სანდოობის, მასშტაბისა და ინოვაციის 20 წელი: როგორ შეცვალა GRDC-მ საქართველოს უძრავი ქონების რუკა

2000-იანი წლების დასაწყისის საქართველო საერთაშორისო ინვესტორებისთვის თითქმის აუთვისებელ, თუმცა უდიდესი პოტენციალის მქონე ტერიტორიას წარმოადგენდა. სწორედ ამ პერიოდში, 2003 წელს, ჩამოყალიბდა გუნდი იდეით – შეექმნათ კერძო საინვესტიციო კომპანია, რომელიც საქართველოში უძრავი ქონების განვითარებას საერთაშორისო სტანდარტებით მიუდგებოდა და შესაფარის სიმაღლეზე აიყვანდა. "საქართველოს რეკონსტრუქციისა და განვითარების კომპანია" (GRDC) 25 მილიონი დოლარის საწყისი კაპიტალით შევიდა ბაზარზე – ეს მხოლოდ დიდი საინვესტიციო ისტორიის დასაწყისი იყო.

იმ პერიოდში, როდესაც საქართველო ევროპული კაპიტალისთვის ახალ, მიმზიდველ მიმართულებად იკვეთებოდა, კომპანიამ სწრაფად შეძლო მასშტაბების გაზრდა. GRDC-ის ირგვლივ გაერთიანდნენ ისეთი გლობალური ფინანსური გიგანტები, როგორებიც არიან: ევროპის რეკონსტრუქციისა და განვითარების ბანკი (EBRD), მსოფლიო ბანკის ჯგუფის წევრი საერთაშორისო საფინანსო კორპორაცია (IFC), Citigroup, მილიარდიანი ფონდები – Altima და Marbelton. შედეგად, მოზიდულმა თანხამ 120 მილიონ დოლარს მიაღწია, ხოლო ჯამურმა ინვესტიციამ ქვეყნის ეკონომიკაში 300 მილიონ დოლარს გადააჭარბა. ეს იყო პირველი შემთხვევა, როდესაც ქართულმა და ევროპულმა კაპიტალმა ასეთი მასშტაბური სინერგია შექმნა.

ამ გაერთიანებამ საფუძველი ჩაუყარა ქვეყნისთვის სტრატეგიულად მნიშვნელოვან პროექტებს. მათ შორის უპირველესი იყო "თბილისი ცენტრალი" – რკინიგზის სადგურის მასშტაბური რეაბილიტაცია, სადაც თავდაპირველად 30 მილიონ დოლარამდე ჩაიდო, დღეს კი ეს ინვესტიცია 40 მილიონამდეა ასული. ამას მოჰყვა ქვეყანაში პირველი A კლასის ბიზნესცენტრის შექმნა და სტრატეგიული მიწების შეძენა-განვითარება თბილისში, ბათუმსა და ბაკურიანში.

"GRDC თავიდან შეიქმნა, როგორც თანამოაზრეთა მიერ დაარსებული კომპანია – დაახლოებით 20-მდე ადამიანი შეიკრიბა და გადაწყვიტა, შეექმნათ კერძო საინვესტიციო ფონდი უძრავი ქონების მიმართულებით. პროექტი რომ დაიწყო, მაშინ საქართველო უფრო ტრენდული ქვეყანა იყო ახალი იყო ევროპელი ინვესტორებისთვის. რაღაც პერიოდის შემდეგ ამ პირებს შემოუერთდნენ ინსტიტუციონალური ინვესტორები: EBRD, IFC, Citigroup და ა.შ. საბოლოო ჯამში თანხა ავიდა 120 მილიონ დოლარზე და ამ გაერთიანებამ დაიწყო საქართველოში სხვადასხვა აქტივების შეძენა და განვითარება", – იხსენებს GRDC-ის აღმასრულებელი დირექტორი, ლევან ყარალაშვილი.

იმ ეპოქაში, როდესაც ადგილობრივი ბაზარი ჯერ კიდევ ჩამოყალიბების პროცესში იყო, GRDC-მ უარი თქვა მოკლევადიან, სწრაფ მოგებაზე და არჩია სტრატეგია, რომელიც სრულ გამჭვირვალობასა და "თეთრი ბიზნესის" პრინციპებზე იყო დაფუძნებული. საერთაშორისო ინსტიტუციონალური პარტნიორების ჩართულობამ კომპანიის დნმ-ში პირველივე დღიდან ჩადო კორპორაციული მართვის უმაღლესი სტანდარტები, სადაც ფინანსური ანგარიშგება "დიდი ოთხეულის" (Big Four) აუდიტორული კომპანიების მიერ ხორციელდება.

