¿Debería quedarse después de que se adquiera su startup? Sí, si desea un pago mayor (con algunas advertencias).

Así que su empresa está a punto de ser adquirida. Cuando decida si debe quedarse, póngase en el lugar del comprador. Uno de sus mayores temores es adquirir una startup que resulte ser un fracaso o un nicho demasiado complejo para funcionar sin el fundador. De acuerdo, la mayoría de los empresarios saben que solo deben adquirir nuevas empresas que hayan eliminado el riesgo y comprendan. Pero cuando facilita esa transición, puede encontrarlos un poco más comprensivos con sus objetivos de precio de compra.

¿Recuerda esos mainframes de IBM de los años 70 en los que se basa la mitad de la infraestructura bancaria mundial? Solo un puñado de personas sabe cómo programarlos, y puede ser lo mismo con los fundadores y sus nuevas empresas. Saben cómo operar, mantener y desarrollar sus empresas, cómo interactúan sus componentes únicos y qué cuidados y atención especiales necesitan.

A menos que un comprador conozca íntimamente su industria, tecnología, clientes, empleados, proveedores y todo lo demás relacionado con su negocio, necesitará un poco de ayuda de su parte antes de tener la confianza suficiente para tomar las riendas. Esto, quizás paradójicamente, cambia el equilibrio de poder en su dirección: el comprador podría necesitarlo potencialmente para que la adquisición funcione.

En otras palabras, permanecer después de la adquisición es un punto de negociación que podría generarle un precio de compra más alto si juega bien sus cartas. Por supuesto, todo depende de cuáles sean sus objetivos, pero podría ser una buena idea detener sus planes posteriores a la adquisición durante un año o incluso 18 meses si eso significa un aumento del cinco o el 10 por ciento en su precio de compra.

Pero antes de ofrecerle quedarse a un comprador, considere primero los siguientes puntos. Probablemente no retendrá tanto control como antes de la adquisición, y si usted y el comprador se enfrentan, ese período de transición podría parecer muy largo. Pero si predice una perspectiva soleada, por supuesto, negocie un período de transición más largo para aumentar su pago.

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¿Te gusta el comprador?

Aunque estas consideraciones no están en ningún orden en particular, he puesto esta en primer lugar porque es muy importante. Independientemente de cuánto pague el comprador por tu puesta en marcha, probablemente no sea suficiente para compensar la intensa aversión hacia ellos. Confía en mí: trabajar con ellos será una pesadilla, y no querrás que las opiniones de los demás se deterioren hasta el punto de un litigio o algo peor.

Pero si se llevan bien juntos, podría ser divertido quedarse. Incluso podría aprender algo del comprador. La primera parte de su carrera empresarial se trata de aprender de quienes lo rodean. Permanecer podría ser una clase magistral sobre estrategias de crecimiento posteriores a la adquisición (suponiendo que el comprador tenga alguna) que podría aplicar a sus propias adquisiciones más adelante.

¿Tus objetivos se alinean?

No habrá nada peor que ver al comprador enterrar su negocio o llevarlo en una dirección que usted cree que es incorrecta. Debería haber preguntado sobre los objetivos del comprador mientras negociaba su adquisición, por lo que debería saber cuáles son sus intenciones. Ahora imagine, lo mejor que pueda, cómo se sentirá ayudando al comprador a cumplir esas intenciones: ¿Feliz? ¿Triste? ¿Frustrado? ¿Inspirado? ¿Asustado?

Una vez que haya realizado este simple experimento mental, tendrá una buena idea si desea permanecer en la etapa posterior a la adquisición. Sus objetivos no tienen que coincidir, por supuesto, y es posible que deba comprometerse internamente, porque el comprador tiene libertad para hacer lo que quiera con su inicio. Pero la transición será mucho más fácil si sus objetivos se alinean más de lo que no lo hacen.

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¿Qué vas a hacer?

