გამოანათე 6-ჯერ უფრო შრომისუნარიანი საქართველო "საქართველოში დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური"

დღესდღეობით, საქართველოში დასაქმებულთა მხოლოდ 15%-ს უყვარს თავისი სამუშაო ადგილი და აქტიურადაა ჩართული კომპანიის საქმიანობაში. ეს პირდაპირ კორელაციაშია ბიზნესშედეგებთან და საბოლოო ჯამში, ქვეყნის ეკონომიკურ კეთილდღეობაზეც ახდენს გავლენას. წარმოიდგინეთ, რა მოხდება, როგორ შედეგებს მივაღწევთ, თუკი ჩვენი სამუშაო ძალის დანარჩენი 85% აქტიურად ჩაერთვება სამუშაო პროცესებში? როგორ გავლენას იქონიებს ამგვარი სახეცვლილი პარადიგმა თითოეულ კომპანიაზე და სრულიად საქართველოზე? სწორედ ამიტომ, Leo ინსტიტუტისა და Entrepreneur-ის ერთობლივი ინიციატივით, დამფუძნებლებს, მაღალი რგოლის მენეჯერებს, ლიდერებსა და სხვადასხვა სფეროს სპეციალისტებს ახალ თავგადასავალში, დიადი მიზნის მქონე მოძრაობაში გიწვევთ, რათა ერთობლივი ძალისხმევით კარგად დავინახოთ, თუ რამხელა ძალა აქვს თანამშრომელთა ჩართულობას სამუშაო პროცესში და ერთად მოვიფიქროთ არსებული ვითარებიდან გამოსავალი, 15%-იდან 100%-სკენ აქტიურად მოძრაობისთვის.

"საქართველოში დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური და სრულიად გამოთიშულია სამუშაო პროცესებს, ხოლო მათ მესამედს, უბრალოდ ეზიზღება ის, რასაც აკეთებს. ამ სტატისტიკის მთავარი მიზეზი კი, როგორც წესი, მენეჯერების მხრიდან არასაკმარისი ლიდერობაა. კომპანიები დიდ საგანძურს ფლობენ უკმაყოფილო ადამიანების სახით, უბრალოდ არ აქვთ საკმარისი ცოდნა, როგორ გამოიყენონ ეს საგანძური. მიკრომენეჯმენტით, მუდმივი კონტროლით და მითითებებით, მენეჯერები აკარგვინებენ მოტივაციას თანამშრომლებს, მაშინ, როდესაც ლიდერის უპირველესი ამოცანა, გუნდის გაბრწყინება და გამონათებაა", − სამი კოენი, Leo ინსტიტუტის დამფუძნებელი და Leo მეთოდოლოგიის თანაავტორი.

თანამშრომელთა სამუშაო პროცესში ჩართულობა, მათი ენთუზიაზმის ამაღლება და კომპანიის ერთ მძლავრ გუნდად ფორმირება, თანამედროვე სამყაროში ერთ-ერთ ყველაზე დიდ გამოწვევას წარმოადგენს. მაღალი რგოლის მენეჯერებს, როგორც საქართველოში, ისე გლობალურ ბაზარზე კარგად მოგეხსენებათ, რომ დემოტივირებული ადამიანი, რომელსაც არ მოსწონს სამუშაო ადგილი, უკმაყოფილოა თავისი სამსახურით და ორგანიზაციული კულტურის ნაწილად ვერ გრძნობს თავს, პირდაპირ კორელაციაშია კომპანიის წლიურ ანგარიშთან. მარტივად რომ ვთქვათ, რაც უფრო ბედნიერი და შრომისუნარიანია თანამშრომელი, მით მეტია ორგანიზაციის მოგება, და პირიქით.

ქართულ რეალობაში, კერძოდ კი საბანკო-საფინანსო სფეროში არსებულ გამოწვევებსა და შესაძლებლობებზე, ალექსანდრე ძნელაძემ, საქართველოს საბანკო ასოციაციის პრეზიდენტმა გვიამბო:

"ქართული საბანკო სისტემა არსებობის ბოლო 30 წლის განმავლობაში ერთ-ერთი ყველაზე სტაბილური და სასურველი დამსაქმებელი იყო, მასში დღეს 30 000-მდე ადამიანი მუშაობს. ისტორიულად, ამ სექტორში ადამიანების მართვისა და განვითარების უპრეცედენტო გამოცდილება დაგროვდა. თაობათა ცვლის, დიგიტალიზაციის, სამყაროს აჩქარების პარალელურად, დღეს საბანკო სისტემა რამდენიმე გამოწვევის წინაშე დგას. მათ შორის, ალბათ ყველაზე საინტერესო გამოწვევა ახალი თაობაა − თაობა Z, რომელიც აქტიურად ახლა შემოდის დასაქმების ბაზარზე და მას ყველა სხვა თაობისგან სრულიად განსხვავებული მოტივატორები და საჭიროებები აქვს.

Gen Z პოსტმოდერნიზმისა და გლობალიზაციის პერიოდში დაბადებული ადამიანების თაობაა. მათ განათლებაში მონაწილეობას იღებენ არა მხოლოდ მშობლები და საგანმანათლებლო დაწესებულებები, არამედ, მაგალითად, მთელი მსოფლიოს სოციალური ქსელები. ხშირად Z თაობის წარმომადგენლები არ ინტერესდებიან არც დიდი ხელფასით და არც პერსპექტიული პოზიციებით. ისინი იშვიათად აკეთებენ იმას, რაც არ სურთ.

ახალგაზრდები დაინტერესებულნი არიან თავიანთი უნიკალური შინაარსის შექმნით, იბრძვიან არჩევანის თავისუფლებისთვის, სურთ ახალი ემოციების განცდა და გამოცდილების შეძენა. თაობა Z არღვევს ბევრ იმ პრინციპსა და მიდგომას, რომელიც აქამდე ადამიანების მართვასა და განვითარებაში ეფექტურად გამოიყენებოდა. მენეჯმენტისა და ლიდერობის ტრადიციული მეთოდები აღარ მუშაობს. ამ თაობის ჩართულობისა და მოტივაციის მისაღებად საჭიროა ახალი ხედვა, მიდგომები, სხვანაირი კორპორაციული კულტურა. ეს ის გამოწვევაა, რომელსაც დღეს საბანკო სექტორმა უნდა უპასუხოს − სწრაფად, მოქნილად და საინტერესოდ".

