quién puede olvidar el patinete eléctrico de pie Segway PT, presentado al mundo en 2001? Fue una maravilla de la tecnología, incorporando una innovadora red de cinco sensores giroscópicos y dos de aceleración con la capacidad de analizar el entorno y la posición del ciclista 100 veces por segundo.

Segway anticipó ventas de hasta 100.000 unidades al año a partir de 2003. A mediados de 2006, sin embargo, solo se habían vendido 23.500 y la empresa fue adquirida por el fabricante chino de patinetes eléctricos Ninebot en 2015.

Una lección perdurable aquí es que se necesita más que una gran tecnología para que un producto sea exitoso. También es necesario que haya un ecosistema para respaldar la adopción de la tecnología y el respaldo de las innovaciones. Lo que se necesita es tener una visión más amplia de todo el ámbito de la innovación en lugar de centrarse exclusivamente en la ejecución. Esto se puede hacer enfocándose en dos tipos específicos de riesgo: riesgo de co-innovación (¿qué más se necesita mejorar para que mi innovación sea importante?) Y riesgo de la cadena de adopción (¿quién más debe adoptar mi innovación antes de que el cliente final pueda evaluar la propuesta de valor?).

3. Fallo del producto

Utilizando en parte los fondos generados por las ventas de discos de The Beatles, la empresa de tecnología británica Electric and Musical Industries Ltd. (EMI) concibió por primera vez el revolucionario escáner de tomografía computarizada (TC) y comenzó a vender unidades en 1972. La demanda resultó ser exagerada. , creciendo a más del 100 por ciento anual, y EMI tenía todas las ventajas: era la primera en moverse, poseía las patentes y la propiedad intelectual, tenía mucho dinero en efectivo en el banco y empleaba al inventor de la tecnología.

Finalmente, la ventaja de ser el primero en moverse de EMI se erosionó. El mismo año en que la empresa vendió sus primeros tres escáneres (que se limitaban a la obtención de imágenes de cabezas humanas), Siemens inició su propia unidad de investigación y desarrollo de TC y, en 1974, comenzó las pruebas hospitalarias de una máquina de tomografía computarizada de la cabeza. Sin embargo, Siemens se dio cuenta rápidamente de que el próximo gran avance serían las exploraciones de cuerpo entero, y en 1977 fue el primero en introducir un escáner de TC capaz de realizarlas. Las ventas de unidades EMI se desplomaron y la empresa abandonó por completo el negocio de imágenes médicas en 1980.

El fracaso de EMI no se expandió a las muchas adyacencias de productos disponibles que podría haber aprovechado para el segundo y tercer acto. Curiosamente, y aparentemente intuitivamente, el primero en mover puede tener un mayor riesgo de falla del producto que un seguidor rápido, que tiene la oportunidad de aprender de los errores del primero. La falta de velocidad mata, así que maximice el ritmo de traducir las ideas en acción, ver resultados y obtener comentarios, y luego incorporar lo que ha aprendido en su hipótesis, haciendo los cambios necesarios a lo largo del camino.

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4. Fallo en el tiempo

El Essential Phone, inventado por Andy Rubin (padre fundador de Android), tenía todo a su favor. Después de dejar Google, Rubin creó Playground, un fondo de riesgo y un estudio de puesta en marcha, que imaginó como un lugar donde el hardware, el software, la inteligencia artificial y el diseño notables se fusionarían para crear excelentes productos. Para ello, atrajo 300 millones de dólares en inversión y armó una coalición envidiable de empresas asociadas. El resultado fue un teléfono inteligente innovador lanzado en 2017.

Según informes de prensa, solo se vendieron 5,000 teléfonos esenciales a través del socio exclusivo Sprint en su primer mes, solo 88,000 unidades en todo 2017 (después de demoras, el teléfono comenzó a enviarse en agosto de 2017). Compare esto con el iPhone de Apple, que vendió un millón de unidades dentro de los 74 días posteriores a su lanzamiento. El Essential Phone llegó demasiado tarde y su asociación exclusiva con Sprint limitó la visibilidad en el mercado.