კომპანიამ აქცენტი B2B (Business-to-Business) სეგმენტზე გააკეთა – კომერციული, საოფისე, საცალო-სავაჭრო და ინდუსტრიული უძრავი ქონების განვითარებაზე. GRDC არ აშენებდა უბრალოდ კედლებს, ის ქმნიდა ბიზნესეკოსისტემებს. ამის თვალსაჩინო მაგალითია იგივე "თბილისი ცენტრალი", სადაც დღეს 2 000-მდე ადამიანია დასაქმებული და 80-მდე კომპანიასთან არსებობს ხანგრძლივი საიჯარო პარტნიორობა.

ამასთან, GRDC-ის ხელწერა ყოველთვის იყო სელექციური მიდგომა და ინდუსტრიაში პიონერის როლის მორგება. ამის დასტურია ბაკურიანის პროექტიც, სადაც კომპანიამ "აჭარა ჯგუფთან" ითანამშრომლა და რეგიონს დეველოპმენტის სრულიად ახალი სტანდარტი შესთავაზა.

"ჩვენი ძირითადი მიმართულება არის კომერციული უძრავი ქონება – საოფისე, საცალო-სავაჭრო თუ ინდუსტრიული. ამ ჭრილში ვმუშაობთ ბიზნესებთან. "თბილისი ცენტრალის" მაგალითიც რომ მოვიყვანოთ, 2 000-მდე ადამიანია დასაქმებული, 80-მდე კომპანიასთან გვაქვს საიჯარო ურთიერთობა. ჩვენ ყოველთვის სელექციურად ვუდგებოდით პროექტებს და ვარჩევდით იმას, რომელსაც ერთგვარი პიონერის ფუნქცია ექნებოდა".

ნებისმიერი მსხვილი ბიზნესის რეალური სიმტკიცე კრიზისების დროს მოწმდება. 2003-2008 წლები საქართველოსთვის უპრეცედენტო საინვესტიციო ბუმის ხანა იყო, თუმცა, 2008 წელს ქვეყანა ორმაგი დარტყმის წინაშე დადგა – რუსულ აგრესიასა და ომს თან დაერთო გლობალური ფინანსური კრიზისი. ბევრი საერთაშორისო მოთამაშე, რომელიც იმ პერიოდში საქართველოში ოპერირებდა, გაკოტრდა ან ბაზარი დატოვა.

სწორედ ამ გარდამტეხ მომენტში გამოჩნდა GRDC-ის რეპუტაციული კაპიტალის ძალა. კომპანიის სათავეებთან იდგნენ ადგილობრივი ბიზნესის ისეთი ცნობილი ფიგურები, როგორებიც არიან მამუკა ხაზარაძე და ბადრი ჯაფარიძე. ამ ადამიანებისადმი ნდობამ და საერთაშორისო პარტნიორებთან სწორად აგებულმა კომუნიკაციამ GRDC-ს საშუალება მისცა, კრიზისი არა მხოლოდ გადაელახა, არამედ ღირსეულად გამოსულიყო შექმნილი ვითარებიდან.

კომპანიამ სრულად შეასრულა ყველა ფინანსური ვალდებულება, ინვესტორებს დაუბრუნდათ კუთვნილი კაპიტალი და კიდევ ერთხელ დამტკიცდა, რომ საქართველოში არსებობს ბიზნესჯგუფი, რომელსაც ძალუძს, გლობალურ გიგანტებს მათთვის გასაგებ, პროფესიულ ენაზე ელაპარაკოს.

"GRDC-ის მიმართ საერთაშორისო დონეზე არსებობდა დიდი ნდობა. ეს აჩვენა 2008 წლის კრიზისმაც – ეს იყო პერიოდი, როცა ქვეყანაში ომს დაემატა მსოფლიო საერთაშორისო ფინანსური კრიზისი და ამ პერიოდში გაკოტრდა რამდენიმე ის ინვესტორი, რომელიც საქართველოში იყო შემოსული. მიუხედავად ამისა, ჩვენ, როგორც კომპანიამ, შევასრულეთ ვალდებულებები, დავუბრუნეთ ინვესტიციის ხელშეკრულებით გათვალისწინებული ნაწილი, როგორც პარტნიორებმა, და გავაგრძელეთ განვითარება. საქართველოში ბევრი არ არის იმ ტიპის ბიზნესჯგუფები, რომლებსაც აქვთ შესაბამისი რეპუტაცია და გამოცდილება, ელაპარაკონ პარტნიორებს მათ ენაზე, მათთვის გასაგებ ბიზნესენაზე, საინტერესო შინაარსით და უზრუნველყონ ის, რომ შექმნან რაღაც ახალი და წინ წაწიონ ჩვენი ბაზარი".

