Hizo pública una empresa de $ 900 millones mientras pagaba los títulos universitarios y las bodas de sus trabajadores

Chieh Huang fundó Boxed en su garaje y sacó a bolsa la empresa de comercio electrónico en ocho años. En cada paso del camino, priorizó a su gente. Su sueño es mostrar a las generaciones futuras una "manera diferente de hacer negocios".

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Chieh Huang camina por el piso de 150,000 pies cuadrados de un centro de distribución Boxed . Ubicado entre la autopista de peaje de Nueva Jersey y un pintoresco vecindario residencial, a solo 20 millas de la casa de su infancia, este lugar podría acomodar cómodamente más de 400 de los garajes donde comenzó este negocio en 2013. Paletas de V8, Polar seltzer y Cheerios se apilan tres pisos de altura. Una serie de tinas transportadoras aparentemente interminables llenas de miles de productos, como una montaña rusa de artículos esenciales para el hogar.

Nicolás Ortega

Pero Huang asiente hacia la puerta principal. Para él, ahí es donde realmente comienza el negocio. “Todos los empleados y la gerencia pasan por esa puerta”, dice. “No hay un baño ejecutivo y todos usamos la misma sala de descanso”.

En un mundo perfecto, ese hecho no tendría nada de interesante. Una puerta es una puerta; un humano es un humano. Pero en nuestro mundo real lleno de privilegios ejecutivos y dólares medidos en microsegundos, este no es siempre el caso. Especialmente en la industria de Huang.

En teoría, el comercio electrónico es algo hermoso. Es el colmo de la comodidad para los consumidores y un mercado liberador para los empresarios. Pero el comercio electrónico también es un gran recolector de datos, y los datos pueden ser fríos y despiadados. Los datos pueden mostrar que si, por ejemplo, los trabajadores del almacén avanzan tres pasos más rápido, reducirán segundos en cada cumplimiento y, cuando se replique a escala, se ahorrarán millones de dólares. La eficiencia es difícil de discutir y, a menudo, gana a costa humana.

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Huang sabe todo eso. Es un nerd de los sistemas que se deleita con la logística del almacén. Y ha utilizado los datos con gran eficacia, impulsando el crecimiento de una plataforma de comercio electrónico que vende una amplia gama de productos. Pero quizás contra todo pronóstico, Boxed ha prosperado al ser una especie de minorista anti-Amazon. No es la Tienda de Todo. No está aquí para sus necesidades únicas, de última hora, de entregar un solo par de ropa interior a la puerta de mi casa mañana. Y ahora emplea a 500 personas. En diciembre, se hizo pública con una empresa de adquisición de propósito especial (SPAC) valorada en $ 900 millones, lo que demuestra algo en lo que Huang ha creído durante mucho tiempo, pero para lo cual no siempre es fácil hacer un caso de negocios: "Construir una empresa exitosa en el mercado público”, dice, “no es necesario exprimir hasta el último centavo”. O hasta el último empleado.

En nuestro momento de "Gran Resignación", donde los empleados se han retirado de trabajos ingratos con salarios ingratos, Huang está demostrando que una mano útil funciona tan bien como un apretón.

Boxed ofrece un salario inicial de $12 a $15 por hora en sus centros logísticos (según la ubicación y el costo de vida), un fondo de emergencia de $500, matrícula universitaria para los hijos de los empleados, "eventos de la vida" subsidiados como bodas y un número de otros beneficios. Esos programas cuestan dinero, por supuesto, y los primeros inversores se mostraron escépticos. Pero Huang no considera que priorizar a los trabajadores sea la antítesis del resultado final. Él lo ve como parte de una misión que diferencia a su empresa en un espacio abarrotado.

