6 formas de atraer y retener a más mujeres en la fabricación

Solo uno de cada cuatro líderes de fabricación son mujeres. En este artículo, aprenderá sobre seis estrategias ganadoras con las que los fabricantes pueden atraer y retener a más mujeres en su fuerza laboral.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Estaba en el tercer año de mi aprendizaje y en el proceso de transición a mi primer trabajo como gerente de programa cuando me ofrecieron un puesto como líder de una cartera de OEM automotrices para quienes mi empleador diseñó y fabricó sistemas de iluminación interior. Estaba entusiasmado con la oportunidad. A mi predecesora le faltaban seis meses para jubilarse y fue el tiempo justo para ponerme al día. Fue un objetivo ambicioso para mí sumergirme en las complejidades de la industria de la fabricación y la cadena de suministro.

El gerente general del sitio nos invitó al equipo de liderazgo ejecutivo ya mí a una reunión prioritaria. La reunión tuvo lugar en la sala de juntas, que estaba separada del área general de oficinas. Era el tipo de habitación donde sabías que la agenda era ultrasecreta o no eran buenas noticias. Todos tomaron asiento en la mesa, y me di cuenta de que yo era la única mujer y un mínimo de la mitad de la edad de todos los invitados. Entonces el GM entró en la habitación. Estaba de un humor terrible ese día. Su energía causó incomodidad y ansiedad instantáneas en la sala de reuniones. Conectó su computadora portátil al proyector, abrió un archivo de Excel ocupado, filtrado de arriba hacia abajo. La lista incluía inventario obsoleto de una extensa lista de clientes. Las tres primeras posiciones del informe tenían una cantidad significativa de dólares asociada. Y luego preguntó: "¿Quién es responsable de estos clientes?" La sala estaba en silencio. Mientras el gerente general se refería a la cartera de clientes que estaba a punto de tomar, miré a mi gerente. Repitió su pregunta, mirándome, y levanté la mano. Luego gritó en un tono de culpabilidad el impacto negativo de estos resultados y cómo diablos podemos vivir con nosotros mismos aceptando tal consecuencia. Miré decepcionado alrededor de la sala a todos los líderes superiores esperando que alguien hablaría o compartiría un signo de empatía, y nadie se atrevió a hablar a riesgo de perder la cara.

Una cultura de empatía y compasión exige diversidad de género

Catorce años después, todavía reflexiono sobre esa experiencia y me pregunto si habría hecho una diferencia si el equipo de liderazgo hubiera sido más diverso. Sin duda lo habría sido si el estilo de liderazgo hubiera sido más inclusivo e informado por la compasión y la empatía. Según un estudio del Centro de Investigación PEW realizado en 2018, las líderes femeninas son un 59 % más compasivas y empáticas que sus pares masculinos. La misma investigación también explica que las mujeres tienen un 43 % más de probabilidades de crear un entorno de seguridad psicológica. Con la mayor complejidad a la que se enfrentan los fabricantes debido a fuerzas poderosas como la tecnología, las interrupciones en la cadena de suministro y el aumento de los requisitos de sostenibilidad, la creación de una cultura segura y diversa será fundamental para mejorar la creatividad, la innovación y la colaboración.

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Comience desde arriba y predique con el ejemplo; es un cambio de paradigma

Según el Departamento de Comercio de EE. UU., aunque las mujeres representan alrededor del 47 % de la fuerza laboral total, solo representan alrededor del 30 % de los 15,8 millones de personas empleadas en las industrias manufactureras. Solo uno de cada cuatro líderes de fabricación son mujeres. La subrepresentación de las mujeres, combinada con el sesgo real o percibido hacia los hombres, crea un desafío más complejo para las mujeres que consideran unirse al campo, sin mencionar aquellas que ya están en la industria manufacturera y que intentan ascender en la escala corporativa. La solución para acelerar este cambio de paradigma es comenzar desde arriba y predicar con el ejemplo. Para que las iniciativas de diversidad e inclusión (D&I) ganen fuerza, los líderes sénior deben estar alineados y convencidos de que la D&I es una prioridad comercial. Anclar la diversidad en la visión de una organización mientras comunica de manera auténtica y consistente el impacto y el valor a sus líderes y fuerza laboral puede inspirar un cambio sostenible.

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Atraer talento femenino a través de la predicación y la comunicación constante.

