La era de Blitzscaling ha terminado. Como VC, mi dinero está en el 'crecimiento responsable'. El hipercrecimiento daña a las empresas, a las personas y al planeta. Los negocios por los que apuesto ahora están "ganándose el derecho a existir durante décadas".

¿Qué tan rápido debes crecer?

Desde los albores del auge de las puntocom en 1995 hasta 2020, Silicon Valley tuvo una respuesta que inspiró a muchos otros: el hipercrecimiento. Eso fue lo que apareció en los titulares, hipnotizó a los inversionistas e impulsó una mentalidad de que el ganador se lo lleva todo. Quieres ser Uber, no Lyft; Google, no Bing. Reid Hoffman , uno de los fundadores de LinkedIn, escribió un libro popular titulado Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies .

Pero a lo largo de los años, se ha vuelto claro que la "escalada relámpago" puede conducir a comportamientos irresponsables. Muchos fundadores creen que primero deberían escalar y luego preocuparse por reparar el daño que causan. Pero para entonces, su modelo de negocio está horneado y es demasiado difícil de cambiar. Todo lo que pueden hacer es jugar en los márgenes y esperar que no terminen en bancarrota (o defendiéndose frente al Congreso o los fiscales). Como capitalista de riesgo, ahora creo que el "crecimiento responsable" es el camino hacia los mejores rendimientos.

La forma en que los fundadores piensan sobre el crecimiento se puede examinar a través de la historia de dos empresas. Ambos brindan a las empresas software basado en la nube para la gestión de nóminas, beneficios y recursos humanos. Gusto fue cofundado en 2011 por el fundador y director ejecutivo Joshua Reeves, y mi firma se convirtió en inversionista. Zenefits fue cofundada en 2013 por Parker Conrad, y los inversores incluyeron varias firmas de riesgo de alto perfil.

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Para 2015, Zenefits estaba acaparando toda la atención. Esa primavera, su valoración saltó a 4500 millones de dólares, frente a los 500 millones de dólares del año anterior. Entre 2014 y 2015, sus ingresos recurrentes anuales aumentaron de $1 millón a $20 millones. La empresa se fijó el objetivo de alcanzar los 100 millones de dólares en ingresos en 2016. Inscribió a unas 10 000 pequeñas empresas como clientes y contrató como locos para satisfacer la demanda. La prensa lo escribió sin aliento. "Zenefits ya era la startup más popular de 2014. Ahora está haciendo un caso para obtener el mismo título en 2015", dijo Forbes .

El veneno que pronto paralizaría a Zenefits estaba enterrado en esa historia de Forbes . El escritor señaló que Zenefits estaba creciendo tan rápido porque hizo que su software fuera gratuito para las empresas y luego se benefició de las comisiones de las aseguradoras de salud y otros proveedores por los beneficios vendidos a sus clientes. Esto significaba que, para ganar dinero y mantener el ritmo de crecimiento, los empleados de Zenefits estaban bajo una intensa presión para impulsar productos que los clientes tal vez no querían o necesitaban. Conrad siguió intensificando esa presión en un intento de superar a los competidores. Dijo que sus inversores "están de acuerdo en que deberíamos pisar el acelerador y pisar el pedal hasta el fondo".

La presión para crecer llevó a tomar atajos. Los reguladores comenzaron a examinar a Zenefits por permitir que los corredores vendieran seguros de salud en estados donde no tenían licencia, lo que generó multas de casi $9 millones. El software interno de la compañía también permitió a sus corredores dedicar menos horas a la capacitación en línea de lo que exige la ley de California.

Conrad admitió más tarde que las capacidades de ingeniería de Zenefits no podían satisfacer las demandas, lo que generaba errores cuando los empleados intentaban hacer las cosas manualmente. A medida que crecían los problemas, el crecimiento se estancaba. La Comisión de Bolsa y Valores presentó cargos por engañar a los inversores.

Conrad renunció a principios de 2016. "Estaba escondido en casa, como al borde del suicidio, sin hablar con nadie y viendo cómo se desarrollaba este desastre a mi alrededor", le dijo a un periodista. La valoración de la empresa se redujo a la mitad y despidió a casi la mitad de sus empleados. Ahora vende el software como una suscripción en lugar de depender de las comisiones de corretaje.