კრიზისი, როგორც მდგრადობის გამოცდა: ლიკვიდურობა და რისკების მართვა

უძრავი ქონების სექტორი გლობალური თუ ადგილობრივი მაკროეკონომიკური რყევების მიმართ განსაკუთრებით მგრძნობიარეა. 2003 წლიდან დღემდე ქართულმა ბაზარმა რამდენიმე მძიმე კრიზისი გაიარა, მათ შორის 2008 წლის რუსეთ-საქართველოს ომი, იმავე პერიოდის გლობალური ფინანსური კოლაფსი და 2020 წელს დაწყებული პანდემია. ამ პირობებში ბევრი კომპანიისთვის გადარჩენა შეუძლებელი აღმოჩნდა, GRDC-მ კი არა მხოლოდ შეინარჩუნა სტაბილურობა, არამედ განვითარებაც განაგრძო.

ამ მდგრადობის საფუძველი სწორი მენეჯმენტი და რისკების წინასწარი, დეტალური ანალიზი გახდა. 2008 წლის კრიზისების დადგომამდე კომპანიას უკვე დაწყებული ჰქონდა პროექტები და მობილიზებული ჰქონდა შესაბამისი ფინანსური რესურსი, რამაც მას საშუალება მისცა, შექმნილ ფორსმაჟორში მაღალი ლიკვიდურობა შეენარჩუნებინა.

მსგავსი სტრატეგია აღმოჩნდა გადამწყვეტი პანდემიის პერიოდშიც, როდესაც ბიზნესაქტივობა, ფაქტობრივად, სრულად გაჩერდა. 2020 წლის გეგმების ტრანსფორმაციამ და ლიკვიდურობის ეფექტურმა მართვამ კომპანიას საშუალება მისცა, პოსტპანდემიურ ეპოქაში ახალი პროექტების განვითარებით შესულიყო.

"ყოველ ჯერზე სწორი მენეჯმენტის შედეგი იყო, რომ ყველა პროექტს ვუდგებოდით რისკების ანალიზით, დეტალური შეფასებით და მართვის ამ პოლიტიკამ ნამდვილად გაამართლა ყველა იმ მექანიზმის არსებობის ფონზე, რაც ორგანიზაციას გააჩნდა. მდგრადი და სწორი კრიზისმენეჯმენტი, ლიკვიდურობის სწორი მართვა განსაზღვრავს იმას, რომ კომპანია სტაბილურია, ვითარდება და ახალ პროექტებს ახორციელებს".

თუმცა, დღეს ბიზნესის მდგრადობას მხოლოდ ფინანსური რესურსი აღარ განსაზღვრავს. სამხრეთ კავკასიაში ბიზნესის კეთება მუდმივ გეოპოლიტიკურ მზაობას მოითხოვს. ჩრდილოეთიდან რუსეთის აგრესია, ბოლო დროს შეჭრა უკრაინაში და სამხრეთით ახლო აღმოსავლეთსა თუ ირანში მიმდინარე პროცესები რეგიონს საკმაოდ არასტაბილურ გარემოდ აქცევს. ასეთ პირობებში საქართველოსთვის, როგორც ბიზნესჰაბისთვის, უმნიშვნელოვანესია ინვესტორებისთვის "სტაბილურობის კუნძულის" ფუნქციის შენარჩუნება.

ამავე დროს, საქართველოსადმი კონკურენცია რეგიონში სულ უფრო იზრდება. სომხეთი და აზერბაიჯანი აქტიურად ცდილობენ ახალი კაპიტალის მიზიდვას, რაც ქართულ ბიზნესს დამატებით გამოწვევებს უქმნის.

ამ პირობებში GRDC-ისთვის ერთ-ერთ მთავარ აქტივად იქცა არა მხოლოდ ფინანსური რესურსი, არამედ 20 წლის განმავლობაში დაგროვილი გამოცდილება – ბაზრის თავისებურებების ცოდნა, ინსტიტუციური მეხსიერება და კრიზისულ სიტუაციებში გადაწყვეტილებების მიღების პრაქტიკა.

"მომავალზე საუბარი რთულია. დღევანდელ ვითარებაში რასაც ვხედავთ, გართულებულია ბიზნესის კეთება და გაზრდილია კონკურენცია ქვეყნის დონეზე, სომხეთსა და აზერბაიჯანს რომ შევადაროთ. ჩვენნაირი ბიზნესისთვის ის გამოცდილება და ცოდნა, რაც გვაქვს, წარმოადგენს ფაქტორს, რომ შევინარჩუნოთ კონკურენტული უპირატესობა და საინტერესოები დავრჩეთ პარტნიორებისთვის", – ამბობს ლევან ყარალაშვილი.

