როცა ტრენდები შენს წინააღმდეგ ბრუნდება

ჩემი ტანსაცმლის ბრენდი იმ დიზაინების წყალობით გახდა წარმატებული, რომლებიც მომხმარებლებს სურდათ. ეს კი გაგრძელდა მანამ, სანამ ეს ინტერესი არ გაქრა. კომპანიის გადასარჩენად მე განვახორციელე ისეთი სტრატეგიული შემობრუნება, რომელიც ინდუსტრიის ექსპერტების აზრით, შეუძლებელი იყო.

ჩემი გუნდის წინაშე ვიდექი და ღრმად ჩავისუნთქე. ვიცოდი, რომ ის, რის თქმასაც ვაპირებდი, დიდ აზრთა სხვადასხვაობას გამოიწვევდა. მათ ვუთხარი, რომ ჩვენ დიდ ცვლილებას განვახორციელებდით.

ბოლო 10 წელი ჩვენ მოდის ბრენდ Tibi-ს მშენებლობას მოვანდომეთ, რომლის წლიური ბრუნვა 50 მილიონ დოლარს აღწევდა. თუმცა ამ ეტაპზე მე მსურდა ჩვენს პროდუქციაში ყველაფერი შემეცვალა.

"არავითარი ფოკუს-ჯგუფები. არავითარი დირექტივები მერჩენდაიზინგისგან. ჩვენი დიზაინი, ჩვენი პროდუქტი უნდა პასუხობდეს იმას, თუ ვინ ვართ ჩვენ, როგორც პიროვნებები", – ვთქვი მე.

საკონფერენციო დარბაზს თვალი მოვავლე.

"გუნდს ვტოვებ", – თქვა ტექნიკური დიზაინის ხელმძღვანელმა, ინდუსტრიის ვეტერანმა, რომლის გადმობირებაც თავის დროზე არაადეკვატურად მაღალი ჰონორარის ფასად დაგვიჯდა. მას ბევრ ისეთ მოდის კომპანიაში ემუშავა, რომლებმაც რებრენდინგი გადაწყვიტეს. მისი თქმით, სახელის შეცვლისა და კოლოსალური ინვესტიციის გარეშე ეს არასდროს იმუშავებდა. "მეც იმავეს ვიტყოდი", – დაამატა წარმოებისა და შესყიდვების ხელმძღვანელმა.

ეს მისაღები იყო. ყველას ნამდვილად არ ეყოფოდა გამბედაობა იმისთვის, რის დაწყებასაც ვაპირებდით. თუმცა მწამდა, რომ ეს აუცილებელი იყო, თუმცა სასწორზე კომპანიის მომავალი იდო.

პრობლემა კი აი, რაში მდგომარეობდა: ჩვენ კომპანია 1997 წელს დავაფუძნეთ და მკვეთრი ფერის პრინტიანი კაბებით გავითქვით სახელი. ხალხს ეს პრინტები ძალიან უყვარდა, რამაც ჩვენს წარმატებას დიდი ბიძგი მისცა. 2010 წლისთვის Tibi-ს სათავო ოფისი უკვე ნიუ-იორკში იყო, ჩვენი კაბები კი მსოფლიოს ასობით მაღაზიაში იყიდებოდა.

მაგრამ შემდეგ გაყიდვებმა იკლო. შესყიდვების მენეჯერები შეხვედრებზე მოდიოდნენ და ჩვენს დიზაინებს იწუნებდნენ.

"ჩვენს მომხმარებელს პრინტები აღარ აინტერესებს. თქვენ კი ჩვენთვის მხოლოდ პრინტების რესურსი ხართ. მაშინ დაგიბრუნდებით, როცა ტრენდები შეიცვლება", – ამბობდნენ ისინი

სიმართლე გითხრათ, მე მესმოდა, თუ რატომ დაკარგეს მომხმარებლებმა ინტერესი, რადგან ამ პრინტიან კაბებთან კავშირს უკვე მეც ვეღარ ვგრძნობდი ისევე, როგორც ჩემი დიზაინის განყოფილების ხელმძღვანელი, ტრეისი ბუი-ამარი.

მაშ, რატომ ვაგრძელებდით ამ სამოსის წარმოებას მას შემდეგაც კი, რაც მათი მოწონება შევწყვიტეთ? იმიტომ, რომ ჩვენ "უკუკავშირის მარყუჟში" გავიჭედეთ – იმავე მარყუჟში, რომელიც უამრავ კომპანიას ღუპავს მათი ხედვის შეზღუდვითა და ინოვაციების ჩახშობით.