Cuando decidió hacer pública Boxed, buscó asociarse con una empresa de adquisiciones que consideraba que la cultura del lugar de trabajo era fundamental para el negocio, y la encontró en SPAC Seven Oaks Acquisition Corp. “Este negocio es tradicionalmente de bajo margen y es fácil sea miope y concéntrese en los centavos”, dice Gary Matthews, director ejecutivo de Seven Oaks. “Pero el costo de reemplazar y volver a capacitar a las personas es mucho más costoso que las matrículas universitarias”. Hasta donde sabe la Bolsa de Valores de Nueva York, Boxed es ahora la única empresa pública con un directorio mayoritario-minoritario.

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“Somos una forma diferente de hacer negocios”, dice Huang. “Lo que me impulsa personalmente es mostrarle a una generación futura que puedes ser amable con la gente de tu empresa y aun así hacerlo bien. Puede ofrecer un seguro médico gratuito y seguir siendo rentable. Eso no es sin su propio estrés. Pero somos pioneros en algunas de estas formas de hacer negocios. A veces los pioneros lo logran y otras veces no”.

Ahora, en su nueva vida como empresa pública, Boxed se propone demostrar que hay más en juego que el precio de sus acciones.

Crédito de la imagen: Cortesía de Boxed

Huang, de 40 años, nació en Taiwán y emigró a Estados Unidos con su familia cuando era un bebé. Su madre trabajaba en la caja registradora de un restaurante de comida china para llevar cerca del Hospital Johns Hopkins, y su padre vendía cachivaches en mercados de pulgas. Huang asistió a la Universidad Johns Hopkins para obtener su licenciatura, antes de obtener su título de abogado y trabajar infelizmente como abogado durante tres años.

En 2010, cofundó una empresa de juegos móviles llamada Astro Ape, que creaba el tipo de juegos en tiempo real basados en las redes sociales que eran populares en ese momento. Él y sus socios lo vendieron un año después a Zynga. Mientras buscaba qué hacer a continuación, se inspiró en el papel higiénico.

Huang vivía en Manhattan en ese momento, lo que a menudo significaba pagar $ 3 por rollo en una bodega. Recordó su crianza en los suburbios, cuando sus padres compraban a granel en Sam's Club para ahorrar dinero. (De hecho, tuvieron que pedir prestada la tarjeta de membresía de un amigo porque no podían pagar la suya propia). Nada de eso existía en Manhattan porque simplemente no había espacio para ello. Pero, ¿y si pudiera construirlo en línea? Acababa de ver el éxito de los juegos con teléfonos inteligentes. También vio un futuro para el comercio electrónico móvil.

Es difícil de imaginar ahora, pero hace nueve años todavía era un concepto relativamente novedoso. Huang comenzó con las ganancias de la venta de Astro Ape, el capital inicial de amigos y familiares y la financiación de inversores que habían dejado su primera empresa pero que no querían quedarse fuera esta vez. Al conceptualizar Boxed, Huang fue deliberado desde el principio acerca de limitar el alcance de los productos que vendería, una decisión impulsada por los datos que vio en los juegos. “Descubrimos que cuando pones demasiadas vacas virtuales rosadas frente a la gente, la gente tiende a no comprar nada”, dice. “Era la clásica parálisis por análisis. Lo adaptamos al comercio. Dijimos que no te vamos a dar todo, pero te daremos lo suficiente para que estés contento con la selección. Entonces hay menos fatiga”.

Huang se centró en unos pocos miles de artículos para el hogar de hoja perenne, como papel higiénico, productos de limpieza y alimentos básicos para la despensa. Rápidamente descubrió un truco de envío: debido a que los clientes tendían a armar canastas más grandes con un promedio de ocho artículos, podía enviar todo en un paquete grande y ahorrar dinero. Pero por un tiempo, luchó para obtener esos artículos. En un momento, Huang compraba productos él mismo en tiendas físicas y los revendía, lo cual no era sostenible.

