Cómo la pequeña marca suiza 'On' rompió todas las reglas para convertirse en la marca de zapatillas de deporte de más rápido crecimiento en los EE. UU.

Todo comenzó en las montañas de Suiza, con algunas mangueras de jardín cortadas.

Por
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Un día de 2005, Olivier Bernhard, un atleta superestrella patrocinado por Nike, recibió una llamada de un extraño que le pedía sus zapatos. "Hazme un favor y envíamelos", dijo el hombre. Él era ingeniero. "Les pondré algo y tú vas a correr".

Courtesy of On

Bernhard, campeón mundial de duatlón y seis veces ganador de Ironman, es famoso en Suiza, donde creció corriendo en las montañas. También es un adicto a la actuación; le encanta jugar y empujar para encontrar una ventaja. Intrigado por la llamada, envió por correo un par de sus Nike. "Recuperé mis zapatos Swoosh con pedazos de manguera de jardín cortados en la parte inferior", dice Bernhard con su acento suizo-alemán. "Entonces, en una noche de febrero, incluso en mi pequeño pueblo, no quería que nadie me viera en los zapatos; eran realmente feos. Y salí a correr. Sentí, Wow, esto es genial. Es juguetón; es diferente. Regresé y, antes incluso de ducharme, tenía una lista de 50 cosas que ajustaría para convertirla en una zapatilla para correr realmente cómoda".

Bernhard pasó los siguientes tres años construyendo sobre el trabajo del ingeniero: cortando mangueras y pegándolas en los zapatos para inventar una suela muy elástica que convertía los pies en saltadores y hacía que la gente sintiera que corría sobre las nubes. En 2008, estaba pensando en lanzar una empresa de calzado y fue a ver a su ex agente, Caspar Coppetti, ahora en una empresa de marketing global, para pedirle consejo. "No lo hagas", dijo Coppetti. "Tan solo déjalo. lo antes posible.

Esto parecía sabio. El mercado del calzado deportivo está lleno de gente, es competitivo y está definido por gigantes. Nike era el líder en 2008 (con más de $18 mil millones en ventas anuales), y lo sigue siendo hoy (con alrededor de $44 mil millones). Adidas ocupa actualmente el segundo lugar, con aproximadamente la mitad de las ventas de Nike. Luego están Asics, Puma, Under Armour, además de las marcas Brooks, Hoka y más. Es casi imposible que una startup gaste más, comercialice o innove más que estos titanes. ¿Por qué molestarse?

Relacionado: 10 pasos para lograr una mentalidad de crecimiento en los negocios

Bernhard hizo que su antiguo agente se probara los zapatos de todos modos. "Odiaba correr", confiesa Coppetti. Pero se ató. "Después de tres pasos estaba, como, Santa mierda. Aquí hay una tecnología que puedes sentir. Está en un mercado de consumo gigantesco; es un punto de diferenciación. Si no hacemos esto, nunca volveremos a tener una oportunidad como esta".

Coppetti llamó a un antiguo colega, otro gran amante de las actividades al aire libre, David Allemann, que para entonces era director de marketing en la prestigiosa firma de diseño de muebles Vitra, y le pidió que viniera y probara un par. Eso no fue tan bien. "¡En la primera carrera se me cayó parte de la suela! Y parecían Frankensteins", dice Allemann. Pero aun así, él, como Coppetti, quedó impresionado.

Los tres decidieron comenzar un negocio juntos y se comprometieron a largo plazo: cada uno invirtió $ 150,000 y firmó un contrato en el que perderían sus acciones en la empresa si aceptaban otro trabajo en los próximos tres años. Luego compraron el concepto original del ingeniero que había presentado por primera vez a Bernhard, incorporado en enero de 2010, y acordaron llamar a su empresa On porque los zapatos hacían que la gente se sintiera "encendida", y también porque no habían considerado lo difícil que era. sería encontrar la marca si buscara en Google "On" en inglés. (No es una palabra en alemán). "Pero bueno, todavía funciona", dice Coppetti un poco tímidamente. "En nuestro [modelo más popular], el zapato izquierdo tiene una 'O' y el derecho tiene una 'N'. Y nos gusta bromear que si los pones en el pie equivocado, dice 'no'".