ჩვენს შემთხვევაში ეს ყველაფერი ასე გამოიყურებოდა: წლების განმავლობაში შესყიდვების მენეჯერები გვეუბნებოდნენ, რომ მკვეთრი პრინტები იყო ის, რაც მომხმარებელს სურდა – ჩვენც ვაგრძელებდით ამ დიზაინების შექმნას. თუმცა, ჩვენ არ გვქონდა პირდაპირი კომუნიკაცია რეალურ მომხმარებელთან. მთელ ინფორმაციას შუამავლის მეშვეობით ვიღებდით: ეს იყო ან მაღაზიის, ან რომელიმე შოურუმის აგენტი, რომლებიც დიდ ბრიტანეთსა და ევროპაში მზარდი ბიზნესის სამართავად გვყავდა დაქირავებული. ეს მაღაზიები და აგენტები კი, თავის მხრივ, კიდევ სხვა შუამავლის მეშვეობით მოქმედებდნენ: ეს იყო მათი გაყიდვების მონაცემები. მაგრამ მონაცემები ოხერი რამაა – მათ შეუძლიათ გითხრან, რა იყიდება, მაგრამ ვერაფერს გეტყვიან იმ შესაძლებლობებზე, რომლებსაც ხელიდან უშვებთ. ეს ნიშნავს, რომ გაყიდვების მონაცემები ხშირად მხოლოდ იმისკენ გიბიძგებთ, რომ აკეთოთ ის, რასაც ისედაც აკეთებთ.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ ვქმნიდით პრინტიან კაბებს. ჩვენი პარტნიორი რითეილერები ყიდდნენ ამ კაბებს და გვეუბნებოდნენ, რომ კიდევ უფრო მეტი გვეწარმოებინა. თუმცა, ჩვენ ვერ ვხედავდით იმას, თუ კიდევ რა შეიძლება მოსწონებოდა მომხმარებელს. მრავალწლიანი მუშაობის შემდეგ ჩვენი პროდუქტი ფორმულას დაემსგავსა – ისეთი შეგრძნება გაჩნდა, თითქოს სამოსი გაყიდვების მონაცემების საფუძველზე იქმნებოდა და არა იმის მიხედვით, რასაც რეალური ადამიანები გვეუბნებოდნენ, ან მითუმეტეს იმის მიხედვით, რაც ჩვენ თვითონ მოგვგვრიდა შთაგონებას.

ეს იმას ნიშნავდა, რომ როდესაც ტრენდები შეიცვალა და მომხმარებელმა რაღაც სხვა მოითხოვა, ჩვენ კუთხეში მიმწყვდეულები აღმოვჩნდით. რითეილერები ჩვენში მხოლოდ პრინტიანი კაბების მწარმოებლებს ხედავდნენ და სხვა შესათავაზებელი თითქმის არაფერი გვქონდა. კომპანიის გადასარჩენად რისკზე უნდა წავსულიყავით და რაღაც რადიკალურად განსხვავებული გაგვეკეთებინა. მაშინაც კი, თუ ამ ნაბიჯის გასამყარებლად არავითარი მონაცემი არ გაგვაჩნდა.

იმის ასახსნელად, თუ როგორ იქცა პრინტები თავდაპირველად ჩვენს მთავარ მახასიათებლად, 1997 წელში უნდა დავბრუნდეთ. მაშინ ჰონგ-კონგში ვცხოვრობდი, სადაც ჩემი ქმრის ახალი სამსახურის გამო გადავედით. სულ ცოტა ხნის წინ დავტოვე ჩემი კორპორაციული სამსახური American Express-ში. დიზაინერის განათლება არ მქონდა, თუმცა გამაჩნდა ანტრეპრენერული სულისკვეთება, უნიკალური ვიზუალური აღქმა და შემეძლო ხატვა. აზიაში ხელი მიმიწვდებოდა ძვირადღირებულ ქსოვილებზე, მაღალკვალიფიციურ მკერავებსა და კონსტრუქტორებზე, ასევე უამრავ ანტრეპრენერული სულისკვეთების მქონე ადამიანზე.

ნიუ-იორკის მოდის გამოფენაზე მოვხვდი, სადაც ერთმა გავლენიანმა მყიდველმა ჩემი დიზაინით შექმნილი ორი აბრეშუმის ქვედაბოლო შენიშნა, რომლებიც მკვეთრი პრინტებით იყო გაფორმებული. მან აღნიშნა, რომ მსგავსი არაფერი ენახა. მე ხელი მიმიწვდებოდა საუკეთესო ხარისხის აბრეშუმზე, ამიტომაც გადავწყვიტე შემექმნა ქვედაბოლოები – ეს წარმოადგენს მძიმე, მდიდრული აბრეშუმის კრეპს, რომელიც, როგორც წესი, მხოლოდ ელიტური დიზაინერების საღამოს კაბებისთვის გამოიყენებოდა. მან მითხრა, რომ თუ შემდეგი წლის გამოფენაზე ამ კონცეფციის უფრო ფართო არჩევანით დავბრუნდებოდი, ჩემთან სრულყოფილ თანამშრომლობაზე იყო თანახმა.

მეც სწორედ ასე მოვიქეცი. შთაგონება 10-დოლარიანი ვინტაჟური აბრეშუმის შარფებიდან ავიღე, მათი უფერული და მოსაწყენი ტონები კი ისეთ გამომწვევ და თვალისმომჭრელ ფერებად ვაქციე, რომ სრულიად ახალი სიცოცხლე შეიძინეს. ერთი წლის შემდეგ გამოფენაზე დავბრუნდი და ჩემი ქვედაბოლოების შეძენა ყველას უნდოდა. ოდნავ "უგემოვნო" პრინტები, დაბალანსებული მდიდრული ქსოვილით, მინიმალისტური, მაგრამ მაღალხარისხიანი დიზაინით და ამავდროულად – ხელმისაწვდომი ფასით. იმ დროისთვის ეს მართლაც რაღაც ახალი იყო. გამოფენის პირველივე დღეს 100 000 დოლარზე მეტის შეკვეთები მივიღეთ.