Al presentar un nuevo producto, hay una ventana de oro: ese período óptimo en el que un producto se adoptará rápidamente. Si es demasiado pronto, pero la mayoría lo ignorará. Si es demasiado tarde, el mercado ya estará demasiado saturado y su producto no estará lo suficientemente diferenciado como para estimular a la gente a comprar. La clave es identificar las transiciones del mercado y aprovecharlas antes que la competencia.

5. Fallo del modelo empresarial

Si vive o trabaja en la mayoría de las grandes ciudades, sin duda habrá visto la proliferación de scooters eléctricos para viajes compartidos. Bird fue la primera empresa de uso compartido de scooters eléctricos en salir de la puerta, colocándolas en las calles de Santa Mónica en septiembre de 2017. Después de un año, Bird había vendido más de 10 millones de paseos en scooters eléctricos y era la startup más rápida en lograr una valoración de $ 2 mil millones. Sin embargo, en 2020, el uso de scooters se redujo significativamente (entre un 60 y un 70%) poniendo en peligro la industria, que en ese momento incluía una gran cantidad de empresas.

Simplemente no es suficiente tener un gran producto, una tecnología asombrosa y clientes cuyos problemas vas a resolver. Para tener éxito, también debe desarrollar y concentrarse en implementar un modelo de negocio sostenible que le proporcionará suficientes ingresos y ganancias para hacer crecer su empresa. Esto depende de lograr la economía unitaria correcta, creando transacciones rentables para la empresa que resuelvan el problema de un cliente. A medida que trabaja para lograr estos aspectos económicos, tiene tres palancas con las que trabajar: ingresos, costos y diferenciación. Cada uno debe hacer contribuciones positivas para que usted tenga éxito.

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6. Error de ejecución

El 99% del éxito de una empresa se basa en una sola cosa: conseguir una ejecución correcta. Amazon aprendió una lección muy importante al respecto cuando, en 2013, UPS no pudo entregar numerosos paquetes a tiempo para Navidad. La última empresa se vio abrumada por un volumen de paquetes sin precedentes y no estaba preparada para el aumento. Para asegurarse de que esto nunca vuelva a suceder, Amazon se propuso construir su propio sistema de entrega interno, transformando la falla de ejecución de UPS en un impresionante ejemplo de ejecución a escala. Para 2020, Amazon entregó más de la mitad de sus propios paquetes a los clientes, y se prevé que tanto UPS como FedEx entregarán menos paquetes que Amazon en los próximos años.

Uno de mis dichos favoritos es: "Una visión sin ejecución es solo una alucinación". Creo que, en última instancia, solo el 1% del éxito de una empresa se basa en hacer bien las cosas discutidas anteriormente: el cliente, la tecnología, el producto, el equipo, el momento y el modelo de negocio. El 99% del éxito se basa en una cosa: conseguir una ejecución correcta.

Aplicar lecciones para el éxito

Por lo tanto, es importante hacer lo básico, incluido tener una economía de unidad sólida, formar un equipo con un propósito, comprender los puntos débiles de los clientes, obtener el momento adecuado y ejecutar bien. Desafortunadamente, las empresas a menudo permanecen en la zona de fallas durante algún tiempo, especialmente cuando tienen los fondos para mantenerse a flote, pero las mejores encuentran la salida lo más rápido posible. Entonces, cuando el fracaso llame a la puerta, y lo hará, no se asuste: enfréntelo y atraviese el camino hacia el otro lado ... hacia su éxito a largo plazo.

Lak Ananth

Escrito por

Entrepreneur Leadership Network Contributor

Lak Ananth is CEO and managing partner of global venture-capital firm Next47 and serves on the board of several companies that he's helped grow beyond $1 billion valuations. He is the author of "Anticipate Failure," a practical guide for business leaders on common patterns of failure in innovation.