Lo que me enseñó la 'Junta de Asesinatos' sobre el liderazgo La retroalimentación se presenta de muchas formas y puede que no siempre sea constructiva.

Nunca me han gustado las pruebas. No para medir cuánto "aprendió" el semestre pasado. Ciertamente, no para ver cuánto "potencial" tienes para tener éxito. Entonces, cuando otros directores de capacitación lanzaron lo que llamaron una "Junta de Asesinatos", me sentí escéptico.

Mi experiencia con las "juntas de asesinatos" es exclusiva de los militares, aunque he oído hablar de conceptos similares tanto en el sector público como en el privado. Los candidatos para un nuevo conjunto de responsabilidades o progresión laboral reciben material de estudio que ha sido categorizado de alguna manera. Por ejemplo, está buscando promover a uno de los asociados de su tienda a gerente asistente. Para determinar cuáles están listos para dar el salto, cree una presentación de diapositivas que describa cada parte del negocio (por ejemplo, operaciones, inventario, finanzas). Les pide que lo estudien durante una semana, luego se preparan para responder preguntas, una o dos de cada categoría, cuando vengan a trabajar la próxima semana. Les hace saber que la sesión no es más que un "punto de datos", algo que ayuda a indicar su competencia como asociados. Pero en realidad, es un mecanismo de filtrado. Si un asociado pierde una cierta cantidad de preguntas, lo pasará por otra persona. O si ninguno cumple con su estándar, puede contratar a personas ajenas al equipo. Conoce el estándar y las consecuencias de no cumplirlo, y guárdelo para usted. Este fue un momento en nuestra evolución como operadores de misiles nucleares de la Fuerza Aérea.

Era un nuevo director de entrenamiento emocionado por un cambio de escenario y por aplicar seis meses de entrenamiento intenso de la versión de Top Gun de la Fuerza Aérea para ayudar a 65 operadores a afinar su ventaja de combate. Como superior de cuatro comandantes de vuelo o supervisores de nivel medio, mi puesto abarcaba múltiples funciones. Yo era un entrenador principal, asesor técnico de los comandantes superiores (alta dirección) y, lo más importante, un miembro de la tripulación y un compañero aviador en un escuadrón de casi 100. Era una tarea abrumadora que había pedido. Y estaba emocionado por eso.

En la unidad apenas una semana, me enteré de nuestro programa "Murder Board". Los subcomandantes superiores, equivalentes al piloto junior en una tripulación de vuelo, recibieron un banco de preguntas y acceso a material académico de su supervisor inmediato o comandante de vuelo. Tendrían algunas semanas para estudiar en algunos casos, pero cada junta incluía un componente extemporáneo en el que los panelistas acosaban al diputado con preguntas y luego dejaban solo cinco minutos de tiempo de preparación para responder. Oficialmente, estos tableros fueron diseñados para mejorar el conocimiento técnico de un miembro de la tripulación, fomentar hábitos sólidos de investigación y estudio y desafiar a los oficiales jóvenes a comunicarse de manera efectiva bajo presión. Sonaba bien en la superficie; todas esas cualidades contribuyen al éxito de un oficial como líder. Pero la regla no escrita subyacente a estos tableros fue el verdadero motivador y lo que agravó a la mayoría de nuestros aviadores. Los diputados que no "aprobaron" podrían perder una próxima promoción o asignación, incluidas aquellas para las que ya habían sido seleccionados. Los gerentes y directores de capacitación que habían inventado el programa intentaron disipar tales preocupaciones, recordando a todos que "no hay sanciones" por un desempeño deficiente en una junta; eran simplemente "oportunidades para aprender" y no había límite en la cantidad de juntas que un diputado podía reunirse antes de cumplir con el "estándar". El problema, entre muchos, fue que nunca supimos cuál era ese estándar.

Cerca del final de mi primer mes, uno de mis compañeros comandantes de vuelo me invitó a una junta de asesinatos programada para uno de los oficiales en su vuelo de 16 personas. El comandante del escuadrón, líder de la unidad de 100 personas, me asignó la tarea de guiar el programa, pero aún no estaba convencido de su eficacia después de ver solo uno más. Aprendí en el pasado (por las malas) que no puedes unirte a un nuevo equipo e inmediatamente buscar mejorar el status quo. El cambio, incluso para mejor, toma tiempo y requiere observación. El día señalado, un viernes, comenzaba como la mayoría de los demás.