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Sabía que tenía que asociarse con los fabricantes, por lo que en 2014 realizó una gira para presentarlos. “Recibí un montón de rechazos”, dice. Un día, en un evento de lanzamiento de velocidad de la industria en Cincinnati, su última reunión fue con Procter & Gamble. “Había estado dando una presentación muy pulida, pero en ese momento, solo quería salir de allí. Decidí simplemente decirles lo que tenía en mente”, dice Huang. Eso se tradujo en un argumento sencillo: "Puede parecer estúpido que intentemos vender detergente para la ropa en su dispositivo móvil hoy", le dijo al ejecutivo de P&G, "pero en 10 años, es imposible que la gente no haga pedidos". cosas en sus teléfonos”.

El ejecutivo probablemente había visto unos 40 mazos ese día. “Creo que apreció esa autenticidad y fue directo al grano”, dice Huang. fue un si Poco después, uno de los primeros clientes de Boxed se entusiasmó con la empresa en un segmento del programa Today . Eso lo hizo: Boxed fue desempaquetado.


Cuando dirige un negocio de tecnología, inevitablemente se enfrentará a la pregunta existencial: ¿Qué deben hacer los humanos y qué pueden hacer los robots?

Es un dilema al que todavía se enfrenta Huang.

Al principio, la tecnología complementó a los trabajadores humanos. El equipo de Boxed empacaba las cajas ellos mismos y necesitaban desarrollar sistemas para realizar un seguimiento del inventario y el control de calidad. Comenzaron a enviar a los clientes una foto del contenido de su caja, que los clientes pensaron que era un lindo toque personal. Luego, a medida que la empresa crecía, un equipo de ingenieros descubrió cómo automatizar las imágenes. Construyeron un robot de automóvil autónomo para navegar por el almacén. Siguió más automatización, con robots que recogen artículos del piso del almacén y software para optimizar las operaciones.

Esto generó nuevas oportunidades de negocio. Boxed se había negado durante mucho tiempo a vender su tecnología a otros minoristas, pero cuando llegó COVID, Huang comenzó a pensar en formas de diversificar los ingresos. Decidió otorgar la licencia del software de la compañía a Aeon Group, la tienda de abarrotes malaya de $ 83 mil millones, y otros minoristas poco después. Ahora, su lado de licencias de software, que Boxed proyecta para ganar $ 12 millones en el próximo año, representa entre el 5% y el 10% del negocio de la compañía. “No tenía idea de que pasaríamos de vender artículos a granel en un garaje a licenciar tecnología a nivel internacional”, dice Huang. Pero ha aprendido que las mejores oportunidades a veces son las menos esperadas. “Muchos empresarios solo quieren hacerlo bien, pero no pueden ver lo que les espera”.

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Aún así, en una empresa que es explícita sobre cómo trata a los trabajadores, la automatización puede parecer un tema complicado. En muchos casos, dice Huang, la inteligencia artificial crea más puestos móviles ascendentes para las personas: "A veces volvemos a capacitar a las personas para que trabajen con la última tecnología, como dar servicio a los robots". Pero ese no es siempre el caso. “Quiero ser muy claro sobre el hecho de que no todo son rosas. En algunos casos, no hay forma de volver a entrenarlos”, dice. “Pero hemos trasladado a las personas a roles de oficina como gerencia y administradores. Tenemos un programa de capacitación para ex trabajadores de centros logísticos donde solo aprenden las habilidades de cómo administrar personas. Mi administradora ejecutiva, Angélica, trabajó recientemente en el centro logístico. En una empresa en crecimiento como la nuestra, hay muchos roles nuevos que cubrir”.

A medida que Boxed creció, Huang tuvo que centrarse en esta misión centrada en los empleados. Es fácil dejarse llevar por las declaraciones de pérdidas y ganancias y las demandas de eficiencia. Entonces se le ocurrió un modo de pensar: todos los empleados deben ser tratados como sus padres. Esto es fácil de visualizar porque, como sucede, su madre y su padre ahora jubilados pasan tiempo empacando y limpiando en su almacén por diversión. Su madre, informa Huang, es un demonio de la velocidad en el trabajo.

