¿Estás dirigiendo tu negocio o tu negocio te está dirigiendo a ti? Cómo salir del "modo fundador" y aprender a soltar De ejecutar a liderar: clave para el crecimiento y la escalabilidad.

En mis primeros días como fundador de Sakani, cualquier decisión que hubiera que tomar tenía que pasar por mí, y eso era peligroso.

Estaba involucrado en cada proceso operativo, flujo de producto y hasta en los captions para las redes sociales, borrando la línea entre director ejecutivo y director de todo. Al principio, parecía un compromiso con establecer un estándar y proteger el producto, pero mientras más intervenía, más se alejaba el equipo… y en ese proceso, me convertí en el cuello de botella de la empresa. Fue entonces cuando me di cuenta de que estaba atrapado en el "modo fundador".

Un estudio publicado por Harvard Business Review reveló que el 58% de los fundadores tienen dificultades para soltar el control, lo que refleja lo personales que para ellos se vuelven sus empresas. Un inversionista citado en el estudio señala: "Han conocido el negocio desde el inicio, han desempeñado muchos roles y llevado muchos sombreros. Eso no es escalable".

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Atrapado en el "modo fundador": cuando hacer más produce menos

Mi primer instinto fue redoblar esfuerzos y hacer más. Como dicta el cliché de Silicon Valley: si no estábamos en la oficina a las tres de la mañana rodeados de cajas de pizza vacías y el zumbido constante de los ventiladores de las computadoras, ¿realmente lo estábamos haciendo bien? Así que aposté por el "más": más horas, más correos, más funciones. Pero mientras me sumergía en cada área, me encontraba ante tareas que no eran mías y asistiendo a reuniones en las que no hacía falta que yo estuviera. Como una profecía autocumplida, una noche me vi en la oficina a las tres de la mañana, "ayudando" al equipo técnico a solucionar un fallo en el flujo… con una caja de pizza vacía a mi izquierda y Nicole (mi cofundadora), aturdida, a mi derecha. Pensé: "Esto no está bien".

Trabajaba más duro que nunca y, de algún modo, eso nos estaba frenando. Como explica Victor Lipman en Psychology Today, la microgestión tiene cuatro efectos que frenan a cualquier organización: socava la autonomía, asfixia la creatividad, desmotiva y reduce la productividad. Esa noche me obligó a enfrentar lo que llevaba tiempo evitando: tenía que dejar de ser el director de todo.

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Salir del "modo fundador": cuando hacer menos produce más

Para dejar atrás el "modo fundador", tuve que adoptar rápidamente una nueva mentalidad. Necesitaba asegurarme de que el equipo trabajara desde sus fortalezas, construyendo sistemas a su alrededor que permitieran escalar cada área. Empezamos con el equipo de ingeniería. En ese momento, operábamos con un modelo híbrido externalizado, lo que implicaba que yo pasaba mucho tiempo fungiendo como puente entre el producto y lo técnico. Eliminamos el modelo híbrido y contratamos a un ingeniero con experiencia en escalar unicornios para liderar ambos frentes. Al principio, la transición fue dolorosa, pero el retorno sobre la inversión fue altísimo. El nuevo equipo asumió total responsabilidad y gestionó ambos flujos de punta a punta, mejorando agresivamente la plataforma.

Replicamos ese mismo modus operandi en otras áreas, haciéndonos tres preguntas clave:

• ¿Esta área está generando resultados reales?
• ¿Dónde se está rompiendo o desalineando?
• ¿Qué puede desbloquear a esta persona para que opere al máximo?

Rápidamente identificamos los cuellos de botella y lo que debía cambiar, despejando el camino para que los miembros del equipo trabajaran con libertad y creatividad. Como explica Harvard Business Review, escalar no se trata de reemplazar el "modo fundador" con el "modo gerente", sino de construir sistemas en los que ambos se complementen y ayuden a la empresa a alcanzar su máximo potencial.

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Liberar el crecimiento y la escalabilidad

El resultado en Sakani fue enorme. Me volví menos esencial para el día a día y más efectivo donde realmente importaba. Tenía claridad y, por fin, podía concentrarme en lo que mejor sabía hacer: construir alianzas estratégicas y levantar capital para nuestra siguiente etapa de crecimiento. Cerramos nuestra ronda de financiamiento. El equipo creció. La ejecución se volvió más precisa y veloz.

Algo todavía más importante: la gente empezó a dar un paso al frente. Se tomaban decisiones y se resolvían obstáculos sin que yo tuviera que intervenir. El equipo no solo avanzaba más rápido, también lo hacía con confianza, porque tenía claridad, sentido de propiedad y autonomía. Ese cambio cultural hizo que la empresa se volviera más saludable. Y yo también: tenía más tiempo para reinvertir en las áreas de mi vida o del negocio que realmente importaban.

Así se cerró el círculo en mi etapa como "director general de todo".

Soltar, al principio, puede parecer aterrador. Tal vez te preocupe que las cosas no se hagan tan bien o tan rápido. Pero en lugar de gastar tu tiempo arreglándolo todo, inviértelo en construir confianza, habilitar a tu equipo y darle el espacio para resolver los problemas por sí mismos. Con el tiempo, la empresa y las personas dentro de ella, se fortalecerán.

Si estás atrapado en el modo fundador, empieza por hacerte esta pregunta: ¿Estás dirigiendo tu negocio, o el negocio te está dirigiendo a ti?