Este enfoque triple lo ayudará a escalar su negocio a nuevas alturas

El escalamiento de su negocio debe hacerse correctamente, o creará más problemas de los que resuelve.

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¿Lo has sentido? ¿Esa presión, bajo la mentalidad de producto mínimo viable (MVP), para simplemente hacer que sus dedos se chasqueen repetidamente para que pueda obtener algo en el mercado ahora mismo ?

ciertamente tengo Pero también he visto que ese enfoque para escalar puso a las empresas más atrás de la puerta de salida que cuando comenzaron: Recientemente, trabajé con un equipo que había creado una herramienta para apuntar a un tipo de cliente. Estaban tan concentrados en la ganancia inmediata de MVP que no pensaron en la facilidad con la que la herramienta se podría adaptar para otros conjuntos de clientes. La herramienta terminó siendo tan difícil de descifrar, recodificar y volver a aplicar que el proyecto, que se suponía que tomaría solo dos semanas, tomó seis meses y continúa.

Es el tipo de historia que se desarrolla todo el tiempo cuando las empresas intentan pivotar, seleccionar socios y adaptarse a las nuevas demandas del mercado. Demuestra que la base de la escalabilidad no es la velocidad, sino un diseño organizacional, de procesos y de productos apropiado e intencional.

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1. Comience con el diseño organizacional con el final del juego en mente

Cuando una empresa se enfrenta a una carga pesada o ineficiencia , el movimiento instintivo común es meterse con el diseño o la estructura de la organización. Los líderes traen mucha gente nueva y reorganizan dónde se asignan las personas con la esperanza de que esos cambios creen una máquina funcional sobre la marcha. Lo que suele suceder es que los cambios solo se suman al remolino confuso o al caos en el negocio. Las personas no pueden conectarse a un modelo existente, por lo que terminan como pasajeros en un avión. Se ven obligados a despegar, pero no tienen sistema de navegación ni tren de aterrizaje, y es difícil corregir el rumbo.

En un buen escalado, el diseño organizacional es la piedra angular o punto final de su proceso pivotante , no el corazón de este. Abordar otros problemas internos, como la mala comunicación , a menudo elimina la necesidad de reasignar o agregar personas.

Igual de importante, piense en la experiencia o especialización de su gente. Las empresas son más eficientes cuando cuentan con las personas adecuadas en el lugar correcto , es decir, cuando las personas saben exactamente cuáles son sus roles y son capaces de ejecutar sus funciones de manera independiente. Si intenta atraer a alguien que no es realmente una buena opción, es posible que pueda hacer el trabajo, pero tendrá que apoyarse constantemente en los demás, necesitará más tiempo para aprender antes de que pueda enseñar o dar instrucciones y cometerá más errores potencialmente costosos.

Esto no significa que las personas no estén conectadas con otros grupos o departamentos. Necesitan comprender intuitivamente su desempeño en el panorama general más amplio de la empresa. Pero cuando tienes a todos tratando de dar su granito de arena, a menudo terminas con demasiados chefs en la cocina. Ninguno de ellos tiene el poder adecuado para decidir qué cocinar, por lo que nadie toma decisiones cuando realmente importa o tiene responsabilidad ante el resto del equipo.

Algunos expertos han advertido contra la colaboración o la funcionalidad cruzada y la gran cantidad de personal como solución, y señalan que la producción disminuye ligeramente a medida que aumenta el tamaño del equipo debido a las ineficiencias que requiere que todos colaboren. El CEO de Intel, Andy Grove, afirma que las decisiones no estratégicas resultan mejores cuando las personas más cercanas a la situación tienen la última palabra. Pero debido a que los profesionales realmente no pueden operar en una burbuja completa, como dijo una vez Alfred Sloan de General Motors, "la buena administración se basa en una reconciliación de centralización y descentralización".

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2. Dejar de reinventar problemas con el diseño de procesos

Si el diseño organizacional se trata de tener a las personas adecuadas en los puestos correctos, entonces el diseño de procesos se trata de asegurarse de que estén haciendo el trabajo correcto en el momento correcto. Se centra en la comunicación y en cómo las personas realmente hacen las cosas de manera fácil de entender y repetir.

Recuerdo un momento en que vi a seis grupos diferentes buscar los datos que teníamos. La información era exactamente la misma, pero obtuvimos seis respuestas diferentes porque cada grupo la interpretó a su manera en función de su propia comprensión contextual. El proceso fue fundamentalmente defectuoso: deberíamos haber hecho que un grupo desarrollara una respuesta basada en una imagen organizacional completa y luego hacer que distribuyeran esa respuesta a cualquiera que necesitara referenciarla.

Así que mire sus hábitos de comunicación y qué tan estrechamente está interpretando las asignaciones. ¿Estás creando registros de lo que está pasando? ¿Sabe quién está haciendo qué y dónde, y puede ver cómo encaja el proceso dentro de las estrategias más amplias de la empresa? Asegúrese de que no solo está reinventando problemas para mantener alta la eficiencia.

3. Combine el diseño del producto con un buen proceso

El diseño de productos es donde la mayoría de las empresas tienen las mayores oportunidades para salir adelante de la competencia. Pero también es el área donde pueden cometer los errores más grandes, ralentizar su capacidad de escalar al máximo y terminar ahogados en deuda técnica y operativa.

El problema es que la necesidad de un tiempo de comercialización rápido está en conflicto constante con un proceso completo. Las empresas luchan por encontrar un equilibrio entre los atajos bien examinados y la acción replicable.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no piensan en lo que está sucediendo en el contexto de las necesidades futuras. Se dicen a sí mismos que volverán más tarde para ajustar y mejorar su solución, pero rara vez revisan lo que sucedió. Si lo hacen, a menudo no han documentado bien en el camino y no recuerdan el cómo, qué o por qué de lo que realmente sucedió, por lo que no pueden replicar nada. La replicación predecible es un sello distintivo de la escalabilidad, por lo que si no puede obtener los mismos resultados a lo largo del tiempo, asuma que tiene problemas.

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Use los tres puntos de diseño para escalar para el éxito futuro

El escalamiento es fundamental porque, si no puede acomodar a los nuevos clientes y las necesidades que tienen, su competencia felizmente lo superará. Garantiza que pueda aprovechar las oportunidades y las mayores demandas que se le presenten, en lugar de tener que pisar el freno. También lo protege de estar tan absorto en lo que está haciendo que nunca descubre el potencial real dentro de su marca. Es un buen momento para escalar si se siente cómodo en un 80%, es decir, hay suficiente presión para mantenerlo motivado, pero tiene un liderazgo fantástico, una sólida validación de sus decisiones por parte del cliente y su cultura no tiene un montón de remolino.

Si está listo para adaptarse, considere los tres puntos de diseño: organizacional, de proceso y de producto. Utilice la previsibilidad y la consistencia como su métrica clave para evaluar la efectividad porque su empresa puede tener éxito solo cuando puede pronosticar en función de resultados anticipados confiables.