თუმცაღა, თუკი გლობალურად, თანამშრომელთა ჩართულობისა და კომპანიების წარმატების კორელაციას შევავლებთ თვალს, აუცილებელია გავერკვეთ, რა არის მათი მთავარი საიდუმლო. მსოფლიო მასშტაბით ყველაზე ძვირადღირებული კომპანიების სიის ლიდერობას არავის უთმობენ ტექნოლოგიური კომპანიები, რომელთა კაპიტალიზაცია უკვე არაერთი წელია, რაც ტრილიონ დოლარს გადასცდა, თუმცა როდესაც საქმე საუკეთესოთა შორის საუკეთესოს ეხება, კორპორაციული სამყაროს წარმომადგენლებს უპირველეს ყოვლისა Apple ახსენდებათ, და არცთუ უმიზეზოდ.

Apple-ის კაპიტალიზაცია, დღეის მდგომარეობით $2,8 ტრილიონს შეადგენს. შთამბეჭდავია, არა? მაგრამ ყველაზე საინტერესო და ყურადსაღები ამ ამბავში გახლავთ პასუხი შეკითხვაზე − როგორ?

ცხადია, ტექნოლოგიური გიგანტის წარმატება არა მხოლოდ კაპიტალიზაციით, არამედ კაცობრიობის განვითარებაში შეტანილი უზარმაზარი კონტრიბუციით, ღირებულებითა და აზროვნების ახალი სტილის დანერგვით იზომება. სწორედ Apple-ის დამსახურებაა ის, რომ თანამედროვე ადამიანის ცხოვრება წარმოუდგენელი გახდა პერსონალური პორტატიული კომპიუტერის გარეშე. ლიდერთა უმეტესობა კი, შთაგონებას სწორედ Apple-ის სულისჩამდგმელის, სტივ ჯობსის მომნუსხველი გამოსვლებისა და მამოტივირებელი სიტყვებისგან იღებს, თუნდაც ამდენი წლის შემდეგ. ეს ყველაფერი კი იმის დამსახურებაა, რომ Apple-ისთვის მთავარი ორიენტირი არა პროდუქტი, არამედ ადამიანი იყო და ეს კულტურა კომპანიაში დღემდე საკვანძო მნიშვნელობას ატარებს.

ცნობისთვის, ამჟამად Apple-ში 160 000-მდე ადამიანი მუშაობს მთელი მსოფლიოს მასშტაბით. წარმოგიდგენიათ, რამხელა ძალისხმევა სჭირდება ამდენი თანამშრომლის ბედნიერებისა და ლოიალობის მიღწევას?

აშშ-ში წლიდან წლამდე იზრდება კომპანიებიდან თანამშრომელთა გადინების რიცხვი, თუმცა როგორც აღმოჩნდა, Apple-ში კანონზომიერება უკუპროპორციულად მუშაობს. როდესაც პანდემიის ფონზე ხალხმა მასობრივად დაიწყო სამსახურებიდან წამოსვლა, ამ ტექნოლოგიური გიგანტის კადრების შენარჩუნების მაჩვენებელი 61%-იდან 89%-მდე გაიზარდა. მეტიც − Apple, მეორე უდიდეს ტექნოლოგიურ გიგანტ Google-თან ერთად, ცნობილი Glassdoor-ის რეიტინგში 100 საუკეთესო კომპანიას შორის სახელდება დასაქმებულთა კმაყოფილების დონის მიხედვით.

და მაინც, რაშია Apple-ის საიდუმლო?

Apple-ის ერთ-ერთ საუკეთესო დამსაქმებლად აღიარება ხუთ ძირითად საყრდენს ეფუძნება:

1. თანამშრომელთა გაერთიანება ძლიერი ხედვებისა და მისიის გარშემო
2. თითოეული თანამშრომლის დაფასება და გუნდის განწყობების მონიტორინგი
3. ადამიანების ინფორმირება
4. თავიდანვე სწორი თანამშრომლების აყვანა
5. თანამშრომელთა მუდმივი განვითარება და ზრდის ხელშეწყობა

არაერთი კვლევის თანახმად, აშშ-ში დასაქმებულთა უდიდესი ნაწილი მზადაა შემოსავლის 23% დათმოს საიმისოდ, რომ საინტერესო და მნიშვნელოვან სამსახურში იმუშაოს. გარდა ამისა, მეცნიერულად დასაბუთებულია, რომ თანამშრომელთა აზრის გაზიარება და მათგან უკუკავშირის მიღება პირდაპირ აისახება კომპანიის პროდუქტიულობაზე და ზრდის იმის ალბათობას, რომ გუნდი 4,6-ჯერ უკეთ იმუშავებს. სტატისტიკურად, თანამედროვე წარმატებული კომპანიები, რომლებიც გამორჩეულ სამომხმარებლო გამოცდილებას ქმნიან, 5,7-ჯერ მეტ შემოსავალს გამოიმუშავებენ კონკურენტებთან შედარებით, თუმცა გამორჩეული სერვისის მიმწოდებელი ორგანიზაციები, სწორედ თანამშრომელთა მაღალ ჩართულობას ეფუძნებიან − ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას, სადაც ყველა ადამიანი დაფასებული და გათვალისწინებულია.

