Los fundadores de Tinder y Twitter sabían que para crear un gran revuelo, hay que empezar poco a poco

¿Cómo construyes una comunidad alrededor de tu empresa? El inversor de Andreessen Horowitz, Andrew Chen, tiene una respuesta contraria a la intuición: no lo lleve a las masas... todavía.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso.

¿Qué tienen en común una aplicación de citas, Uber, un club nocturno y Airbnb? "Si sus clientes vienen a este producto y no hay suficientes otras personas alrededor, simplemente van a rebotar", dice Andrew Chen, socio general de Andreessen Horowitz , la firma de capital de riesgo de Silicon Valley de alto perfil, que se sienta en los directorios de Clubhouse, Substack y una docena de nuevas empresas tecnológicas animadas. Estas empresas requieren lo que se denomina un efecto de red : se vuelven más valiosas a medida que más personas las usan. (Después de todo, nadie pasa el rato en un club vacío). Eso significa que los fundadores necesitan atraer una base activa y conectada de usuarios rápidamente, o es posible que no logren atraer a nadie en absoluto.

Ethan Pines

Esto no es fácil, pero es posible, y una estrategia para lograrlo se aplica a cualquier negocio que tenga como objetivo fomentar una comunidad . Es el tema del nuevo libro de Chen, El problema del arranque en frío . Aquí explica cómo atraer a las masas... empezando por unos pocos.

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Cuando una empresa es nueva, ¿cómo debe empezar a construir una comunidad?

En mi trabajo como inversionista de capital de riesgo, veo que se lanzan muchas nuevas empresas yendo a grandes blogs y recibiendo prensa. Como resultado, aparece una gran cantidad de usuarios diferentes, pero ninguno de los usuarios se conoce. Puede obtener 1000 usuarios o 10 000 usuarios. Pero si no están en el producto al mismo tiempo para conectarse entre sí, esos 1000 usuarios no son tan valiosos. Resulta que la calidad de los usuarios y cuán interconectados están, importa mucho.

Piensa en Tinder. Si un nuevo usuario ingresa, desliza varias veces y luego se queda sin personas, se sentiría como: "Las personas que quiero no están en esta aplicación". Por eso no basta con hacer un gran anuncio. Debe centrarse en una población densamente conectada que pueda incorporar al mismo tiempo. Creo que es por eso que tantas empresas, aunque quieren llegar a millones de usuarios y millones de dólares en ingresos, comienzan con grupos realmente pequeños. Facebook, Tinder y Snapchat comenzaron con escuelas secundarias y universidades individuales. Dropbox, Slack y Zoom comenzaron incorporando equipos individuales dentro de empresas más grandes. Los mercados como eBay comienzan en pequeños nichos, como tarjetas coleccionables. Luego se propaga de equipo a equipo.

Ya veo, porque entonces las personas encuentran una comunidad con la que quieren interactuar, en lugar de solo un grupo de usuarios aleatorios que no les importan.

Uno de los casos de estudio que utilizo en el libro es el de Theodore Vail, quien fue presidente de AT&T a principios del siglo XX. Escribió una increíble actualización para inversores que fue muy profética. Dijo que el teléfono es inútil por sí solo. Ni siquiera es un juguete o un instrumento científico. Solo es valioso en quien te deja llamar, y su valor aumenta con el número de conexiones. Y el punto de un producto como el teléfono, y como una empresa de mercado como Airbnb o un producto como Zoom, es que, incluso si domina todas las funciones, se trata de con quién puede usar ese producto.

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Eso también parece aplicable mucho más allá de la tecnología.

Si. Hay una historia muy interesante sobre cómo se lanzó la primera tarjeta de crédito. Eligieron una ciudad específica, Fresno, CA, y fueron al centro de la ciudad y básicamente les dijeron a las empresas: "Miren, estamos a punto de enviar decenas de miles de estas tarjetas de crédito a sus clientes. Aparecerán y comenzarán a tratar de usarlos. Tal vez deberías aceptar tarjetas de crédito. Requería algo de educación, pero consiguieron que más de 300 comerciantes de la ciudad recogieran estas máquinas de tarjetas de crédito. Luego, literalmente enviaron por correo tarjetas de crédito activas y en vivo a las personas, ¡sin suscripción! - y la gente acaba de empezar a usarlos. Luego, una vez que demostraron que podía funcionar en una ciudad, pudieron expandirse a otras ciudades. O toma CrossFit. Sientes que eres parte de una red, y hacen cosas juntos, y crea una oportunidad para que reclutes a tus amigos o familiares. Entonces, si quisiera lanzar un programa similar a CrossFit, podría intentar hacerlo en todo el mundo al mismo tiempo, pero ¿cómo sería comenzar en un lugar y hacer que funcione una vez? Si puede probar que funcionó una vez, entonces es mucho más fácil formular hipótesis sobre agregar más ciudades, regiones e idiomas. Es cómo incorpora la idea de una red a su producto o servicio y aprovecha una red a la vez.