Atraer y contratar mujeres para trabajar en la industria de la cadena de suministro y fabricación presenta un desafío único para los empleadores. El tradicional sesgo de género de estas industrias que están dominadas principalmente por hombres todavía está presente. Sin embargo, diversas organizaciones tienen estrategias comprobadas para atraer mujeres a su fuerza laboral, especialmente para posiciones de liderazgo. Compartir modelos a seguir internos de mujeres líderes y comunicar estos ejemplos en el sitio web de una empresa o en el proceso de contratación es un buen punto de partida. Respetar la igualdad salarial y ofrecer beneficios adicionales, como trabajo flexible y programas de bienestar emocional, indica a los empleados que usted se preocupa por sus necesidades. Otro gran ejemplo es la construcción de redes de apoyo femenino para construir relaciones poderosas y un fuerte sentido de pertenencia. La investigación publicada por Gartner en agosto de 2020 muestra que los beneficios e iniciativas inclusivos pueden aumentar los sentimientos de inclusión hasta en un 38 %.

Impulsar la responsabilidad organizacional a través de objetivos medibles

La fabricación y la cadena de suministro son industrias muy medibles y orientadas a resultados. Cada empresa tiene objetivos cuantitativos y cualitativos a partir de informes de producción diarios, entregas a tiempo, desempeño de calidad y pronósticos regulares versus revisiones reales. El mismo nivel de transparencia y rendición de cuentas es necesario para las iniciativas de Diversidad e Inclusión. Cada alto ejecutivo debe incluir la diversidad de género como parte de sus objetivos anuales y delegarla con igual prioridad a través de múltiples niveles de su organización.

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Elija el patrocinio sobre la tutoría

En un artículo perspicaz, ¿Por qué los hombres todavía obtienen más promociones que las mujeres?, escrito por Herminia Ibarra, Nancy M. Carter y Christine Silva y publicado en Harvard Business Review , los autores explican una distinción crucial entre tutoría y patrocinio.

"Existe un tipo especial de relación, llamado patrocinio, en el que el mentor va más allá de la tutoría y usa su influencia con los altos ejecutivos para defender al aprendiz". Describen además: "Nuestras entrevistas y encuestas sugieren que las mujeres de alto potencial tienen un exceso de orientación y patrocinio en comparación con sus pares masculinos, y que no están avanzando en sus organizaciones".

No podría estar más de acuerdo con esta evaluación que refleja mi experiencia personal de más de 17 años en la industria manufacturera. Si bien el alto rendimiento siempre fue la base del crecimiento acelerado, no pude avanzar en los primeros días sin la defensa de los patrocinadores en los puestos ejecutivos principales que priorizaron mi desarrollo por encima del interés de un gerente directo.

Retener a las mujeres ofreciendo autonomía y enfoque en la efectividad de los resultados

Los años entre los 25 y los 45 años son cruciales para el desarrollo profesional y el crecimiento en el lugar de trabajo de todo profesional. Esta fase se pone a prueba aún más para las mujeres al crear una familia, quedar embarazadas y asumir la responsabilidad principal del cuidado la mayor parte del tiempo. Las mujeres que trabajan para empresas que valoran el "tiempo cara a cara" y una cultura de estar "siempre en línea" pueden encontrarse en una desventaja significativa: las organizaciones con una cultura genuinamente inclusiva valoran la efectividad de los resultados sobre la productividad o estar constantemente conectadas.

Otro escollo en la mayoría de las organizaciones es la falta de un proceso de incorporación e integración de las mujeres que regresan a su trabajo de tiempo completo después de la licencia por maternidad. En ausencia de apoyo organizacional, los nuevos desafíos, como la creación de límites saludables, la delegación de la carga de trabajo y la gestión del tiempo, quedan en manos del talento femenino, sin mencionar el impacto emocional y físico del embarazo. Se puede apoyar la priorización de la salud y el bienestar de un empleado mediante la creación de conciencia a nivel de liderazgo. Un paso simple, como proporcionar un entrenador de salud para el talento como parte de su desarrollo personal, puede ser muy útil y tener un impacto positivo significativo en el bienestar de un empleado al tiempo que aumenta la lealtad.

A nivel mundial, hemos logrado un buen progreso en las últimas dos décadas en el aumento de la diversidad de las corporaciones, tanto en género como en etnicidad. El camino es largo y requerirá años de enfoque en políticas, programas y resultados medibles para transformar las industrias en una fuerza laboral más inclusiva, equitativa y diversa en todos los niveles. En la era de "la Gran Renuncia", ganar una mayor confianza y compromiso de los empleados dependerá de la sinceridad de las corporaciones en la creación de culturas diversas, equitativas e inclusivas.