ახლა კი, ქართულ რეალობას დავუბრუნდეთ. მიუხედავად იმისა, რომ წლების განმავლობაში კორპორაციული გარემო ადგილობრივ ბაზარზე რადიკალურად იცვლება, ხოლო დასაქმებულები ნელ-ნელა იაზრებენ თანამშრომელთა ბედნიერების მნიშვნელობას სამუშაო ადგილზე, ფართო სურათი მაინც არასახარბიელოდ გამოიყურება. სამწუხაროდ, არაერთი კვლევა ადასტურებს, რომ დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური, გამოთიშულია საკვანძო პროცესებს და უშუალო ლიდერთან ურთიერთობაში სირთულეებს აწყდება.

ე.წ. მილენიალებსა და Gen Z-ს აღარ სურთ წინა თაობების მსგავსად, ათწლეულები დაყონ მათთვის შეუსაბამო და უინტერესო სამსახურში, მხოლოდ ყოველთვიური ჯამაგირის სანაცვლოდ. ეს ის თაობაა, რომლისთვისაც მნიშვნელოვანია თავს დაფასებულად გრძნობდეს, მოსწონდეს სამუშაო ადგილის გარემო, უფროსის დამოკიდებულება, განვითარების პერსპექტივა და ზრდა. სწორედ ახალი თაობისთვის იქცა დამახასიათებლად სამსახურის ხშირი ცვლა, ახლის ძიება, ან უარეს შემთხვევაში, პესიმიზმი და საზღვარგარეთ წასვლისკენ სწრაფვა, რაც ადგილობრივ ბაზარზე არსებული პრობლემების ფონზე, სრულიად ბუნებრივიცაა.

ალბათ შეხვდებოდით ადამიანების იმ კატეგორიასაც, რომლებიც გამუდმებით საუბრობენ თავიანთი დამოუკიდებელი ბიზნესის წამოწყებაზე, ვინაიდან სხვაზე მუშაობა არ სურთ, თავს დაუფასებლად გრძნობენ, როგორც ფინანსურად, ისე უშუალო უფროსის მიმართ დამოკიდებულების კუთხით, რაც ადამიანებს მოტივაციას უკარგავს.

რაზე მეტყველებს ეს ტენდენცია?

ჩვენ ამის მხოლოდ პოზიტიურ მხარეს ვუყურებთ და ზედაპირული ანალიზით გვიხარია, რომ ქვეყანაში მაღალი ანტრეპრენერული სულისკვეთებაა, რაც ეკონომიკის განვითარებას უწყობს ხელს. ცხადია, ზოგიერთ მათგანს მართლაც აქვს თავისი ბიზნესის ხედვა და ახერხებენ კიდეც დამოუკიდებელი საქმის წარმოებას, თუმცა უმეტესობა მათგანი ამბობს: "მინდა ჩემი საქმე დავიწყო", და სინამდვილეში, წარმოდგენა არ აქვთ, არც კი უფიქრიათ, რა? როგორ? რისთვის?

კიდევ რაზე მეტყველებს ეს ფაქტი?

უკმაყოფილო თანამშრომელთა უზარმაზარ რაოდენობაზე, ადამიანების ფუნდამენტურ მოთხოვნილებაზე, იყვნენ დაფასებულნი, მათ აზრს ითვალისწინებდნენ და საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზებას ახდენდნენ სამსახურში. არადა, თითოეულ ადამიანში, ცხოვრებაში შეძენილი და დალექილი მრავალი არასაჭირო ფენის ქვეშ, შემოქმედებითი ენერგია და სურვილი იმალება, რომ სრულად მიუძღვნან თავი, რასაც აკეთებენ და იყვნენ კონტრიბუცია იმ გარემოსთვის, სადაც არიან.

რა არის თანამშრომელთა ჩართულობა და რატომაა ამის მიღწევა აუცილებელი?

ერთ-ერთი ყველაზე გავლენიანი ანალიტიკური და საკონსულტაციო ორგანიზაცია − Gallup, რომელიც თანამშრომელთა ჩართულობის კვლევას განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს, მსოფლიო მასშტაბით 165 000 კომპანიაში ჩატარებული გამოკითხვის შედეგად, მივიდა დასკვნამდე, რომ გლობალურად, დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური, ხოლო ამ ნაწილის 1/3-ს უბრალოდ სძულს, რასაც აკეთებს. Gallup-ის გარდა, Mckinsey-მაც გამოიკვლია მიზეზი იმისა, თუ რა უშლით ადამიანებს ხელს, უყვარდეთ სამუშაო ადგილი და სრულად იყვნენ ჩართული იმაში, რასაც აკეთებენ. ორივე კვლევის მიხედვით, უმთავრეს მიზეზს წარმოადგენს ურთიერთობა უშუალო მენეჯერთან, ლიდერთან, რაც კიდევ ერთხელ ადასტურებს ცნობილ გამოთქმას: People leave their managers, not their companies.

Gallup თანამშრომელთა ჩართულობას მათი ენთუზიაზმისა და შეჭიდულობის დონესთან აიგივებს სამუშაო ადგილთან. თანამშრომელთა ჩართულობა გვეხმარება გავზომოთ და ვმართოთ მათი დამოკიდებულება თქვენი სამუშაო კულტურის უმნიშვნელოვანეს ელემენტებთან მიმართებაში.

ლიდერს შეუძლია გაიგოს, რამდენად აქტიურად არიან დასაქმებულები ჩართულნი თავიანთ სამუშაოში, თუ უბრალოდ ფუჭად ხარჯავენ დროს. ასევე, შეგვიძლია დავადგინოთ, რამდენად ეფექტიანია ჩვენი ქმედებები გუნდის ფორმირების კუთხით და როგორ აისახება ჩვენი ერთობლივი მუშაობა ბიზნესის შედეგებზე. სწორი მიდგომით, ლიდერს აქვს შესაძლებლობა გააუმჯობესოს თანამშრომლებსა და კომპანიის ღირებულებებს შორის კავშირი.

დასაქმებულები ყოველდღიურად იღებენ გადაწყვეტილებებს, რომლებსაც გავლენა აქვთ ორგანიზაციაზე და სამუშაო კულტურაზე. ის, თუ როგორ ეპყრობა კომპანია თანამშრომლებს, ან როგორ ურთიერთქმედებენ დასაქმებულები ერთმანეთთან, შესაძლოა პოზიტიურად აისახოს ორგანიზაციის შედეგებზე, ისევე, როგორც დიდი რისკის წინაშე დააყენოს ის.

