La pregunta 1, y las respuestas 3, que dicen mucho sobre la cultura de su empresa

¿Desarrollo o castigo? La forma en que su organización reacciona ante los errores puede revelar mucho sobre su cultura.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Cuando una organización me contrata inicialmente para ayudarla a abordar las deficiencias relacionadas con la competencia y las habilidades de liderazgo, comienzo cada compromiso con un diagnóstico, como en medicina: una recopilación de datos para identificar las causas reales y específicas.

Como parte de ese diagnóstico, realizar entrevistas con los empleados es una de las funciones más agradables y reveladoras que realizo como consultora de liderazgo. Si bien las encuestas pueden dar como resultado un mayor volumen de datos, mi experiencia es que las entrevistas individuales brindan una perspectiva y profundidad significativamente mayores a los desafíos de liderazgo de una organización.

A lo largo de los años, hay una pregunta que hago durante esas entrevistas que me ha brindado una perspectiva increíble de la cultura de la organización, y también he visto su vínculo con el compromiso de los empleados, la satisfacción de los empleados y el desempeño de la organización:

“¿Qué pasa cuando cometes un error o error en tu organización?”

Esta pregunta surgió del trabajo que estaba haciendo con una organización que ya tenía una cultura tremenda. La organización no solo superaba constantemente las expectativas, sino que a los empleados les encantaba trabajar allí, estaban comprometidos y eran leales, y sentían que su liderazgo realmente velaba por sus intereses. Durante un programa de desarrollo de liderazgo con esta empresa, comenzamos a hablar sobre un fracaso comercial reciente, y los gerentes en la sala no solo hablaron libremente sobre su toma de decisiones menos que óptima relacionada con la situación, sino también sobre la necesidad de compartir la lecciones aprendidas con la organización más grande. Esto me llamó la atención porque, en mi experiencia, los gerentes generalmente son menos comunicativos incluso en discusiones uno a uno para admitir errores personales, mucho menos frente a un gran grupo de sus compañeros.

Como resultado de esta experiencia, comencé a hacer la pregunta en todas mis entrevistas de diagnóstico, desde el colaborador individual hasta el personal de nivel superior y todos los que estaban en el medio. Los resultados han sido reveladores. Al revisar las respuestas más comunes, las colocaría en tres categorías:

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"¿Un error? Hago todo lo que puedo para ocultarlo. Vivimos en una cultura de tolerancia cero”

Esta respuesta es, desafortunadamente, demasiado común. Muchos empleados que responden de esta manera continúan revelando su opinión de que cada error conocido afecta negativamente sus revisiones de desempeño, oportunidades de promoción y aumenta la presión de su gerente. Cuando indago acerca de cómo mantenerlos en secreto podría resultar en que otros cometan los mismos errores, es posible que escuche algo como: "Me siento mal por eso, pero simplemente no puedo arriesgarme". En mi experiencia, cuanto más común es esta respuesta en una organización, más probable es que vea problemas con rotación no deseada, bajo rendimiento y una actitud general de desconfianza y falta de colaboración.

“Si mi jefe lo sabe, o necesita saberlo, está bien, pero por lo general me ayudarán a mantenerlo entre nosotros”.

Lo interesante de esta respuesta es que, a menudo, con una discusión adicional, queda claro que este enfoque generalmente no se aplica de manera equitativa o justa. Un empleado me dijo: “Le agrado a mi jefe y me apoya, así que soy muy afortunado. Hay otros por los que no se callarían, especialmente si están tratando de deshacerse de ellos”. Si esto suena como tener favoritos, ciertamente lo es. Cuando escucho ejemplos como este, no es raro aprender de los líderes que "selectivamente" revelan los errores de sus empleados, especialmente aquellos que han considerado de bajo rendimiento. Si bien esta lógica puede parecerle sensata a un gerente, no solo crea un ambiente de desconfianza, sino que a menudo también alimenta el pensamiento/discusión grupal de los empleados descontentos entre bastidores, lo que se vuelve cada vez más desafiante para los líderes. Los líderes a menudo tienen empleados de bajo rendimiento que necesitan ser administrados; sin embargo, abordar las deficiencias en su desempeño debe seguir principios y procesos sólidos, no depender de buscar y explotar los momentos de “te pillé”.

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“El liderazgo no solo me alienta a aprender de él, sino que también nos alienta a compartirlo con otros para ayudarlos a aprender y crecer”.

Cuando esta es la respuesta de un empleado, mi experiencia ha sido que será la respuesta de la mayoría, si no de todos. Cuando se les pregunta, "¿Es eso valioso?", los empleados compartirán con entusiasmo cómo lo creen:

  • Es raro ver a la gerencia en las organizaciones fomentar el aprendizaje de los errores.
  • Crea consuelo sabiendo que no están solos o temiendo el ostracismo por cometer errores
  • Los beneficia aprendiendo de los errores de los demás y los ayuda a evitar los mismos
  • Fomenta un ambiente de confianza
  • Aumenta significativamente su confianza y respeto por los líderes que también están dispuestos a admitir y compartir sus propios errores.

En organizaciones donde este ha sido el caso, he visto una cultura más sólida, un mejor desempeño y una mayor longevidad de los empleados. Un empleado me dijo: “No puedo imaginarme trabajando en otro lugar debido a esto”.

Entonces, pregúntese: "¿Cómo responderían nuestros empleados a esa pregunta?"

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