En retrospectiva, el "no" también resume su camino hacia el éxito, al rechazar todas las formas convencionales de competir en un espacio abarrotado. En lugar de jugar el juego de Nike contra Nike, crearon el suyo propio. Y unos 12 años después, su marca, en 60 países y con más de 1000 empleados, prácticamente está quemando caucho como la empresa de calzado deportivo de más rápido crecimiento en los EE. UU., según la firma de investigación de mercado NPD (al menos entre las principales marcas que análisis). En 2019, On dio la bienvenida a la megaestrella del tenis Roger Federer como socio, se hizo pública en 2021 con una valoración de $ 11 mil millones y hoy lo usan todos, desde Kate Middleton hasta The Rock.

"¡La historia interesante sobre esta marca es que no son gente de zapatos!" dice Matt Powell, vicepresidente y asesor principal de la industria de NPD, con una sonrisa. "No llegaron a esto de la manera tradicional. Simplemente rompieron todas las reglas sobre cómo se supone que debes iniciar una empresa de zapatillas".

El primer prototipo de zapato de On se hizo con trozos de manguera de jardín cortados.
Crédito de la imagen: Cortesía de On

On se lanzó en Suiza en una época anterior a Instagram, Snapchat y TikTok, cuando solo el 7% de las compras se realizaban en línea. En ese momento, el libro de jugadas era, y a menudo sigue siendo, establecer su marca en un mercado específico, o al menos en su país de origen, antes de intentar expandirse. Pero desde el principio, On rompió esa regla: en seis meses, estaba en Alemania y Noruega y se presentaba como una empresa omnicanal global. "No se puede pensar en una marca de zapatillas para correr como local, al igual que ahora no se puede pensar en una empresa de coches eléctricos de esa manera", razona Allemann. "Fue muy claro para nosotros: si queremos tener una oportunidad de pelear, tenemos que construir una marca global desde el principio".

Su entusiasmo por el invento original marcó el rumbo. "Nos animó el hecho de que podíamos ingresar al mercado con una tecnología muy diferenciada", dice Coppetti. "Luego analizamos todas las demás funciones del negocio y dijimos: 'Está bien, ¿cómo podemos hacer las cosas de manera diferente?' "

El estilo era un buen lugar para comenzar. El aspecto actual de las zapatillas para correr en ese momento evocaba un auto deportivo adornado con franjas de carrera y acentos de llamas. Allemann quería sobresalir entre la multitud con una estética minimalista y contrató a un diseñador que nunca había trabajado en calzado. "Todos los expertos con los que hablamos dijeron: 'Eso no funcionará. Tienes que traer el típico "bling de zapatos para correr" porque tiene que decir, soy una máquina de rendimiento'", recuerda. "Entonces hubo un largo debate de: ¿Deberíamos dar no uno sino dos grandes saltos reinventando la tecnología y el diseño? Y como extraños, decidimos hacer ambas cosas porque no sería nuestro estilo si nos diéramos por vencidos".

Relacionado: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo

Luego estaba la publicidad. Los grandes competidores publicaron anuncios en revistas, por lo que On decidió no hacerlo. En su lugar, analizó lo que generó la mayor cantidad de ventas, y los datos de la marca mostraron que su cliente promedio recomendó los zapatos On a tres o cuatro amigos. "Las personas que compran el calzado son en realidad nuestra mayor inversión en marketing", dice Allemann. So On comenzó a dedicar energía a las exposiciones y a organizar sus propios eventos, no solo carreras de 10 km, sino eventos únicos en toda Europa, como carreras de "escuadrones" en las que la gente va en direcciones opuestas, carreras de montaña y grandes trotes de arte urbano. A menudo, estas actividades atrajeron a cientos de personas; todos los zapatos eran bienvenidos, pero On invitaba a la gente a hacer una demostración de los suyos.

Para 2013, On se sintió listo para hacer una carrera en la patria de Nike: Estados Unidos. Allemann buscó talento estadounidense en LinkedIn y, finalmente, encontró a Britt Olsen, que era jefe de marketing de una marca de ropa para actividades al aire libre llamada The Clymb, para dirigir el marketing estadounidense de On. Pensó que sería un trabajo fácil, hasta que descubrió lo poco preparado que estaba On para el desafío. "Aparecí y me di cuenta de que unos suizos habían dejado algunas computadoras portátiles y una bolsa de zapatos y querían iniciar una marca en los EE. UU.", dice. "Realmente hubo mucho rechazo al principio. Me reunía con minoristas que decían: 'Esto es demasiado euro; esto no es lo que buscan los clientes.' Y simplemente te vas sintiéndote desinflado, como, Oh, wow, ¿esto realmente va a funcionar? "