კვლევები ადასტურებს, რომ როგორც ორგანიზაციის, ისე ქვეყნის განვითარების გზაზე, ადამიანთა ჩართულობა და ერთობის შეგრძნება მათ სამუშაო ადგილებზე, პირდაპირპროპორციულია გაზრდილი ეკონომიკური მოგებისა. თუმცა სტატისტიკის მიხედვით, გლობალურად, სამუშაოში "ჩართულად" მხოლოდ დასაქმებულთა 15% მიიჩნევს თავს.

შესაბამისად ისმის შეკითხვა: ვისი საქმეა თანამშრომელთა ჩართულობის ზრდა?

გუნდის ჩართულობა სამუშაო პროცესში 70%-ით დამოკიდებულია მენეჯერსა და უშუალო ლიდერზე. სწორედ თანამშრომელთა ჩართულობის ზრდა უნდა იყოს მენეჯერის უმთავრესი მოვალეობა, ვინაიდან ლიდერია პასუხისმგებელი აუხსნას თანამშრომლებს, რა გააკეთონ, მხარი დაუჭირონ და დაიცვან მათი ინტერესები და განუმარტონ, როგორაა მათი სამუშაო დაკავშირებული ორგანიზაციის წარმატებასთან. ამისათვის კი, ლიდერი არა მხოლოდ თავისი საქმის სპეციალისტი, არამედ კარგი ქოუჩიც უნდა იყოს.

სამწუხაროდ, მენეჯერთა უმეტესობას არ აქვს საკმარისად განვითარებული ქოუჩინგის უნარი, რის გამოც ისინი მიკრომენეჯმენტს მიმართავენ, რაც სავალალო შედეგების მომტანია გუნდისთვის, ისევე, როგორც ორგანიზაციისთვის.

ცნობისთვის, თანამშრომლები, რომლებიც ყოველდღიურ უკუკავშირს იღებენ უშუალო უფროსისგან, 3-ჯერ მეტად არიან ჩართულნი სამუშაო პროცესში, ვიდრე ისინი, რომელთაც ამის შესაძლებლობა მხოლოდ წელიწადში ერთხელ ეძლევა.

Gallup-ის თანახმად, თანამშრომელთა ჩართულობის ასამაღლებლად, 5 ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტი არსებობს:

· მიზანი

· განვითარება

· მზრუნველი მენეჯერი

· ხშირი კომუნიკაცია

· ფოკუსირება ძლიერ მხარეებზე

თანამედროვე ადამიანებს სჭირდებათ იცოდნენ, თუ რა მიზნისთვის და რა შედეგისთვის მუშაობენ. მათ სჭირდებათ იცოდნენ, რაში არიან ძლიერები და ამ მიმართულებით განვითარდნენ. დღესდღეობით, თბილი სამუშაო გარემო და მაღალი ანაზღაურება არასაკმარის მოტივატორებად იქცნენ. ადამიანებს სურთ იგრძნონ თავი უნიკალურებად, დაინახონ პერსპექტივები და უშუალო უფროსისგან მეტი ემპათია იგრძნონ, რაც მათ ახალ-ახალ დონეებზე გადასასვლელად გამოადგებათ.

საინტერესოა, თუ როგორ ადგენენ გავლენიანი ორგანიზაციები კომპანიის შიგნით თანამშრომელთა ჩართულობის დონეს. ცხადია, ეს ზედმიწევნითი სიზუსტით არ ხდება და ცდომილება დასაშვებია, თუმცა პრობლემის ფართო სურათის დანახვაში იმის ცოდნა, თუ რას ფიქრობენ დასაქმებულები ორგანიზაციულ კულტურაზე, მნიშვნელოვანია როგორც მოკლევადიანი, ისე გრძელვადიანი განვითარების ჭრილში.

ჩართულობის დონისა და თანამშრომელთა კმაყოფილების შესაფასებლად, Gallup-მა შეადგინა 12-პუნქტიანი კითხვარი, გნებავთ კორპორაციული კულტურის 12 მცნება, რომლებზე პასუხებითაც შეგვიძლია გავარკვიოთ, თუ რამდენად რეალიზებულად და ორგანიზაციის ნაწილად გრძნობს თავს ადამიანი. კითხვარი კი ასე გამოიყურება:

1. ვიცი, რას ელიან ჩემგან სამსახურში.

2. მაქვს ყველა საჭირო მასალა და ინვენტარი ჩემი სამუშაოს კარგად შესასრულებლად.

3. სამსახურში მაქვს შესაძლებლობა ყოველდღიურად ვაკეთო ის, რაც ყველაზე უკეთ გამომდის.

4. ბოლო შვიდი დღის განმავლობაში, მივიღე აღიარება, პოზიტიური უკუკავშირი შესრულებული საქმის გამო.

5. ჩემი უშუალო უფროსი ან ვინმე სხვა სამსახურში, ზრუნავს ჩემზე, როგორც პიროვნებაზე.

6. სამსახურში ზრუნავენ ჩემს განვითარებაზე.

7. კომპანიაში ითვალისწინებენ ჩემს მოსაზრებებს.

8. კომპანიის მისია და მიზანი მაგრძნობინებს, რომ მნიშვნელოვან საქმეს ვაკეთებ.

9. ჩემი თანამშრომლები, კოლეგები თავიანთ სამუშაოს ხარისხიანად ასრულებენ.

10. მყავს საუკეთესო მეგობარი სამსახურში.

11. უკანასკნელი ექვსი თვის განმავლობაში, უფროსი ჩემს პროგრესთან დაკავშირებით მესაუბრა.

12. ბოლო ერთი წლის განმავლობაში, მქონდა სწავლისა და პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა.