იმ დროს ეს ყველაფერი აღმაფრთოვანებელი იყო. ფაქტი, რომ რაღაც ახლის შექმნა და გაბედვა შევძელი, მიდასტურებდა, რომ სწორ გზაზე ვიდექი. თუმცა, ჩემი განზრახვა არასოდეს ყოფილა ბრენდის აშენება მხოლოდ ამ პრინტების გარშემო. ჩემთვის ისინი უბრალოდ, დროის კონკრეტული მონაკვეთის გამოძახილი იყო – ელემენტი, რომელიც ჩემს სტილს მაშინ ეხამებოდა, როცა შესაბამის განწყობაზე ვიყავი.

მე განვვითარდი, გავიზარდე, ჩემი გემოვნება კი უფრო მრავალფეროვანი და დახვეწილი გახდა. ტანსაცმელი თვითგამოხატვის ღრმად პერსონალური ფორმაა. როგორც დამფუძნებელი, საბოლოოდ მივხვდი, რომ ორმაგი ცხოვრებით ვცხოვრობდი – კვლავ ამ ფერად პრინტებს ვყიდდი, მაშინ როცა შინაგანად სულ სხვა ადამიანად ვიქეცი. მაგრამ რისი გაკეთება შემეძლო? ჩემი კომპანია უკვე იქცა "ხალისიან, პრინტიან, გაბედულ და ფერად ბრენდად" და ამ წარმატებიდან თავის დაღწევა შეუძლებელი ჩანდა. როგორ უნდა აქციო ზურგი იმას, რაც მუშაობს?

დაძაბულობა იგრძნობოდა ყველაფერში, რასაც კი ვქმნიდით. როდესაც ვინმე საოცარ კერძს აღწერს, წარმოიდგენს ხოლმე იმ სიყვარულს, რომელსაც შეფმზარეული თითოეულ დეტალში აქსოვს – ვნებას, რომლის გემოც ფიზიკურად იგრძნობა. ჩვენს ტანსაცმელში კი არა მხოლოდ სიყვარული აღარ იგრძნობოდა, არამედ თუ კარგად დააკვირდებოდით, მასში ზიზღის ამოკითხვაც კი შეგეძლოთ. ვფიქრობდით, რომ თუ მკვეთრ ხაზებსა და თანამედროვეობის ელემენტებს დავამატებდით, პროდუქტი უფრო მისაღები გახდებოდა – ჩვენთვის. იმ "ჩვენთვის", რომელიც ამ ყველაფერს მაინც ვერასდროს მიიღებდა, მიუხედავად იმისა, თუ რა ძალისხმევას ვხარჯავდით პრინტიანი შიფონის კაბისთვის თვალისმომჭრელი ელემენტის დასამატებლად.

როდესაც გაყიდვები გაუარესდა, ჩვენი სახიფათო მდგომარეობა საბოლოოდ გამოიკვეთა. უნივერსალური მაღაზიების ბაიერებს მომავლის პროგნოზირება მხოლოდ წარსულზე დაყრდნობით შეუძლიათ. თუ ამ ლოგიკას მიჰყვებით, თქვენი პროდუქტი, სავარაუდოდ, სტატიკური დარჩება, რაც იმას ნიშნავს, რომ მომხმარებელთან ერთად ზრდას ვერასდროს შეძლებთ. რატომ? იმიტომ, რომ მომხმარებლები არ არიან სტატიკურები – ისინი ვითარდებიან. თუ მათთან ერთად არ იმოძრავებთ, მოგიწევთ გამალებული ძებნა, რათა მომხმარებელთა უფრო ფართო წრე მოიცვათ და ჩაანაცვლოთ ისინი, ვინც თქვენგან წავიდა – როგორც ეს ტრენდების ცვალებადობისას ხდება ხოლმე.

ეს ვიყავით ჩვენ. ჩვენი მაშინდელი მომხმარებლები საერთოდ არ ჰგავდნენ მათ, ვინც თავდაპირველად მოვიზიდეთ, როცა ხაზი გავხსენი. მე კი წარმოდგენა არ მქონდა, ვინ იყო ეს ახალი მომხმარებელი.

ჩვენ ინვესტიცია ჩავდეთ კონსულტანტში, რომელმაც გვითხრა, რომ ჩვენი ბრენდი არსებითად პრინტებსა და ფერებში იყო ფესვგადგმული; რომ ეს იყო ერთადერთი ინსტრუმენტი, რითაც სხვებისგან განვსხვავდებოდით. მისი თქმით, უნდა გაგვეგრძელებინა ის, რასაც ვაკეთებდით, ოღონდ ბევრად უკეთესად: უკეთესი ფასები, პროდუქციის უფრო ფართო ასორტიმენტი, მეტი რეკლამა. უბრალოდ, იყავით უკეთესები და ყველაფერი გამოვაო – დაგვმოძღვრეს მათ.