Y cuanto más tiempo ha existido Boxed, más tiempo ha tenido para ver cómo sus políticas mejoran la vida de sus trabajadores. Julio Valencia, quien creció en la calle del centro de distribución de Nueva Jersey, comenzó a trabajar en la empresa en 2015 como empleado de almacén por hora. Ahora es gerente de operaciones y contratará una banda en vivo para su boda de primavera, un toque que dice que de otra manera no podría permitirse. También usó el fondo de emergencia de la compañía para pagar una cuenta inesperada del veterinario cuando el perro de su familia se enfermó.

Joe Bobko, el vicepresidente de transporte (o “camiones y esas cosas”, bromea), fue el primero en aprovechar el programa de matrícula universitaria. Como el decimoséptimo empleado contratado y parte del equipo de gestión, asumió que no sería elegible. Pero cuando se anunció el programa en 2015, su hijo necesitaba una cirugía costosa que el seguro médico no cubría en su totalidad. El beneficio de matrícula fue un regalo del cielo. “Durante cuatro años, la matrícula provenía del banco de Chieh, de su propia cuenta corriente, sin exclusiones”, dice Bobko. “Estaba en una mejor posición que la mayoría para empezar. Para muchas personas, ese programa es la única forma en que sus hijos llegarán a la universidad”.

Los primeros inversores se preguntaron si estos costosos programas eran la mejor idea. “Algunas personas decían, '¿Qué estás haciendo?' ”, dice Huang. “Pero vengo de un entorno similar al de muchas personas que trabajan en nuestros centros logísticos. Estoy tratando de corregir algunos de los errores que sufrió mi familia. Crecí con solo un ingreso de salario mínimo por un tiempo. Entonces, ahora que el zapato está en el otro pie, ¿cómo podría no tratar de mejorar un poco las cosas?”.

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Huang también ve sus políticas laborales como una estrategia a largo plazo que beneficia los resultados de la empresa. La permanencia promedio de un trabajador de Boxed Floor es de tres años, un número que es "inaudito en cualquier entorno minorista o de centro logístico", dice. No tener que capacitar a los nuevos empleados ahorra dinero a la empresa, una teoría que se probó en los primeros meses de la pandemia. “Si no hubiéramos tratado bien a las personas durante su empleo, podrían haber dicho: 'Antes apenas te preocupabas por mí, ¿por qué te preocuparías por mí ahora?' Pero aparecieron miembros del equipo”, dice Huang. “El papel higiénico era como el oro en ese momento. La pérdida de ingresos por no poder cumplir con los pedidos, incluso solo por uno de esos días, se ha compensado”.

Al igual que muchos empresarios, el sueño de Huang siempre fue hacer crecer un negocio desde el inicio hasta tocar la campana de apertura en la Bolsa de Valores. Pero él no ve esto como el final. “El éxito será que otras empresas hagan lo que hacemos”. Y lo son: en 2021, Target y Walmart comenzaron a ofrecer programas de matrícula universitaria para empleados. Huang cree que encarnar sus valores es el trabajo del empresario. “Creo que lo más poderoso que harás como fundador es establecer la cultura de la empresa”, dijo Huang. “Muchas personas piensan que la cultura debe escribirse en una hoja de papel. no lo hace Ninguno de nuestros valores centrales dice que trate al personal del centro logístico como si fuera personal corporativo , pero estaría tan fuera de lugar en Boxed si intentara reducir sus beneficios. No está en ningún manual, pero es lo que traje al trabajo y es lo que inculcamos. Ese es mi legado duradero”.

Elizabeth Greenwood

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Elizabeth Greenwood is the author of LOVE LOCKDOWN: Dating, Sex, and Marriage in America's Prison System and PLAYING DEAD: A Journey Through the World of Death Fraud. She has taught writing at Columbia University, the New School, and the Fashion Institute of Technology, and has received fellowships from MacDowell, Hedgebrook, the Norman Mailer Center, the Edward F. Albee Foundation, and the Constance Saltonstall Foundation for the Arts, among others. Her work has appeared in The New York TimesO, the Oprah MagazineViceLongreadsGQ, and more.