ამ კითხვარის მიხედვით, ორგანიზაციებში ჩართულობის დონის მიხედვით, თანამშრომელთა სამ პირობით ჯგუფად დაყოფა შეგვიძლია:

ჩართული − ჩართული თანამშრომლები ენთუზიაზმითა და ვნებით ეკიდებიან თავიანთ სამუშაოს. ისინი მენტალურად კომპანიის მფლობელად გრძნობენ თავს, რაც მათ მაღალ პროდუქტიულობასა და ინოვაციურობაზე აისახება. ასეთი თანამშრომლები არიან ლოკომოტივები კომპანიებისთვის.

არა ჩართული − თანამშრომლები, რომლებიც ვერ გრძნობენ თავს ორგანიზაციის კულტურის ნაწილად. როგორც წესი, უთმობენ დროს სამუშაოს, თუმცა არასაკმარის ენერგიასა და ვნებას გაიღებენ შესრულებულ ამოცანებში. მათი მთავარი მამოძრავებელი მოვალეობაა და არა გულწრფელი ინტერესი.

აბსოლუტურად გამოთიშული − თანამშრომლები, რომლებიც უბედურნი არიან სამსახურში და გრძნობენ, რომ მათი საჭიროებები, სურვილები და შეთავაზებები არავის ადარდებს. ხშირად ისინი დროს ხარჯავენ თანამშრომლების, პროექტის ან უფროსის მიმართ ნეგატიურ რეპლიკებში და ამავდროულად, ალტერნატიულ სამსახურს ეძებენ.

როგორ ავამაღლოთ თანამშრომელთა ჩართულობა?

იმთავითვე უნდა აღინიშნოს, რომ ადამიანებს შორის ურთიერთობაში, პრობლემების მოგვარების მარტივი და სწრაფი ხერხები არ არსებობს. ე.წ. TeamBuilding, მარტივი, ერთჯერადი ხასიათის აქტივობები ვერ შეცვლის თქვენს ორგანიზაციულ კულტურას.

იმისათვის, რომ მენეჯმენტმა და გუნდებმა საუბარი, ეფექტიანი თანამშრომლობა და პროდუქტიული ბიზნესურთიერთობა დაამყარონ, უპირველეს ყოვლისა თავად ლიდერებმა უნდა გააცნობიერონ, რომ პირველი ნაბიჯი სწორედ მათი გადასადგმელია.

დასაწყისისთვის, შეგვიძლია შედარებით მარტივი აქტივობები დავნერგოთ, მაგალითად: ვაქციოთ უკუკავშირის მიცემა და აღიარება დღის განრიგის განუყოფელ ნაწილად, რათა თანამშრომლებს მათ მიერ შეტანილი წვლილისთვის მადლობა გადავუხადოთ; გულწრფელად დავინტერესდეთ, რა აგრძნობინებდა ადამიანებს ჩვენი გუნდის ფასეულ წევრად თავს. გუნდის წამყვან წევრებთან ინდივიდუალური მიდგომა გამოვნახოთ და დავანახოთ, რომ მათ აფასებენ; გახდით თქვენი თანამშრომლების იდეების ლობისტი. გაითვალისწინეთ მათი შემოთავაზებები და განახორციელეთ ისინი.

შეგიძლიათ წარმოიდგინოთ 6-ჯერ უფრო შრომისუნარიანი საქართველო?

თუკი თანამშრომელთა ჩართულობის მნიშვნელობასთან დაკავშირებით არსებულ ბუნდოვანებას მეტ-ნაკლები სიცხადე მოვფინეთ, მაშინ კანონზომიერი ხდება შეკითხვა − როგორი იქნებოდა საქართველო, თუკი ადგილობრივ ბაზარზე მომუშავე კომპანიები თავიანთი თანამშრომლების 15%-ის ნაცვლად, 50%, 60%, 70% ან მეტ ადამიანს ჩართავდნენ სამუშაო პროცესში, აამაღლებდნენ მათ მოტივაციას, ენთუზიაზმს და გაცილებით შთამბეჭდავ შედეგებზე გავიდოდნენ?

სწორედ ამ საკითხის გარშემო, როგორც მოგახსენეთ, Entrepreneur და Leo ინსტიტუტი, ლიდერებს, ტოპ-მენეჯერებს, დამფუძნებლებსა და ყველა დაინტერესებულ პირს, სრულიად ახალ მოძრაობაში ჩასაბმელად გიწვევთ, რომელიც არსებული პარადიგმის ფუნდამენტურ ტრანსფორმაციაზეა ორიენტირებული.

და ვინაიდან ტრანსფორმაციას შევეხეთ, ორიოდ სიტყვით პიროვნული და ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის უნიკალურ ცენტრზე, Leo ინსტიტუტზეც მოგახსენებთ, რომელიც უკვე 40 წელზე მეტია, რაც სპეციალურად შემუშავებული მეთოდოლოგიით, არაერთ გლობალურ ორგანიზაციას დახმარებია კულტურული ცვლილებების მიმართულებით, ხოლო საქართველოში ოთხ წელზე მეტია აქტიურად ოპერირებს.

"LEO ინსტიტუტის მიზანია, ადამიანებმა ისწავლონ, როგორ გახდნენ თავიანთი ცხოვრების − პირადის თუ პროფესიულის, შემოქმედები და არ მოექცენ გარემოს, სხვა ადამიანების სურვილებისა თუ შეფასებების და რაც მთავარია, საკუთარი შემზღუდველი ფიქრების გავლენის ქვეშ. ჩვენ ვმუშაობთ ადამიანებთან და ორგანიზაციებთან, რათა დავანახოთ შესაძლებლობები გამოწვევების მიღმა", − სამი კოენი, Leo ინსტიტუტის თანადამფუძნებელი და Leo მეთოდოლოგიის თანაავტორი.