არა. არა. და კიდევ ერთხელ არა. შინაგანი ხმა მეუბნებოდა, რომ ეს არ იყო სწორი გზა, მიუხედავად იმისა, რომ მონაცემები და კონსულტანტების შთამბეჭდავი ტერმინოლოგია – ბრენდის სტრატეგიული თანხვედრა და მომხმარებლის მრავალმხრივი ანალიზი – საპირისპიროს ამტკიცებდა. როდესაც რაღაც ფუნდამენტურად მცდარია, გამოსავალი არ შეიძლება იყოს საკუთარი თავის იმაში დარწმუნება, თითქოს ის, რაც თვალწინ გვიდევს, ასე არ არის და რომ გზა იმავე მიმართულებით, ოღონდ უფრო ძლიერად და ეფექტურად უნდა გავაგრძელოთ.

მე მჭირდებოდა ჩავწვდომოდი იმის არსს, თუ რას წარმოვადგენდით სინამდვილეში.

ყველაზე ხშირად იმას გვიმეორებდნენ, რომ სწორედ პრინტები განსაზღვრავდა ჩვენს ბრენდს და ხდიდა მას ცნობადს. ამიტომ, პირველ რიგში, უნდა გამერკვია, იყო თუ არა ეს სიმართლე.

ორი დიდი ფორმატი ვიყიდე, ერთზე იმ ბრენდების მოდელების ფოტოები დავაწებე, რომლებიც თავისი არსით მინიმალისტური იყო – ყველაფერი შავებში. მეორეზე კი იმ ბრენდების დიზაინები განვათავსე, რომლებიც თავიანთი პრინტებით იყვნენ ცნობილი – დაწყებული Missoni-დან და Pucci-დან, დამთავრებული ისეთი თანამედროვე ბრენდებით, როგორიცაა DVF, Milly, Trina Turk და Tracy Reese.

დაფები მოლბერტებზე დავდგი, თანამშრომლებს მარკერები და სტიკერები დავურიგე და ვთხოვე, თითოეული ჯგუფი დიზაინერის მიხედვით ამოეცნოთ.

იმ დაფასთან, სადაც მოდელები სრულიად შავებში – თითქოს მაქსიმალურად უფერულად – იყვნენ გამოწყობილნი, ყველამ მაშინვე დაიწყო სტიკერების მიკვრა. "აქ Margiela-ა", "ეს Ann Demeulemeester-ია", "Prada, Rick Owens, Jil Sander" – არ ყოფილა არავითარი ყოყმანი, სტიკერს სტიკერზე აკრავდნენ. თანამედროვე ბრენდებიც კი სწორად გამოიცნეს – Alexander Wang, Rag & Bone...

მაგრამ დაფა, რომელიც აჭრელებული იყო გამორჩეული, ფერადი პრინტებით – ბრენდებით, რომლებიც, ჩვენი აზრით, აშკარად ასოცირდებოდნენ თავიანთ სახელებთან – აი, აქ კი ნამდვილი ცხარე კამათი გაჩაღდა. "მგონი Pucci-ა... უი, არა, შეიძლება Lilly Pulitzer-ია? არა, ეს ჯგუფი Trina Turk-ია... მოიცა, მგონი DVF-ია? ეს Tibi-ა თუ Milly? ეს კაბა ჩვენ შევკერეთ? ეს ნამდვილად Missoni უნდა იყოს, მაგრამ Tracy Reese-საც მაგონებს". სტიკერები ყველგან იყო მიმოფანტული და თითქმის ყველა მათგანი მცდარი აღმოჩნდა.

ჩვენ ახლახან გავაქარწყლეთ ის, რაც ჩვენც და მთელ ინდუსტრიასაც ყოველთვის უდავო ფაქტად მიგვაჩნდა. დიახ, ეს არის დავა იმის შესახებ, რომ რაც უფრო სწრაფად და ვიზუალურად ზუსტად წარუდგენ საკუთარ თავს მომხმარებელს, მით უკეთესია ბრენდინგი. თუმცა, ფერი და პრინტის ტიპი არ არის ვიზუალური ბრენდინგის განმსაზღვრელი. უნდა არსებობდეს რაღაც მეტი, რაც შემოქმედის ხელწერას დაანახებს ადამიანს – ერთგვარი დამაკავშირებელი ქსოვილი.

დაკარგული დანახარჯი მაშინ ხდება, როდესაც იმდენად ხართ ფოკუსირებული უკვე გაღებულ ინვესტიციაზე, რომლის დაბრუნებაც შეუძლებელია, რომ იძულებული ხდებით გაჰყვეთ სტრატეგიას, რომელსაც ზრდა აღარ მოაქვს. ზრდის გარეშე კი კომპანია საბოლოოდ კვდება. ჩვენ იმდენად ვიყავით კონცენტრირებული Tibi-ს ბრენდში ჩადებული ინვესტიციის დაცვაზე, რომ ვერ შევამჩნიეთ მარტივი ფაქტი: ჩვენ საერთოდ არ გვქონდა ბრენდი.

ჩვენ ავაშენეთ კომპანია, რომელსაც პროდუქციის კარგად წარმოება შეეძლო; ჩვენ გვესმოდა სამოსის თარგის სიზუსტე და ხარისხის სტაბილურობა, გვქონდა შესანიშნავი ურთიერთობები ქარხნებთან და აწყობილი ინფრასტრუქტურა ლოჯისტიკისა და ბუღალტერიისთვის. ჩვენ გვქონდა "ჩონჩხი", მაგრამ არ გვქონდა "ხორცი". მონაცემები, რომლებსაც გზამკვლევად ვიყენებდით, შეგროვებული იყო იმ ადამიანებისგან, რომლებმაც უკვე დახარჯეს ფული ჩვენს პროდუქტში და არა იმ ადამიანებისგან, ვისაც გვინდოდა, რომ ფული ჩვენს ბრენდში დაეხარჯა.