Los fundadores enfrentaron el mismo problema. Coppetti y Bernhard se presentaron personalmente en JackRabbit en Manhattan, el minorista líder en funcionamiento en la ciudad de Nueva York, que en ese momento tenía cuatro tiendas. "Entramos al sótano, donde la compradora tiene su oficina. Pusimos los zapatos frente a ella, habíamos traído su talla. '¿Quieres probarlos?' Y ella dijo, 'No'", dice Coppetti. "¿Te imaginas? Volamos todo el camino desde Suiza y esta señora que, para nosotros, era como el portero del mercado de Nueva York, ni siquiera los probó. Ella simplemente se negó".

Hoy, Lee Silverman, fundador de JackRabbit, explica ese momento desde su perspectiva. Su compradora era una de las mejores del sector y sabía que las seis marcas principales del país representaban alrededor del 90 % de las ventas de JackRabbit. Los nombres desconocidos solían ser una pérdida de dinero. "Estoy pagando las tarifas de piso por pie cuadrado de las tiendas minoristas de Manhattan", dice Silverman, quien vendió JackRabbit en 2015. espacio para experimentar con nuevas marcas".

Cuando Coppetti y Bernhard abandonaron JackRabbit ese día, sabían que tenían que volver a romper las reglas. Con Allemann, se les ocurrió lo que llamaron cariñosamente la fórmula mágica: llamarían a minoristas y editores influyentes en mercados importantes y les dirían: "Oye, resulta que estamos en tu ciudad. ¿Estarías dispuesto a almorzar? Y por cierto, ¿cuál es tu talla de zapatos? Eso funcionó mejor. "Sabía que iba a recibir tres 'no' antes de un 'sí', así que me las arreglé diciéndome a mí misma que intentaría pasar de 'no' a 'no' más rápido", dice Coppetti. Bernhard asiente con la cabeza: "Trabajamos mucho con los minoristas. Durante dos años estuvimos súper en forma".

Lentamente, la gente comenzó a arriesgarse con On. Eso incluye JackRabbit (ahora parte de Fleet Feet), que ahora es uno de los minoristas más grandes de la marca.

Crédito de la imagen: Cortesía de On

On había estado felizmente desechando las convenciones, y luego se convirtió en "temporadas".

La industria de artículos deportivos, al igual que la industria de la moda, presenta nuevo inventario, como nuevos estilos y modelos, cada temporada, lo que significa generalmente dos veces al año. Las marcas muestran sus colecciones y los minoristas hacen pedidos con unos nueve meses de antelación. Pero algunos de los zapatos de On siguieron vendiéndose a mitad de temporada. Tomaría al menos cuatro meses fabricar un nuevo inventario, momento en el cual la temporada había terminado y los zapatos estaban viejos. Luego, las zapatillas no queridas saldrían a la venta, erosionando sus márgenes. Los fundadores preguntaron a sus socios de fábrica cómo podrían hacerlo de manera diferente. El resultado fue deshacerse de todo el modelo arraigado. En lugar de temporadas, On ahora diseña estilos atemporales con una vida útil de 12 a 36 meses, producidos continuamente durante todo el año. Debido a que las fábricas pueden almacenar los materiales que no cambian, el tiempo de producción se reduce a cuatro semanas. On sigue lanzando nuevos estilos, pero determina rápidamente cuáles se venderán, luego invierte en los modelos más fuertes y ralentiza la producción de los más débiles. "Esto nos ha ayudado a reaccionar casi como empresas de moda rápida", dice Coppetti. "Ahora, alrededor del 70 % de nuestros ingresos se generan en estos breves plazos de entrega".

Ese no era su único problema de fabricación. Una de sus primeras fábricas quebró, lo que casi hizo que se apagara y obligó a los fundadores a reestructurar la empresa. Comenzaron a formar lo que ahora es un equipo de 40 personas en Ciudad Ho Chi Minh para mantener las relaciones con la fábrica. También analizaron cómo incorporar experiencia en la cadena de suministro, desarrollar nuevos productos, construir un negocio mayorista, aumentar las ventas directas al consumidor, firmar atletas, ingresar a nuevos países y organizar eventos, todo al mismo tiempo. Lo más obvio era comenzar a contratar por debajo de ellos mismos, pero les preocupaba que eso causara cuellos de botella en el C-suite.