Mi escritorio me colocó a la vista de la 'puerta trasera' del escuadrón y del acceso directo al estacionamiento principal. Una hora antes de la hora de inicio de la junta, el oficial entró. "CJ", como será conocida por este artículo, vestía su camisa azul de la Fuerza Aérea y pantalones, llevando su corbata y su abrigo de vestir en una percha. La reconocí por una reseña reciente que había recibido de todos los miembros del escuadrón cuando llegué. Los demás supervisores pasaron por cada persona utilizando una pizarra cubierta de imágenes, cada una fijada magnéticamente a la pizarra y asemejándose al organigrama de la unidad. Fue una forma conveniente de aprender nombres y rostros y sus relaciones administrativas. Pero esos mismos supervisores también proporcionaron comentarios mientras señalaban alrededor de la pizarra. Su aportación sería importante, conociendo a todos mejor que yo. Pero también llegué a encontrar que sus comentarios estaban manchados por prejuicios y, en algunos casos, errores aislados que no nacían de negligencia, sino de confusión genuina o capacitación inadecuada. CJ no había sido bien revisado. Ella acababa de pasar por un torbellino de entrevistas, parte de una investigación sobre un error operativo crítico cometido el mes anterior. CJ había pasado por muchas cosas durante el último mes. Probablemente esto era lo último que necesitaba. Me volví hacia el escritorio de su comandante de vuelo y lo encontré vacío. Vagamente lo recuerdo saliendo, no tenía idea de adónde había ido. Volví a lo que estaba haciendo.

Treinta minutos después, terminé mi papeleo en progreso para prepararme para la pizarra. Fui al baño y luego di una pequeña caminata por el área común del escuadrón. La junta de asesinatos debería haber estado compuesta por el comandante de vuelo de CJ, otro comandante de vuelo, yo y observadores invitados. Orientación nublada, lo sé. Quizás ese era el punto. Seguía siendo el único comandante de vuelo que había. Todavía no tenía acceso a todo el edificio, por lo que había un número limitado de lugares donde podía mirar. Esto termina siendo un momento clave en mi eventual lección aprendida. Debería haber encontrado a alguien que pudiera ayudarme a encontrar a los demás, o decidir por mi cuenta que deberíamos cancelar la junta de CJ ... Encontré a CJ al final del pasillo y la saludé, "Buenos días". Ella murmuró "'Buenos días" y siguió caminando. Le pregunté por ella si estaba lista. "Sí." Debería haber sido otra señal.

De regreso a mi escritorio con cinco minutos restantes, encontré a uno de los supervisores de nuestro equipo en el sofá leyendo un manual técnico. Preguntó dónde estaban todos.

"No lo sé, pero tenemos una junta de asesinatos en cinco minutos".

"Oh de CJ. Espero que suceda esta vez ".

¿Esperar lo?

"Creo que este es su tercer intento".

El rompecabezas estaba encajando. Hoy no fue el tercer intento de CJ después de dos "fracasos". Era su tercer intento después de que la pusieran de pie dos veces. Su junta fue reprogramada porque los miembros de la junta no pudieron asistir. Una vez porque el comandante del escuadrón tuvo un conflicto, la otra no tuvo explicación. Nuestra cultura de liderazgo en ese momento no priorizaba la transparencia; en todo caso, valoraba la información y el acceso como unidades monetarias. Los altos directivos se reservaban el derecho a llegar tarde, cancelar y cambiar los estándares operativos con poca antelación y sin justificación. Soy el último en arrojar piedras al respecto; He llegado tarde a las reuniones con mis aviadores y a los eventos de capacitación de la unidad antes, he hecho esperar a los estudiantes y he descuidado mi obligación de notificarlos con anticipación. Nunca he sido perfecto para mantener mi horario, por lo que he hecho todo lo posible para mantener una cierta base para todos los que me rodean. Nunca llegué tarde a un informe de misión, nunca lancé armas tarde en el entrenamiento o las pruebas, y nunca comprometí mi integridad durante las evaluaciones. Algunas cosas son más importantes que otras. Sin embargo, nada de eso excusa la batalla de Sisyphean de CJ con los otros supervisores para terminar con esta junta. Era hora.

Salí de la oficina y di la vuelta a la esquina para entrar en nuestra sala de conferencias. CJ esperaba al pie de una mesa larga, mirando hacia atrás a tres sillas vacías en el extremo opuesto.

"¿Solo nosotros?" Yo pregunté.

"Sí, parece que esto no va a suceder hoy".