თუმცა, მე და ტრეისის, ჩვენი დიზაინის განყოფილების ხელმძღვანელს, გვქონდა მთავარი – ჩვენ ვიყავით ერთ შემოქმედებით ტალღაზე მყოფი ორი ადამიანი. სადღაც ხომ უნდა დაგვეწყო და ჩვენი დაშვება ასეთი იყო: თუ რაღაც ჩვენ გვიყვარდა და გვინდოდა, მაშინ სხვებსაც მოუნდებოდათ. ეს იყო დაწყების ყველაზე ლოგიკური წერტილი. სტრატეგია კი ასეთი გახლდათ: "შექმენი და ისინი მოვლენ", ხოლო როცა მოვიდოდნენ, მერე გავარკვევდით იმ საერთო ნიშნებს, რაც ჩვენთან მოსულ ადამიანებს აერთიანებდა.

რა თქმა უნდა, ამის თქმა უფრო ადვილი იყო, ვიდრე გაკეთება. ბრენდის ასეთი რადიკალური შემობრუნება ჩვენს ინდუსტრიაში გაუგონარი ამბავი გახლდათ, რაც ჩემმა მენეჯერებმა ნათლად დაადასტურეს იმით, რომ სამსახურიდან წავიდნენ.

ვიცოდით, რომ ნელი ცვლილებებისთვის დრო არ გვქონდა; ყველაფერი სწრაფად და ვიზუალურად მკაფიოდ უნდა მომხდარიყო. გაყიდვების საერთო მაჩვენებელი ჯანსაღად გამოიყურებოდა, მაგრამ წმინდა მოგება მიზერული იყო. იმის გამო, თუ როგორი ციკლით მუშაობს მოდის ინდუსტრია, ასეთ სიტუაციაში შესაძლებელია ჭაობშიც აღმოჩნდე.

ინდუსტრიისთვის, რომელიც თეორიულად ინდივიდუალურ შემოქმედებით რიტმზე უნდა ყვაოდეს, მისი ეკონომიკა თითქმის საპირისპიროს გვკარნახობს. კალენდარული ჭრილი ასე გამოიყურება: სანამ წინა სეზონის დებიტორულ დავალიანებებს აგროვებ, უკვე აგზავნი და ინვოისებს უწერ კლიენტებს ახალი სეზონისთვის იმ იმედით, რომ სწრაფად გადაგიხდიან იმ პროდუქტში, რომლის საფასურიც ქარხნებს სრულად გადაუხადე ჯერ კიდევ თვეების წინ, სანამ ის შენს საწყობში საერთოდ მოვიდოდა.

ამავე დროს, უკვე დაფარული გაქვს მასალების ხარჯები და ფინანსური რესურსიც – ჩადებული შემდეგი სეზონის კოლექციის შექმნაში. პარალელურად კი მუშაობ კიდევ უფრო შორეულ სეზონზე – ქმნი დიზაინს, გეგმავ მარკეტინგულ კამპანიებს და წინასწარ იღებ შეკვეთებს იმ პერიოდისთვის, რომელიც კალენდარულად იმავე თვეს ემთხვევა, სადაც ახლა ხარ, თუმცა ერთი წლის შემდეგ.

ჩვენ უნდა შეგვექმნა შემოსავლის კიდევ ერთი ნაკადი, რომელიც დროს მოგვაგებინებდა Tibi-ს რეპოზიციონირებისთვის საჭირო გაბედული ნაბიჯის გადასადგმელად. ერთი სიტყვით, ჩვენ გვჭირდებოდა ფული.

გუნდი კიდევ ერთი მოულოდნელი განცხადებისთვის შევკრიბე.

"ვფიქრობ, კიდევ ერთი ბრენდი უნდა შევქმნათ. ისეთი, რომელიც მოახდენს საკმარისი გაყიდვების გენერირებას იმისთვის, რომ მანამ გაგვატანინოს თავი, სანამ ახალი Tibi დამოუკიდებელ არსებობას შეძლებს", – განვაცხადე მე.

სანამ ვინმე რეაგირებას მოასწრებდა, ყველას დავურიგე გეგმა, სადაც ნაბიჯ-ნაბიჯ მქონდა ახსნილი, როგორ მივედი ამ დასკვნამდე და ასევე აღვნიშნე რამდენიმე მნიშვნელოვანი სიმართლით:

1. ჩვენ არ გვაქვს იდენტიფიცირებადი ბრენდი. ამის გარეშე ჩვენ უბრალო სამომხმარებლო საქონელი ვართ. ასეთი საქონელი კი მხოლოდ ფასითა და დისტრიბუციით უწევს სხვებს კონკურენციას, ჩვენ კი არცერთ მათგანში არ ვართ სათანადოდ აღჭურვილნი.

2. პრინტები და ფერები ბრენდს არ ქმნის.