საქართველოში სამი კოენის საქმიანობის დაწყება და მისი მეთოდოლოგიის ასობით ადამიანისათვის გაცნობა 2017-2018 წლებს უკავშირდება, როდესაც "საქართველოს ბანკმა" სამისა და მის გუნდს საქართველოში ჩამოსვლა და ბანკის ლიდერშიპის გუნდის ტრანსფორმაციის მიზნით, სემინარების ჩატარება შესთავაზა. სწორედ ამ პერიოდში, იგი იმდენად მოიხიბლა ადგილობრივი ატმოსფეროთი, ადამიანებით, რომლებთანაც საერთო მიზნები აღმოაჩინა და ზოგადად, ადამიანური ურთიერთობებით, რომ გადაწყვიტა LEO ინსტიტუტი საქართველოში დაეფუძნებინა და საკუთარი მეთოდოლოგია სულ უფრო მეტი ადამიანისთვის თუ ორგანიზაციისთვის გაეცნო. მას შემდეგ, უკვე 4 წელზე მეტია, რაც სამი და მისი გუნდი ქმნიან ადამიანებისა და ორგანიზაციების საჭიროებებზე მორგებულ პროგრამებს, რომლებიც ეხმარება კომპანიებს დაცალკევებული, დაყოფილი გუნდების გაერთიანებაში, ეფექტიან ერთობლივ მუშაობაში, თანამშრომლების პოტენციალის სრულად გამოვლენაში და ბიზნესის წარმატების ახალი პარადიგმის შექმნაში.

და მაინც, რა არის LEO მეთოდოლოგია? ვინ წარმოადგენს LEO ინსტიტუტის გუნდს საქართველოში და რა ხელშესახები შედეგები დაიდო ამ წლების განმავლობაში, როგორც ადგილობრივ, ისე საერთაშორისო დონეზე? ამის შესახებ Entrepreneur Leo ინსტიტუტის თანადამფუძნებლებს − სამი კოენსა და ანა კოენს, კომპანიის დირექტორს, გიორგი ბურჭულაძეს და ქოუჩს − თინა კუხიანიძეს ესაუბრა.

როგორც სამი კოენი გვიამბობს, LEO მეთოდოლოგია 1982 წელს შეიქმნა, მისი ოჯახისათვის ურთულეს პერიოდში, როდესაც მის მეუღლეს − კლერ ნუერს, ექიმებმა სიმსივნე აღმოუჩინეს. მედიკოსთა ვარაუდით, კლერს სულ რამდენიმე თვე ჰქონდა დარჩენილი. ასეთ რთულ ვითარებაში მყოფ პაციენტებში დეპრესია გავრცელებული მოვლენაა და არც ეს შემთხვევა ყოფილა გამონაკლისი, თუმცა სამისა და კლერს ეგზისტენციალური შეკითხვები გაუჩნდათ, რაც ახალი მეთოდოლოგიის შექმნის საფუძველი გახდა.

"ხშირად ხდება, რომ ადამიანები ცხოვრებას მაყურებლის პოზიციიდან ვუყურებთ, ნაცვლად იმისა, რომ მასში მთავარი მოქმედი გმირი ვიყოთ. ეს მეთოდოლოგია არის ყველასთვის, ვისაც სურს შექმნას ის ცხოვრება, რომელიც გულით უნდა. ადამიანები შემოქმედები ვართ. ჩვენ გვაქვს სურვილი ახალ-ახალი აღმოჩენების, თუმცა ყოველთვის გვაფერხებს რაღაც. უმეტესობას მიაჩნია, რომ მათი ცხოვრებისეული გამოცდილება დაეხმარება მათ ან მათსავე ბიზნესს წარმატების მიღწევაში. მაგრამ რა არის გამოცდილება? ეს გახლავთ მოვლენები, რომლებიც წარსულში ჩვენთვის სასიკეთოდ ან პირიქით, წარუმატებლად დასრულებულა. გამოცდილება წარსულს ეფუძნება და არა მომავალს. ამგვარად, ხშირად გამოცდილება გვაფერხებს რაიმე ახლის კეთების გზაზე. ადამიანის კრეატიულობის გამოსაღვიძებლად, საჭიროა რწმენა და სურვილი. ცხადია, გამოცდილებას თავისი ადგილი უჭირავს, მაგრამ შემოქმედებით მდგომარეობაში ადამიანი ხედავს შესაძლებლობებს გამოწვევების მიღმა და საკუთარი შინაგანი ხმის ჩურჩულის, ეგოს ხმამაღალი ძახილისგან გარჩევა შეუძლია. ეს მეთოდოლოგიის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ნაწილია", − აცხადებს სამი კოენი.

თავდაპირველად, LEO მეთოდოლოგია მხოლოდ პიროვნული განვითარების მიმართულებაზე მუშაობდა და მის ბიზნესთან მისადაგებაზე არავინ ფიქრობდა, ვიდრე სამი და კლერი არ შეხვდნენ პიტერ ზენგეს, რომელმაც ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის პროცესში LEO მეთოდოლოგიის ადგილი მკაფიოდ დაინახა. მალევე, ერთ-ერთი სემინარის მონაწილემ, კალიფორნიელმა ბიზნესმენმა სამის შესთავაზა, რომ საკუთარი კომპანიიდან ყოველთვიურად გამოუშვებდა მენეჯმენტის წარმომადგენლებს. და მართლაც, უკვე მომდევნო თვეს, LEO მეთოდოლოგიით შექმნილ სემინარზე ერთი ორგანიზაციიდან 80-მდე მენეჯერი მოვიდა.