Relacionado: 8 mandatos para el crecimiento

"Necesitábamos exploradores muy independientes que pudieran liderar una gran parte del negocio y tomar la mayoría de las decisiones por su cuenta", dice Allemann. Así que en 2013 contrataron a Marc Maurer como director de operaciones y Martin Hoffman como director financiero. Los cinco socios ahora controlan más del 60% de las acciones de la empresa. Y a medida que On creció, mantuvieron esa sensibilidad: el resto de sus ahora 19 líderes sénior no eran todos socios designados, pero fueron invitados a una jerarquía plana donde las principales decisiones de la empresa se toman como grupo. "Realmente nunca nos han gustado los títulos", dice Britt Olsen, quien se convirtió en gerente general de Norteamérica. "Simplemente me llamaron 'Orador de la Cámara' desde el primer día".

A partir de 2016, estas conversaciones grupales ayudaron a On a hacer un cambio fundamental. "Nuestro único objetivo había sido construir una marca de innovación en desempeño", dice Allemann, pero sus miembros más nuevos ayudaron a identificar una oportunidad aún mayor. Los consumidores ahora querían usar las mismas cosas para el trabajo, el gimnasio y la cena (ya usaban Ons de manera casual) y después de mucho debate, la compañía decidió ir a ese mercado expandiéndose a calzado y ropa de uso diario. Eso fue inteligente, dice Powell de NPD: "La moda es donde está el dinero en el negocio de las zapatillas".

También encajaba con el mayor golpe de la compañía hasta la fecha: otro famoso atleta suizo, la megaestrella del tenis Roger Federer, había notado que Ons aparecía en las calles de su localidad. Después de que su esposa, Mirka, comenzara a usarlos, Federer se compró un par e invitó a los fundadores a cenar.

La estrella del tenis Roger Federer (derecha) consulta al triatleta Olivier Bernhard, campeón a campeón, mientras los cofundadores de On innovan en la parte de atrás (extremo derecho, Allemann; extremo izquierdo, Coppetti).
Crédito de la imagen: Cortesía de On

Cuando Federer llamó, estaba en el tipo de transición de vida con la que solo un atleta profesional podría identificarse: su contrato de patrocinio con Nike había terminado y estaba dándole vueltas a la idea de desarrollar su propia línea. Cuando se probó los On, dice, "fue evidente de inmediato que eran muy cómodos". Los chicos de On se reunieron con él en uno de sus restaurantes favoritos en la parte antigua de Zúrich. "Tuvimos una cena larga y divertida", recuerda. "Algunas botellas de vino también." De camino al auto, Federer y su agente se miraron. Quedaron impresionados.

Coppetti atribuye el éxito a Bernhard. "Olivier habla atleta", dice. "No sé cómo funciona, pero los profesionales tienen esta línea especial de comunicación". Es cierto, Federer está de acuerdo. "Los atletas de élite hacen las cosas de manera un poco diferente, y creo que eso facilitó que Olivier y yo nos relacionáramos".

En 2019, Federer invirtió y entró como socio (prefiere mantener los detalles en privado) y, desde entonces, ha pasado largas horas en el laboratorio de la empresa diseñando una colección de tenis llamada The Roger. "Olivier y yo comenzamos [por] la creación del Roger Pro. Tuvimos muchas iteraciones diferentes, y cuando volví con los comentarios, supe que entendió exactamente a lo que me refería", dice Federer. "Es el zapato de rendimiento con el que jugué cuando di mi regreso en Doha el año pasado".

Relacionado: 10 estrategias de marketing para impulsar el crecimiento de su negocio

Con un atleta tan importante a bordo, On ya no era solo una empresa de calzado advenediza que creaba sus propias reglas. Ahora estaba jugando en la misma arena que sus grandes competidores. Rentable desde 2014 y creciendo a una media del 85 % anual en ventas netas, la empresa se hizo pública en septiembre de 2021 de una forma muy On: Los tres fundadores corrieron desde la punta de Manhattan hasta Wall Street para tocar la campana de apertura de la Nueva York Stock Exchange, mientras que los miembros del equipo en Tokio y Suiza escalaron montañas para celebrar. Ese día, las acciones subieron más del 47%, valorando a la compañía en alrededor de $11 mil millones.