3. ჩვენ გვაქვს მყარი ბიზნესინფრასტრუქტურა. იმდენად მყარიც კი, რომ ის ხელის შემშლელი ფაქტორიც კი გახდა გარე ინვესტიციების მოსაზიდად. გარე ინვესტორები ადვილად მოსაკრეფი ხილის პრინციპით მუშაობენ: მათი უნარია, მყისიერად ამოიცნონ ხარვეზები წარმოებაში, კოლექციებსა თუ დისტრიბუციაში, გამოიყენონ საუკეთესო პრაქტიკა დანახარჯების დასაზოგად და ამით მიიღონ ამონაგები. Tibi-ში გამოსასწორებელი არაფერია (ოპერაციულ დონეზე), აქ მხოლოდ ბრენდის თვალსაჩინო პრობლემა გვაქვს. ეს ხილი კი ანდაზური ხის ყველაზე მაღალ ტოტზე კიდია.

სიმართლის თვალებში ჩახედვის შემდეგ, ჩემს გუნდს რამდენიმე გონივრული დაშვება გავუზიარე:

1. თუ Tibi-სთვის დიზაინის ახალ პოზიციონირებას დავიწყებთ, სავარაუდოდ, ჩვენი არსებული მაღაზიების დიდ ნაწილს დავკარგავთ, რადგან ისინი ბრენდისთვის აღარ იქნებიან შესაფერისი. ამავდროულად, ჩვენ არ გვექნება საკმარისი ფინანსური რესურსი, რათა დროთა განმავლობაში დავარწმუნოთ ჩვენთვის სასურველი მაღაზიები, რომ ჩვენ მათთვის შესაბამისი ბრენდი ვართ. ეს შექმნის გაუსაძლის ფინანსურ დეფიციტს.

2. ფინანსური სტაბილურობის გარეშე, გაყიდვების კლებისგან გამოწვეული წნეხის ქვეშ, დიდი ალბათობით, დავნებდებით. შედეგად, დავხარჯავთ დროსა და რესურსებს და ჩვენს ბრენდს კიდევ უფრო მეტ გაურკვევლობაში ჩავაგდებთ.

3. ამიტომ ჩვენ უნდა გავაგრძელოთ ეს ახალი კურსი, სხვა არჩევანი, უბრალოდ, არ გვაქვს. ამასთანავე, უნდა ვიპოვოთ გზა ამისთვის საჭირო ფინანსური რესურსების მოსაზიდად.

ცხარე დებატები გაჩაღდა. პირველად პრინციპებზე დაყრდნობა დაგვეხმარა ფოკუსის შენარჩუნებაში, ფაქტები ფაქტებად რჩება. ნებისმიერი გზა, რომელიც ეწინააღმდეგებოდა იმას, რაც ფაქტობრივად ვიცოდით, განხილვადაც არ ღირდა. სწორედ ამ დებატებისა და ხანგრძლივი დისკუსიების შედეგად, ჩვენი სტრატეგიული ცვლილება გამოვკვეთეთ.

გადავწყვიტეთ შეგვექმნა ახალი ბრენდი, სახელწოდებით 4.Collective, რომელიც მოკლე პერიოდში – იდეალურ შემთხვევაში ორ-სამ წელიწადში – შემოსავლის გენერირებას მოახდენდა. ეს ახალი ბრენდი გახდებოდა ჩვენი ბიზნესის საყრდენი, სანამ Tibi-ს პოზიციონირებას "გოგოური", პრინტიანი და ფერადი სტილიდან უფრო მინიმალისტურ და კლასიკურ დიზაინერულ კოლექციად შევცვლიდით. 4.Collective-ის ძირითადი პროდუქტი ჩვენი ყველაზე გაყიდვადი კაბები და პრინტების მთელი არქივი გახდა. არავითარი ახალი დიზაინის შემუშავება! ეს კრიტიკულად მნიშვნელოვანი იყო იმისთვის, რომ პროცესი შეფერხების გარეშე წარგვემართა და მაქსიმალური წმინდა მოგება მიგვეღო.

გავთვალე, რომ 4.Collective-ს პირველივე წელს შეეძლო მინიმუმ 5 მილიონი დოლარის გაყიდვებისთვის მიეღწია და ამას მხოლოდ ერთი გაყიდვების მენეჯერითა და პატარა, ნაქირავები შოურუმით შევძლებდით. საერთო მარჟა დაახლოებით 70% იქნებოდა, რაც, ფაქტობრივად, შეგვიძლია წმინდა მარჟადაც მივიჩნიოთ, რადგან ჩვენ თითქმის არ გვქონდა დამატებითი საოპერაციო, ადმინისტრაციული თუ გაყიდვების ხარჯები.