"ეს ადამიანი იძენდა კომპანიებს, აერთიანებდა აბსოლუტურად სხვადასხვა კორპორაციული კულტურის მქონე ადამიანებს ერთმანეთთან და შემდგომ ამ კომპანიებს ბირჟაზე ჰყიდდა. ამ გზაზე მას უამრავი დაბრკოლება შეექმნა, ვინაიდან კულტურული განსხვავებების გამო, ამ გუნდების წევრებს არ შეეძლოთ ერთმანეთთან სრულფასოვნად მუშაობა და კომპანიების შეძენიდან მათ გაყიდვამდე, 3-4 ორგანიზაცია პრაქტიკულად კოტრდებოდა. ამ დროს, კალიფორნიელმა ბიზნესმენმა გადაწყვიტა, რომ Leo მეთოდოლოგიის დახმარებით, იგი შეძლებდა საკუთარი კომპანიების დასაქმებულთა კულტურულ ტრანსფორმაციას და ამ გზით, მათი ღირებულების გაზრდას, რამაც გაამართლა კიდეც. საბოლოო ჯამში, ამ ფაქტორმა გადაგვაწყვეტინა Leo მეთოდოლოგიის ბიზნესად გარდაქმნა. დღეს ჩემი შვილები სან ფრანცისკოში აგრძელებენ მუშაობას, ხოლო მე ჩემს გუნდთან ერთად − საქართველოში", − გვიამბობს სამი.

აღსანიშნავია, რომ Leo ინსტიტუტმა, 40-წლიანი არსებობის ისტორიის განმავლობაში, წარმატებით იმუშავა ისეთ საერთაშორისო ბრენდებთან და ორგანიზაციებთან, როგორებიც არიან: NASA, Shell, Visa, Boeing, Moleskine, Anchor Capital და სხვა. კომპანია Shell-თან Leo-ს გუნდის ერთწლიანი ლიდერობის პროგრამის შედეგებზე, თავის ბოლო წიგნში საუბრობს გლობალური მასშტაბით აღიარებული სამოტივაციო სპიკერი და არაერთი წიგნის ავტორი საიმონ სინეკიც, რომელიც წერს:

"საშუალოდ, ნავთობპლატფორმებზე, პლატფორმის მუშაობის სტაბილურობა და მდგრადობა 95%-ს შეადგენს. Shell URSA-მ მოახერხა ამ მაჩვენებლის 99%-მდე გაუმჯობესება. მათი წარმადობა 43%-ით აღემატებოდა ზოგადად ამ დარგის სტანდარტს. მათ თავიანთ მიზნობრივ საწარმოო მოცულობასაც კი გადააჭარბეს 14 მილიონი ბარელით და ამ ყოველივეს რომ თავი დავანებოთ, მათ შეძლეს თავიანთი წარმოების ეკოლოგიური მდგენელის გამოსწორებაც. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, იმისათვის, რომ მაღალეფექტიანი გუნდი შევქმნათ, უპირველეს ყოვლისა, უნდა მოვიპოვოთ ნდობა და მოვახერხოთ თანამშრომლების მოსმენა".

რაც შეეხება Leo ინსტიტუტის მუშაობას საქართველოში, ამ ოთხწლიანი პერიოდის განმავლობაში, Leo მეთოდოლოგიით თანამშრომელთა პროდუქტიულობისა და ჩართულობის ასამაღლებლად, Leo-ს გუნდთან ითანამშრომლეს საქართველოს ბანკმა, საკონსულტაციო კომპანიამ PMCG, ცნობილმა კრეატიულმა სააგენტომ Leavingstone, საერთაშორისო ორგანიზაციამ EY, GHG-მა, რომელთათვისაც ინსტიტუტმა ექსკლუზიური tailor made-პროგრამები შეიმუშავა. გარდა ამისა, Leo-ს სემინარების ფორმატში არაერთი წამყვანი ადგილობრივი კომპანიის თანამშრომლებს მიუღიათ მონაწილეობა − ჯამში, 500-მდე ადამიანს, საშუალო და დიდი კომპანიების დამფუძნებლებს, C level-ისა და middle level-ის მენეჯმენტს.

როგორც ანა კოენი აღნიშნავს, Leo ინსტიტუტის ყველა პროგრამა ლეო მეთოდოლოგიას ეფუძნება, თუმცა პროგრამების დიზაინი მუდმივი შემოქმედებითი პროცესია სხვადასხვა კომპანიის კონტექსტის მიხედვით. "ჩვენი საქმიანობა პირდაპირ უკავშირდება კომპანიების მოსმენას, მათი სპეციფიკისა და პრობლემების გაგებას, რის შემდეგაც ვამუშავებთ კონკრეტულად მათ საჭიროებებზე მორგებულ პროგრამებს. ცხადია, ბიზნესებს აქვთ საერთო თვისებებიც, თუმცა თითოეულ მათგანს დროის კონკრეტულ მომენტში, სპეციფიკურ გამოწვევასთან უწევს გამკლავება, რაზე დაყრდნობითაც ვაგებთ კურსის დიზაინს. შეიძლება ითქვას, რომ ეს ჩვენი მთავარი უპირატესობაა. შემიძლია გავიხსენო EY-ისთან მუშაობის ქეისი, როდესაც პანდემიით გამოწვეულმა დისტანციურმა მუშაობამ, პოსტპანდემიურ პერიოდში თანამშრომელთა სამუშაო ადგილებზე დაბრუნებისას იჩინა თავი და დადგა გუნდის ინტეგრაციისა და ერთად მუშაობის გაძლიერების საჭიროება. მეორე მხრივ, ერთ-ერთი ფინური კომპანიის მთავარი გამოწვევა თანამშრომელთა შორის კომუნიკაციის ნაკლებობა იყო, რის გამოც ისინი მკაცრ დედლაინებსა და მჭიდრო განრიგს ვერ ართმევდნენ თავს. Leo ინსტიტუტი იკვლევს ყველა კონკრეტულ ქეისს და ბიზნესებს მათზე მორგებულ გადაწყვეტებს სთავაზობს, რაც გაცილებით დიდ შედეგს იძლევა", − აცხადებს ანა.