საინვესტიციო ფილოსოფია: როცა ინვესტიცია მხოლოდ მოგებას არ ნიშნავს

პირველი A კლასის "მწვანე ოფისიდან" დღევანდელ მრავალპროფილურ პორტფოლიომდე GRDC-ის საინვესტიციო ფილოსოფიამ მნიშვნელოვანი ევოლუცია განიცადა. კომპანიისთვის ბიზნესის კეთებას მუდამ თან სდევდა მკაფიოდ გამოკვეთილი კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობა (CSR) და ეკოსისტემის განვითარების სურვილი.

ამ ღირებულებითი მიდგომის თვალსაჩინო მაგალითია უკრაინაში რუსეთის შეჭრის პერიოდი, როდესაც საქართველოში ჩარჩენილ უკრაინის მოქალაქეებს GRDC უსასყიდლოდ დაეხმარა საცხოვრებლით და მათთვის სპეციალური ბაგა-ბაღიც კი მოაწყო.

ამასთანავე, კომპანია აქტიურად უჭერს მხარს ადგილობრივ ინოვაციებსა და ქართულ სტარტაპებს. GRDC-ის, როგორც ინვესტორის, მხარდაჭერით შექმნილი სტარტაპი TasteIt აშშ-ის წამყვან სტარტაპ-ინკუბატორში მოხვდა და საუკეთესო ათეულში დაიკავა ადგილი. ეს მაგალითი ნათლად აჩვენებს კომპანიის ხედვას: ხელი შეუწყოს ქვეყანაში ინოვაციური ეკოსისტემის ზრდასა და ტექნოლოგიურ პროგრესს.

"ჩვენ ორ ჭრილში ვუყურებთ ნებისმიერ პროექტს: ჩვენს ბიზნესს, პირველ რიგში, ყოველთვის თან გასდევდა კორპორაციული პასუხისმგებლობის ხაზი. მეორე მიმართულებით კი მუდმივად მხარს ვუჭერთ მცირე ქართველ მეწარმეებს, სტარტაპებს, პირადად როგორც ინვესტორი და კომპანიაც. ეს არის ჩვენი ფილოსოფიის ქვაკუთხედი: ერთია, დებდე ინვესტიციას და იღებდე უკუგებას, მაგრამ მეორე საკითხია, ხელს უწყობდე ინოვაციას, განვითარებასა და ზრდას".

100-ზე მეტი უცხოელი აქციონერისა და საერთაშორისო ინვესტორის ნდობის შენარჩუნება ათწლეულების განმავლობაში უპრეცედენტო შედეგია ქართული ბიზნესრეალობისთვის. ამ გრძელვადიანი წარმატების მთავარი ფორმულა ორმხრივი სარგებლიანობის, ანუ Win-Win პრინციპის განუხრელი დაცვა აღმოჩნდა.

კომპანიის არსებობის განმავლობაში პარტნიორთა ძირითადი ჯგუფი უცვლელი და მყარი დარჩა – არცერთ ეტაპზე არ გაჩენილა თამაშის წესების გადაწერის ან პირობების ცვლილების სურვილი. ეს სტაბილურობა კორპორაციული კულტურის ფუნდამენტური ნაწილი გახდა.

იგივე მიდგომა ვრცელდება B2B პარტნიორებსა და მოიჯარეებზეც. მაგალითად, "თბილისი ცენტრალში" არსებობენ კომპანიები, რომლებიც უკვე 10 წელზე მეტია, ოპერირებენ. ეს კი კიდევ ერთხელ ადასტურებს, რომ სანდოობა და პროგნოზირებადობა კომპანიის ყველაზე ღირებული აქტივია.

"ზოგადად მჯერა, რომ Win-Win უნდა მუშაობდეს – თანამშრომლობა ყველა მხარისთვის მოგებიანი უნდა იყოს. ამდენი წელია მოვდივართ და ძირითადი ჯგუფი არის უცვლელი, მყარი, არავის გასჩენია სურვილი, თამაშის წესები გადაეწერა. შესაბამისად, ამ ტიპის პარტნიორობა უკვე განსაზღვრავს იმას, რომ ხარ სტაბილური პარტნიორი".