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Mientras Gusto observaba cómo Zenefits pasaba por su drama, Josh Reeves mantuvo su enfoque en un crecimiento responsable y óptimo. Su lema es: "Queremos ganarnos el derecho a estar presentes durante décadas". Eso comienza con el modelo de negocio correcto. Desde el principio, Gusto vendió su servicio por suscripción. Dado que los clientes tenían que pagar por él, Gusto no obtuvo la aceptación rápida que tuvo Zenefits al hacer que su servicio fuera gratuito. Pero el modelo evitó las trampas de Zenefits y significó que los clientes de Gusto tenían que obtener valor del servicio, o lo cancelarían.

Reeves también instituyó tres "controles y equilibrios" sobre el crecimiento. El primero fue la experiencia del cliente. Gusto desarrolló métricas para rastrear si estaba resolviendo los problemas de los clientes o creando más. Si Gusto alguna vez comienza a causar problemas, es una señal para reducir la velocidad y hacerlo bien. Y si las métricas muestran que los clientes están demasiado satisfechos, Reeves lo toma como una señal de que Gusto podría estar creciendo de manera demasiado conservadora.

El segundo control es sobre la experiencia del empleado. Gusto realiza encuestas periódicas a los empleados y controla la rotación y el estado de ánimo. Si las personas se sienten agotadas o no recomendarían trabajar en Gusto, o si los empleados renuncian después de unos meses, son señales de que el crecimiento está superando su capacidad para administrar bien la empresa. Por otro lado, si los empleados sienten que sus trabajos son un paseo por el parque, probablemente no estén siendo presionados lo suficiente para ayudar a que la empresa crezca.

Finalmente, Gusto midió el desempeño de su modelo de negocios como una forma de calibrar la tasa de crecimiento. Por ejemplo, observa cuánto gasta para adquirir clientes y cuánto gasta para atenderlos. Si la empresa tiene un margen bruto negativo y cuenta con la próxima ronda de financiación para llenar ese balde agujereado, la tasa de crecimiento probablemente no sea sostenible. Es hora de reducir la velocidad y hacerlo bien. Sin embargo, si las métricas son demasiado cómodas, es probable que la empresa no gaste suficientes recursos en el crecimiento.

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¿Cómo ha funcionado el enfoque de crecimiento de Gusto? Realmente bien. La última ronda de financiación de la empresa, en 2020, la valoró en 4.000 millones de dólares. Tiene 1000 empleados, y Glassdoor dice que el 65 % de ellos recomendaría a Gusto como lugar de trabajo, mientras que el 85 % aprueba a Reeves como director ejecutivo. Mientras tanto, Zenefits todavía está en el juego, pero ha perdido mucho terreno. El nuevo CEO, Jay Fulcher, le dijo al San Francisco Chronicle : "Es realmente importante reconocer que el crecimiento a toda costa o a cualquier costo no es una buena idea".

Hoy en día, muchas nuevas empresas están reinventando grandes industrias de larga data que impactan la vida cotidiana: seguros, atención médica, energía, banca y transporte marítimo. Estos mercados son enormes. Mire a Gusto: es un negocio multimillonario que atiende a 100.000 pequeñas empresas en un mercado donde todavía hay millones de otras pequeñas empresas. Tesla no va a fabricar todos los coches eléctricos del mundo. Teladoc no va a reemplazar todas las visitas al médico en persona ofreciéndolas virtualmente. En estas industrias, el dominio del mercado en el que el ganador se lo lleva todo es casi imposible. En su lugar, las empresas deberían centrarse en tasas de crecimiento agresivas pero manejables durante un largo período de tiempo. Los fundadores deben tomarse el tiempo para construir empresas que eviten consecuencias no deseadas. Se ha hecho evidente que en el futuro, las empresas que se mueven demasiado rápido y causan daños tendrán muchas más dificultades para resistir.

Extracto de Consecuencias previstas: Cómo construir empresas líderes en el mercado con innovación responsable por Hemant Taneja (McGraw Hill, enero de 2022). Taneja es socia directora de General Catalyst.