Lo más probable es que estés educando al comprador sobre cómo funciona tu startup, presentándolo a tus equipos y transfiriéndoles tus responsabilidades. Pero después de eso, ¿qué sigue? Si te quedas un año, considera qué trabajo harás. ¿Qué espera el comprador de ti? ¿Necesitarás ir a una oficina, por ejemplo? ¿Fijarás tus horarios? ¿Qué pasa con las vacaciones?

Probablemente antes era un líder, pero con un nuevo propietario a bordo, es muy probable que sea degradado a alguna otra capacidad, como operaciones (a menos que tenga la suerte de obtener el codiciado rol de consultor). Imagínese entrar a la oficina el lunes por la mañana y ya no estar a cargo. Si puede manejar eso, la transición no será tan pesada para usted.

¿Trabajarás con las mismas personas?

Otro aspecto a tener en cuenta son tus compañeros. ¿Con quién estarás trabajando? Puede ser divertido colaborar con tu antiguo equipo. Pero, de nuevo, es posible que esté trabajando con el equipo del comprador, a quien probablemente no conozca. El éxito de una transición larga depende entonces de qué tan bien te lleves con ellos. Antes de decidir quedarse, investigue con quién va a trabajar y, si es posible, pase un tiempo con el nuevo equipo para conocerlos mejor.

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¿Cuáles son sus metas a largo plazo?

Antes de aceptar cualquier cosa durante las negociaciones, considere lo que quiere obtener de la adquisición. ¿Cuáles son sus metas profesionales y de vida a largo plazo? ¿Cómo impactará en esos objetivos permanecer después de la adquisición? Por ejemplo, es posible que desee iniciar un nuevo negocio, volver a capacitarse o incluso adquirir una nueva empresa usted mismo. Pero como estas son aspiraciones críticas en el tiempo, considere cómo una larga transición afectaría su carrera.

Del mismo modo, puede excusar un cambio de rol en la nueva entidad si le ayudó a aprender o practicar una nueva habilidad. Tal vez haya querido experimentar con el marketing pago u optimizar su modelo operativo, pero nunca tuvo tiempo de hacerlo en el pasado. Incluso podría disculpar un liderazgo deficiente si eso significa que podría comenzar o continuar trabajando en algo que le apasiona.

¿El comprador le compensaría adecuadamente?

El comprador espera un período de transición en el que le ayude a instalarse como parte del precio de compra, negociado durante las etapas finales de su adquisición. Pero si decide quedarse más de tres meses, digamos, también debe considerar negociar un salario o estipendio que refleje sus contribuciones a la empresa después de la adquisición. El dinero no lo es todo, pero las acciones en el nuevo negocio lo mantendrían motivado si faltara algo más.

En la mayoría de los casos, el período de transición ayuda a reducir el riesgo de la adquisición para el comprador, pero no olvide que aunque hayan adquirido su negocio, usted no es (necesariamente) parte del trato. Cuando una firma de capital privado adquirió mi primer negocio, en 2017, me quedé un mes. De acuerdo, la empresa sabía qué hacer con mi negocio (habíamos preparado un extenso manual de operaciones), pero aun así, creo que sería extraño que un comprador le pidiera que se quedara más de, digamos, seis meses.

Si el comprador está dispuesto a pagar el precio de venta solo si te quedas 12 meses después de la adquisición, es justo que pidas recibir un salario durante ese período. Si se niegan, pregúntese si su contraprestación (como llaman los profesionales de fusiones y adquisiciones al dinero con el que camina cuando se cierra el trato) es una compensación adecuada por su tiempo después de que el negocio cambia de manos.

No puedo decirle si quedarse o no con su empresa después de que se haya adquirido, pero puedo decir esto: la mayoría de las cosas en la vida son un compromiso, pero eso no significa necesariamente capitular ante todos los caprichos del comprador. Considere primero sus objetivos, decida si puede dedicar tiempo a una transición más larga y si la compensación vale la pena o no.

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