¿Cómo sabe cuándo está listo para expandirse a otra comunidad?

La casa club es un gran ejemplo de esto. Cuando lideramos su Serie A, invertimos más de $10 millones en una empresa que solo tenía 500 usuarios activos diarios. Ese es un número realmente pequeño. Pero incluso con 500 usuarios activos diarios, podrías hacer un análisis. Podría mirar las curvas de retención, por lo que podría preguntar, de 100 usuarios que se unen, ¿qué porcentaje sigue activo un día después? ¿Siete días después? ¿Treinta días después? Para un producto de uso diario, tiendo a pensar que si todavía tiene más del 15% de sus usuarios usándolo el día treinta, ese es un buen punto de referencia. Si se trata de un producto SaaS B2B, querrá asegurarse de que, después de un año, al menos la mitad de esos usuarios todavía le estén pagando.

La otra gran cosa que observo es qué tan rápido está creciendo el producto por sí solo. ¿Es el 20% al mes o el 30% al mes, ya sabes, grandes números de dos dígitos? La mejor parte de los productos creados en redes es que, si funcionan, los usuarios y la comunidad se lo contarán a sus amigos y traerán gente nueva. Verá que el número de la línea superior comienza a moverse. Si eso está sucediendo, incluso si estamos hablando de un par de cientos de usuarios o clientes, es una señal muy fuerte.

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Andrew Chen habla en el escenario de TechCrunch Disrupt.
Crédito de la imagen: Kimberly White | Getty Images para TechCrunch

Si un emprendedor no ve ese crecimiento, ¿cómo puede darse cuenta de lo que no funciona?

Ahí es cuando tienes que darte cuenta, OK, ¿se debe a que las características del producto no están ahí? En muchos casos, no lo son.

Pero la otra parte podría ser que simplemente no tienes suficientes personas. Cuando Tinder comenzó, por ejemplo, clavó las funciones: creó la función de deslizar, agregó perfiles. Pero en los primeros días, los fundadores de Tinder solo invitaban a todos sus amigos. Dijeron: "Oye, deberías probar esta aplicación". Y no pudieron obtener suficientes personas en la aplicación al mismo tiempo. Entonces, los fundadores hicieron toda esta locura en la que organizaron una fiesta de cumpleaños para los estudiantes de la Universidad del Sur de California, colocaron gorilas afuera de la puerta y lograron que 500 personas instalaran y usaran la aplicación al mismo tiempo. Eso es lo que les resolvió el problema del arranque en frío.

Tienes que diagnosticar con precisión las causas fundamentales de tu problema. Eso es a menudo muy complicado. Cree una serie de hipótesis y experimentos, y comience a verificarlos para asegurarse de que está validando las cosas antes de decidir cambiar completamente su producto.

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Esto me recuerda a un nuevo diseñador de moda con el que acabo de hablar. Gastó mucho dinero en anuncios, pero casi no ha visto tracción y está considerando darse por vencida. Le pregunté si algo había funcionado y ella dijo que solo una cosa funcionó: un anuncio que publicó en una publicación especializada. Pero ella no sabía por qué funcionaba. Le dije que necesita averiguarlo porque podría ser que esté haciendo un casting demasiado amplio cuando su producto es perfecto para una audiencia hiperespecífica que aún no ha identificado.

Creo que es totalmente correcto. Por un lado, sí, tal vez este fundador necesite descubrir más vías publicitarias. Pero la otra forma es preguntar: ¿Hay algo especial en esa comunidad o audiencia alrededor de la cual el fundador debería construir una comunidad? Comience a construir una red alrededor de la idea. Por supuesto, la moda puede ser una forma de monetización, pero puede haber muchas otras formas de monetización que le gustaría a esta audiencia, incluido un blog o un podcast.

Si usted es dueño de esta red y está haciendo un muy buen trabajo atrayéndolos, brindándoles contenido, hablando con ellos, etc., entonces van a reclutar a otros clientes que se vean y actúen como ellos. Eso es mejor que el modelo de gastar dinero en Facebook y Google, donde los dólares salen volando por la puerta pero aún sientes que estás alquilando una audiencia en lugar de ser dueño de una.

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