On continúa firmando patrocinios de atletas, pero a su manera peculiar. Chloe Abbott es un buen ejemplo: es una velocista de 23 años que, a decir verdad, estaba más interesada en cantar y actuar que en correr profesionalmente. Cuando el gerente de marketing deportivo global de On, Steve DeKoker, se acercó a ella por primera vez, ella ni siquiera había oído hablar de la marca. Pero se sintió cautivada por la voluntad de On de apoyar todas sus pasiones, no solo las deportivas. Ella firmó un contrato de cuatro años y On ha hecho cosas como contratarla para cantar en una cena de la industria en las pruebas olímpicas. "Están dispuestos a asociarse conmigo", dice Abbott. "Si esta compañía no existiera, les prometo que estaría limpiando mesas tratando de cantar con todo mi corazón. On me mostró que es posible tener ambos".

Crédito de la imagen: Cortesía de On

En estos días, a pesar de ser una empresa pública con atletas de alto perfil, On apenas se siente cómodo. Su idea más radical hasta el momento está en desarrollo ahora: podría llamarlo Sneakers as a Service. "Honestamente", dice Allemann, "es un gran experimento".

El proyecto es Cyclon, y se ha estado filtrando por un tiempo. Los modelos más populares de On están hechos con un 44 % de materiales reciclados, pero muchos de esos zapatos aún terminan en el vertedero. Entonces, el equipo comenzó a considerar la idea de una economía circular en la que los productos están diseñados expresamente para no desecharse, sino que se reutilizan para fabricar otros nuevos. Cyclon fue su solución. Una zapatilla para correr 100 % reciclable hecha de materiales (como semillas de ricino) que producen la mitad de CO 2 que los modelos promedio de On, puede triturarse en gránulos y reconstruirse en zapatos nuevos. Para asegurarse de que las personas los entreguen, On hace que Cyclon solo esté disponible por suscripción. (La tarifa se basa aproximadamente en el costo de usar dos pares al año). Hasta ahora, 10,000 personas se han inscrito sin siquiera probar los zapatos. La compañía lo limitó allí hasta que los implemente este año. No se pierde en On que un modelo de suscripción puede ofrecer interesantes ventajas comerciales, como relaciones más sólidas con los clientes, mayor retención, menores costos de adquisición y datos. ¿Pero funcionará? Powell de NPD tiene dudas. "La gente ha tratado de hacer suscripciones en calzado deportivo y se han desvanecido", dice. "Es difícil juzgar lo que un consumidor quiere el próximo año o incluso el próximo mes: su preferencia de marca y sus necesidades físicas cambian".

Relacionado: 15 estrategias para expandir rápidamente su negocio

Aún así, dice, la sostenibilidad es importante para los consumidores de la Generación Z, y las marcas que comparten sus valores construirán conexiones más fuertes. Los hermanos Keri Straughn y Christian Fyfe, copropietarios de Palmetto Running Company en Carolina del Sur, ciertamente lo han visto. "La responsabilidad ambiental es algo muy, muy importante para nosotros como propietarios de negocios más jóvenes", dice Straughn. Se sienten alineados con On, no solo por esfuerzos como Cyclon, sino porque está muy por delante de la curva y en contacto con la cultura. "Nos escuchan porque entienden que somos lo que los conecta con su consumidor", dice Fyfe. "Y no puedo decir eso de todas las demás marcas".

Hoy, el mayor desafío de On puede ser mantener el ritmo. En la primera mitad de 2021, las ventas netas fueron de $345 millones y los márgenes brutos alcanzaron el 59 %. Para mantener el ritmo de crecimiento de la empresa, cada cofundador entrevista a cuatro o cinco nuevos empleados potenciales a la semana, de las casi 70 000 solicitudes que recibieron el año pasado. ¿Qué buscan en un candidato ganador? Una mentalidad de explorador, dicen los fundadores. Y cierta energía loca.

"Hasta el día de hoy nos encanta hacer pequeños ajustes", dice Coppetti. Todos pasan tiempo en el laboratorio de Zúrich, al igual que Federer, jugando con las herramientas de carpintería, la impresora 3D, las cintas de correr y las máscaras de oxígeno, que les ayudan a pasar de la idea al prototipo funcional en dos o tres horas. No pueden decir lo que están cocinando, pero claramente todavía están pensando en grande y listos para romper más reglas. "Correr es gigantesco, y se cruza con caminar y zapatos de todos los días", dice Coppetti. "Si miras lo que ha hecho Lululemon con el yoga, que es un deporte muy especializado, sentimos que correr nos da una pista muy, muy larga".

Bernhard rompe en una sonrisa. "Juego de palabras".