Entrepreneur-თან საუბრისას Leo ინსტიტუტის დირექტორმა, გიორგი ბურჭულაძემ გაგვიზიარა საერთაშორისო კვლევითი ორგანიზაცია Gallup-ის ერთ-ერთი კვლევის შედეგები, რომელთა თანახმად, 165 000 ორგანიზაციის მონაცემებზე დაყრდნობით, მსოფლიო მასშტაბით დასაქმებულთა მხოლოდ 15%-ია ჩართული კომპანიის საქმიანობაში სრულყოფილად, ხოლო 85%-ს ან არ მოსწონს საკუთარი სამუშაო ადგილი, ან უბრალოდ გამოთიშულია პროცესებს. "ცხადია, ეს პროცენტული მაჩვენებელი ძალიან მცირეა, თუმცა თუკი ამ გამოწვევას შესაძლებლობად აღვიქვამთ, წარმოიდგინეთ რაოდენ დიდი წარმატების მიღწევაა შესაძლებელი, თუ კომპანიები არსებულ რესურსს სრულად აითვისებენ. ამ კვლევის ფარგლებში გამოვლინდა თანამშრომელთა ამგვარი პასიურობის მიზეზებიც, რომელთა შორის უმნიშვნელოვანესი გახლავთ ურთიერთობა უშუალო უფროსთან. მენეჯერობა ფორმალური თანამდებობაა და დიდი პასუხისმგებლობაა, თუმცა ყველა მენეჯერი კარგი ლიდერი არაა. ლიდერობა უნარების ერთობლიობაა, რომელთა გამომუშავებაც შესაძლებელია. შედეგად, მენეჯერთა ლიდერული უნარები და გუნდის წარმატება კორელაციაშია და ჩვენ გვჯერა, რომ ლიდერს, რომლის თანამშრომლებიც აქტიურად იქნებიან ჩართულნი და ეყვარებათ თავიანთი სამსახური, ოთხი ძირითადი უნარის გაუმჯობესება სჭირდება, ესენია: მოსმენა, ემპათია, უკუკავშირის გაცემა/მიღება და დელეგირება მხარდაჭერით. ჩვენ არ ვასწავლით ბიზნესებს, როგორ აკეთონ თავიანთი საქმე, ჩვენ არ ვართ ბიზნესკონსულტანტები, რომელიც რჩევებს გასცემენ. Leo-ს აქვს ექსპერტიზა და გამოცდილება, დაეხმაროს ლიდერებს და გუნდებს, მოახდინონ კულტურული ტრანსფორმაცია, რომლის შედეგადაც შეკავშირება, ერთი მიზნისთვის მუშაობა და თანამშრომლების მაღალი ჩართულობა ხდება შესაძლებელი. როდესაც გუნდი ამ მიმართულებით იწყებს მოძრაობას, მას სასწაულების მოხდენა შეუძლია", − ამბობს გიორგი ბურჭულაძე.

Leo ინსტიტუტის ქოუჩის, თინა კუხიანიძის თქმით, Leo მეთოდოლოგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპი გახლავთ ის, რომ გუნდი რეცეპტებითა და გამზადებული გადაწყვეტილებებით არ მუშაობს. "ჩვენ არ ვართ კონსალტინგი, ტრადიციული გაგებით, არამედ ვცდილობთ, პრაქტიკული მაგალითებით ვაჩვენოთ ჩვენი პროგრამების მონაწილეებს შესაძლებლობები და გადაწყვეტილების მიღების თავისუფლება მათ დავუტოვოთ. ჩვენ ვერავის ვეტყვით, რა იქნება მათთვის უკეთესი, მაგრამ შეგვიძლია დავანახოთ ის ზედმეტი რაღაცები, რის მოშორებითაც გაცილებით ეფექტიანები და პროდუქტიულები გახდებიან. წარმოიდგინეთ, როდესაც რომელიღაც ბრაუზერში ბევრ ფანჯარას ვხსნით, აპლიკაცია იტვირთება და სრულყოფილად ვეღარ მუშაობს, სანამ მათ ნაწილს მაინც არ დახურავ. ამავე პრინციპით მუშაობს ადამიანის გონებაც, როდესაც ზედმეტი ამოცანებით იტვირთება და კონკრეტულ მიმართულებაზე ფოკუსირებას ვეღარ ახდენს. ჩვენ ვეხმარებით მონაწილეებს, ამ ზედმეტი "ფანჯრების დახურვაში" მათ გონებაში და ახალი შესაძლებლობების აღმოჩენაში", − აღნიშნავს თინა.

Leo მეთოდოლოგია კულტურული ცვლილებებისა და ფუნდამენტური ტრანსფორმაციის მიზანს ემსახურება. ხშირად კომპანიები ატარებენ სხვადასხვა ტრენინგს კულტურის ცვლილების მიზნით, თუმცა უმეტესობა მათგანს კოსმეტიკური და მოკლევადიანი ეფექტი აქვს, რადგან ტრენინგების უმრავლესობა არ ემუშავება საწყისებს, საიდანაც არსებული კულტურის ქცევები მოდის.

შეიძლება თამამად ითქვას, რომ Leo ინსტიტუტი ორი მიმართულების გაძლიერებაზე მუშაობს − თანამშრომელთა მაქსიმალურ ჩართულობაზე და ლიდერთა ტრანსფორმაციაზე გუნდური მუშაობის კულტურის გასავითარებლად. როგორც გიორგი ბურჭულაძე აღნიშნავს: "ჩვენ ლიდერებისა და კომპანიების გუნდის წევრებისთვის ვქმნით გარემოს, ვახდენთ პროცესის ფასილიტაციას სემინარებისა და ვორქშოპების ფორმატში, სადაც თითოეულ ადამიანს შეუძლია დაინახოს და შეცვალოს ქცევა საკუთარი და სხვების საკეთილდღეოდ. მხოლოდ ამ მეთოდით ხორციელდება ნამდვილი კულტურული ცვლილება".

ამჟამად, Leo ინსტიტუტი ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის ფარგლებში ორი პროგრამით მუშაობს, ესენია: "გამოანათე", რომელიც ორიენტირებულია კომპანიების კულტურულ ცვლილებაზე ე.წ. Silo მენტალობის აღმოფხვრისა და თითოეულ თანამშრომელში ლიდერის უნარების განვითარების გზით და Conscious Leader, რომელიც ლიდერების ტრანსფორმაციას ისახავს მიზნად.