Tibi-ში დაგროვილი ათწლიანი გამოცდილება და გუნდის პროფესიონალიზმი გვაძლევდა იმის გარანტიას, რომ ახალი ბრენდის გაშვებისას ნებისმიერ დაბრკოლებას – იქნებოდა ეს თარგის სიზუსტე, ხარისხი, ბრენდის თანმიმდევრულობა თუ მაღაზიების კონტაქტები – მომზადებულები დავხვედროდით. დამწყები ბრენდები ხშირად პირველ სეზონზე სხვანაირები არიან, მეორეზე კი სრულიად სხვა რამედ იქცევიან ხოლმე. მე კი შევძელი გონებრივად გავმიჯნოდი ამ ახალ ბრენდს და ის ერთგანზომილებიან ჩარჩოში დამეტოვებინა – ზუსტად იმ ჩარჩოში, რომელსაც Tibi-ს შემთხვევაში ვებრძოდი. გარდა ამისა, გამოცდილებით ვიცოდით, რომ უნივერსალურ მაღაზიებს ისტორიულად ყოველთვის დიდი მოთხოვნა ჰქონდათ კაბების ბრენდების მიმართ. თუ დამწყები ბრენდი ხარ, ეს ყველაზე მარტივი გზაა, რომ შეგამჩნიონ, მაგრამ, ამავდროულად, ეს ყველაზე მომაკვდინებელიც არის. როგორც კი მათ კლანჭებში მოხვდები, სხვა განყოფილებაში გადასვლას ვეღარ შეძლებ. ინდუსტრიის ენაზე, ეს სეგმენტი "ბრენდის სიკვდილს" ნიშნავს, თუკი გსურს, რომ სერიოზულ დიზაინერად აღგიქვან.

მაგრამ ეს პრობლემას არ წარმოადგენდა. ჩვენ არ გვადარდებდა ამ ბრენდის გრძელვადიანი გადარჩენა; მისი დანიშნულება მხოლოდ ნაღდი ფულის გენერირება იყო - "შევიდოდით და გამოვიდოდით". 4.Collective-ს არ გააჩნდა ეგო.

Garment District-ის შუაგულში პატარა სტუდია ვიქირავეთ და ავიყვანეთ გაყიდვების მენეჯერი, რომელსაც უნივერმაღებში კაბების გაყიდვის დიდი გამოცდილება ჰქონდა. კონფიდენციალურობის მკაცრი დაცვის პირობით, მაღაზიებს ვუთხარით, რომ ამ ბრენდის უკან Tibi იდგა. ამან გააქარწყლა ნებისმიერი ტიპიური ეჭვი, რაც მაღაზიებს ახალი ლეიბლის შემოყვანისას უჩნდებათ ხოლმე. ისინი გვენდობოდნენ და რადგან სწრაფი სტარტი გვჭირდებოდა, ეს ნდობა კრიტიკულად მნიშვნელოვანი იყო. კოლექცია 15 სტილამდე შევზღუდეთ, დავაწესეთ კონკურენტული ფასები თანამედროვე კაბების ბაზრისთვის და საქმეც დაიძრა.

4.Collective-ის პირველმა წელმა, როგორც ვიმედოვნებდით, დაახლოებით 5 მილიონი დოლარის გაყიდვები მოიტანა. ეს იყო სწორედ ის თანხა, რომელიც Tibi-ს ტრანსფორმაციის პერიოდში გადასარჩენად გვჭირდებოდა. ჩემთვის შეუმჩნეველი არ დარჩენილა ის ფაქტი, რომ ინდუსტრიის ის ექსპერტი მრჩევლები, რომლებსაც დახმარებისთვის მივმართე, სინამდვილეში არ ცდებოდნენ იმაში, თუ როგორ გამოიყურება ინდუსტრიის სტანდარტული "თამაშის წესები". ჩვენ მეტ-ნაკლებად მივყევით კიდეც ამ წესებს 4.Collective-ის შემთხვევაში და წარმატებულ შედეგამდეც მივედით – ყოველ შემთხვევაში, იმ შედეგამდე, რაც მისთვის გვქონდა დაგეგმილი.

ამავდროულად, Tibi-ში იმ სამოსის დიზაინზე დავიწყეთ მუშაობა, რომლის ტარებაც თავად გვსურდა.

ჩვენი ძველი პოზიციონირება თავდაყირა დავაყენეთ – სრულიად საპირისპირო მიმართულებით წავედით: ნაზი, მინიმალისტური ფერები, უფრო მასკულინური სტილი, თითქმის არავითარი პრინტი. ამან მოგვცა ლექსიკა იმ ბრენდული ესთეტიკის აღსაწერად, რომლის ნახვაც თავადვე გვსურდა. საკუთარი გემოვნების დიზაინის ცენტრში მოქცევით ჩვენ მივიღეთ ვიზუალური მხარე, რომლითაც შემოქმედებითად კმაყოფილები ვიყავით (უმეტესწილად). დიდი დრო არ დასჭირვებია ჩვენი საქმიანობის გაყიდვებში ასახვასაც.

ამ ყველაფრის განსახორციელებლად რამდენიმეწლიანი დაუღალავი შრომა დაგვჭირდა, თუმცა 4.Collective-ის მიერ გენერირებულმა სახსრებმა საშუალება მოგვცა, ეს გარდამტეხი პერიოდი დამოუკიდებლად, გარე ინვესტორების გარეშე გაგვევლო. 2019 წლისთვის ჩვენი ბრუნვა უკვე 70 მილიონ დოლარს უახლოვდებოდა. ყოველდღე შეგვიძლია შევამოწმოთ ციფრები და დავუკავშირდეთ ჩვენს შოურუმებს მთელ მსოფლიოში – ჩინეთში, ლონდონში, პარიზში. Net-a-Porter-ის გაყიდვები გაიზარდა? დიახ! სოლანჟ ნოულსი, დაიან კრიუგერი და გვინეთ პელტროუ ჩვენი დიზაინით შექმნილ სამოსში გადაიღეს? დიახ! ჩვენ აღარ ვართ "გოგოური" თანამედროვე ბრენდი. ესეც გამოგვივიდა!