Estaba sin palabras. Le pedí que esperara unos minutos mientras intentaba de nuevo recuperar al menos a su supervisor. Con nosotros dos, podríamos poner esto en marcha y hacer que CJ avance. Vagué por los pasillos preguntando a otros oficiales y transeúntes. Nadie había visto a ninguno de nuestros comandantes de vuelo. No sabía qué conducían, no había visto a nuestro comandante en toda la mañana y nadie más de nuestro personal de apoyo sabía dónde podían estar. Doblé la última esquina hacia la sala de conferencias cuando CJ entró por la puerta hacia mí.

"Lo siento," dije. "No puedo encontrar al Capitán --------- o ----------. Si quieres, ¿tú y yo podríamos sentarnos y repasarlo?

Pensé que mi oferta era generosa, si esa es la palabra correcta. Sentí que tenía el conocimiento suficiente para trabajar en el material técnico con ella, hacerle un par de preguntas y tal vez llamar a la junta de asesinatos sin mucho alboroto. Volvió la cabeza levemente, aunque sólo fuera para reconocerme a regañadientes.

"Tu opinión no importa".

Me detuve y me di la vuelta para ver a CJ alejarse.

Aprecio que hayas llegado tan lejos. Espero que esta historia brinde el contexto importante para comprender de dónde venía CJ cuando pronunció su último comentario. Como mi yo más joven, podría haberla perseguido y regañado por su falta de respeto. Podría haberme sentido ofendido o tomármelo como algo personal. Afortunadamente, había aprendido mucho desde mi primer año como líder y ninguna de estas respuestas me vino a la mente. Pero me llamó la atención su transparencia en un mundo en el que nos animaban a demostrar todo lo contrario.

Relacionado: Cómo recibir comentarios constructivos de manera efectiva

Si puede empatizar con la posición de CJ, su respuesta fue retroalimentación. No fue constructivo en el momento, pero fue absolutamente necesario a largo plazo. Desde entonces, CJ y yo hablamos (y nos reímos) sobre ese momento, donde su mensaje era simple: eres nuevo, no lo entenderías y no hay nada que puedas hacer para ayudarme. Y ella tenía razón. Principalmente. Yo era nuevo y no tenía toda la historia, ni de ella ni de nadie más. Pero su comentario me trajo a la mente una nueva serie de preguntas. Sobre la cultura en la que había entrado y cuántos otros estaban sufriendo bajo los supervisores enfocados en las prioridades equivocadas.

Relacionado: 6 consejos para escuchar comentarios contundentes

Nunca compartí el episodio con los otros supervisores. Más tarde ese día les pregunté por qué no reprogramaron, o al menos dejarle saber a alguien en la oficina que estaban atrapados en otro lugar. Resulta que ambos estaban en un "evento moral". Una fiesta, que se celebra antes de la feria y el rodeo anual de la ciudad. Nuestros aviadores fueron contratados cada año para ofrecerse como voluntarios para trabajar en la feria, tanto para mostrar solidaridad con la ciudad como para recaudar fondos para los diversos programas y clubes de refuerzo de la base. Los comandantes de vuelo, llevados al evento por nuestro comandante, olvidaron que el tablero estaba sucediendo. Ni rechazamos las expectativas de nuestro jefe ni creímos necesario ajustar su enfoque para que pudiéramos completar el tablero a tiempo. Sus respuestas no importaban tanto. Las lecciones son valiosas, pero no relevantes para CJ. La decepcionamos por falta de juicio y por no establecer prioridades en consonancia con nuestros valores. Lo que importaba era lo lejos que habíamos caído como líderes a los ojos de CJ que ella se sentía cómoda regañándome en un pasillo abierto. Teníamos mucho trabajo que hacer como líderes y hubiéramos estado tentados a descartar el comentario de CJ como sarcástico e indigno de atención. Pero su comentario significó más que la respuesta de cualquier operador a una pregunta directa. Fue un momento que ayudaría a definir cómo damos la bienvenida a los nuevos operadores a nuestro escuadrón y cómo los capacitamos para ser los mejores en la base.

Alejarse de la retroalimentación es alejarse de las oportunidades críticas para innovar y mejorar su equipo, sin importar dónde se encuentre. Nunca le des la espalda a lo que dicen tus compañeros de equipo y cómo se sienten. Hacerlo no es solo alienar a los demás como líder, sino garantizar el camino de su equipo hacia el estancamiento.

Relacionado: Cómo dar retroalimentación a los empleados de manera efectiva (y por qué es importante)