ჩვენ ვატარებდით ჩვენებებს, რომლებითაც ძალიან ვამაყობდი: 2015 წლის გაზაფხულის კოლექცია იაპონური ინსპირაციით, 2017 წლის შემოდგომის მკვეთრად გამოკვეთილი კოსტიუმები და 2018 წლის შემოდგომის ფერები, რომლებიც Eminem-ისა და Rihanna-ს "Love the Way You Lie"-ის ვიოლინოს მომაჯადოებელი ვერსიის ფონზე იყო წარმოდგენილი. 2019 წლის შემოდგომაზე ნაჩვენები 2020 წლის გაზაფხულის კოლექცია კი ჩემს ერთ-ერთ ფავორიტ ნამუშევრებს მოიცავდა.

შემდეგ კი პანდემია დაიწყო. ყველაფერი ერთბაშად გაჩერდა. ყველანი სახლებში წავედით.

ვერასოდეს წარმოვიდგენდი, რომ როდესაც ყველაფერი გაჩერდებოდა – მოდის კვირეულები, ბაიერებთან შეხვედრები, სარეკლამო გადაღებები – სწორედ მაშინ შევძლებდი ჩვენი მომხმარებლების ჭეშმარიტ გაგებას ჩემი საკუთარი დივნიდან.

2020 წლამდე სოციალურ მედიაში კარგად გარკვეული არ ვიყავი. ჩვენი მარკეტინგის გუნდი ყოველთვის – და ეს სიტყვა სარკაზმით წაიკითხეთ – "მირჩევდა", რომ კამერასთან არ მემუშავა. მე ვიყავი ბიზნესმენი, დედა, 40 წელს გადაცილებული. არ ვიყავი "ოფიციალური" დიზაინერი, თუმცა შემეძლო ხაზვა და ილუსტრირება, და არ გამაჩნდა რაიმე განსაკუთრებული კუთხე, რომელიც ჩემს პერსონას განსაზღვრავდა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ნამდვილი მოდის PR კოშმარი ვიყავი.

მაგრამ 2020 წლის გაზაფხულზე აღმოვაჩინე, რომ აღარ მყავდა მარკეტინგის გუნდი, რომელიც გამაკონტროლებდა, ეს იყო პირველი დეპარტამენტი, რომლის შემცირებამაც მოგვიწია.

ასე დავიწყე ექსპერიმენტები Instagram-ის სთორებში. თავიდან სტილის შესახებ ინფორმაციასა და შემოქმედებით პროცესს ვაზიარებდი, შემდეგ უფრო მეტის გაზიარება დავიწყე. დავიწყე იმ გადაწყვეტილებების ახსნა, რომლებსაც ჩვენი ბიზნესისთვის ვიღებდით. როგორც კი ეს გავაკეთე, შეტყობინებები დაუჯერებელი სისწრაფით წამოვიდა. ხალხს მეტის გაგება სურდა, ან თავს ვალდებულად თვლიდნენ აეხსნათ, სად და რატომ განსხვავდებოდა მათი შეხედულებები ჩემისგან. ჩვენ ვსაუბრობდით, ვსაუბრობდით და ვსაუბრობდით. ხანდახან ეს საუბრები მაიძულებდა შემესვენა და ჩემს შეხედულებებზე ხელახლა მეფიქრა, მაგრამ უფრო ხშირად ისინი მაფიქრებდნენ იმაზე, თუ როგორ ვყოფილიყავი უფრო მკაფიო ჩემი მოსაზრებების გამოხატვისას.

ჩემს პირად შეტყობინებებში გადაშლილი სამყარო მაწვდიდა მონაცემებს ჩვენი მომხმარებლების შესახებ. დიახ, მე ვიღებდი სიღრმისეულ ცოდნას იმის შესახებ, თუ რის განცდა სურდათ ადამიანებს, როდესაც ისინი აბრეშუმის კაბას ან ქიშმირის სვიტერს იცვამდნენ.

მაგრამ უფრო მნიშვნელოვანი ის იყო, რომ ეს დიალოგები მე თვითონ მმატებდა გონიერებას ჩემსავე ფიქრებში. ისინი მეხმარებოდნენ უკეთ გამეგო, თუ რა მიზიდავდა მე პირადად და რატომ.

ამდენი ხნის განმავლობაში იზოლირებული ვიყავი ჩვენი მომხმარებლებისგან – ბრმად მივყვებოდი გაყიდვების მაჩვენებლებს და ვერ ვხედავდი, საით მიდიოდნენ ისინი სინამდვილეში. ამან Tibi თითქმის დაღუპა. საბოლოოდ, მე გადავარჩინე კომპანია იმ სამოსის შექმნით, რომლის ტარებაც თავად გულწრფელად მსურდა და რომლის ხილვაც მინდოდა სამყაროში. ახლა კი, მომხმარებლებთან ეს საუბრები მეხმარებოდა ჩემი პოზიციების გამყარებაში, ჩემი ხედვის კრისტალიზაციაში. ეს იყო უკუკავშირის ის წრე, რომელსაც მთელი ამ ხნის განმავლობაში ვეძებდი.