სტრატეგიული პორტფოლიო: კომერციული სექტორი, რეზორტები და სტარტაპ-ეკოსისტემა

GRDC-ის მფლობელობაში არსებული პორტფოლიო ათასობით კვადრატული მეტრის ათვისებული და ასათვისებელი პოტენციალია. თუმცა, კომპანიის სტრატეგია არ გულისხმობს ქაოსურ გაფართოებას და აქცენტი გაკეთებულია მკაფიოდ განსაზღვრულ, მაღალი დამატებითი ღირებულების მქონე სექტორებზე.

ჰოლდინგის პორტფოლიოში "თბილისი ცენტრალს" განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს. ეს არ არის მხოლოდ უძრავი ქონების ობიექტი – ერთ სივრცეში თავმოყრილია რკინიგზის სადგური, მეტრო, ავტობუსების ცენტრალური სადგური, სავაჭრო და მომსახურების ობიექტები. მისი განვითარება კომპანიისთვის მხოლოდ კომერციული პროექტის მართვას არ ნიშნავს; ის ქალაქის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი სატრანსპორტო და ურბანული კვანძის გარდაქმნას უკავშირდება.

GRDC-მ "თბილისი ცენტრალის" განვითარება 2007 წლიდან დაიწყო. თავდაპირველი კონცეფცია მიზნად ისახავდა საბჭოთა პერიოდის ინფრასტრუქტურის თანამედროვე სამგზავრო და კომერციულ ჰაბად გარდაქმნას. თუმცა, "თბილისი ცენტრალის" ისტორია ამით არ დასრულებულა. თითქმის ორი ათწლეულის შემდეგ GRDC-მ მისი განვითარების ფაზა დაიწყო.

2026-2027 წლებში დაგეგმილი განახლების პროექტის საინვესტიციო მოცულობა 10 მილიონ ლარს შეადგენს. პროექტი დაახლოებით 5 000 კვადრატულ მეტრ სივრცეს მოიცავს და პირველ რიგში მგზავრის გამოცდილების შეცვლაზეა ორიენტირებული. განახლდება სადგურისა და ბაქნების მიმდებარე ინფრასტრუქტურა, მოეწყობა დაახლოებით 2 000 კვადრატული მეტრის გადახურული მოსაცდელი დარბაზი, ახალი მოსასვენებელი და სამგზავრო სივრცეები, ბარგის შესანახი ადგილი, საბავშვო ზონა, კაფეები და სხვა სერვისები.

ლევან ყარალაშვილის განმარტებით, "თბილისი ცენტრალის" განახლება კომპანიისთვის სოციალური პასუხისმგებლობის პროექტიცაა. მისი თქმით, ცენტრალური სადგური ქვეყნის ერთგვარი სავიზიტო ბარათია და მისი მდგომარეობა პირდაპირ აისახება იმ გამოცდილებაზე, რომელსაც თბილისი, როგორც ქალაქი, საკუთარ მცხოვრებლებსა და სტუმრებს სთავაზობს.

კომპანიის ძირითად დნმ-ად კომერციული უძრავი ქონება და მასშტაბური რეზორტები რჩება. ამასთანავე, GRDC აქტიურად აანალიზებს ინდუსტრიული და ლოჯისტიკური მიმართულების განვითარების პერსპექტივებსაც.

ტრადიციული დეველოპმენტის პარალელურად კომპანია ხელს უწყობს ქართულ ბაზარზე ინოვაციებსაც. სტარტაპ-ეკოსისტემაში ინვესტირება იმ ახალი ფილოსოფიის ნაწილია, რომელიც მიზნად ისახავს ქართული ტექნოლოგიური და ბიზნესპოტენციალის გლობალურ ასპარეზზე გაყვანას.

საჯარო და კერძო სექტორის დიალოგის დეფიციტი: ბიუროკრატია და ინსტიტუციური კრიზისი

დღევანდელ რეალობაში ქართული ბიზნესის წინაშე მდგარი ერთ-ერთი ყველაზე მწვავე სისტემური ბარიერი კაპიტალზე წვდომის შეზღუდული შესაძლებლობაა. მხოლოდ საბანკო სესხებით მსხვილი, გრძელვადიანი პროექტების განვითარება შეუძლებელია. იმ ფონზე, როდესაც რეგიონის სხვა ქვეყნები, მაგალითად ყაზახეთი, სწრაფი ტემპით ავითარებენ ფინანსურ პლატფორმებს, საქართველოში შესაბამისი საკანონმდებლო და ლეგალური ჩარჩოების შექმნა კვლავ დაყოვნებულია.

ლევან ყარალაშვილის აზრით, ამ პრობლემას კიდევ უფრო ამძიმებს ქვეყნის საგარეო-პოლიტიკური ვექტორის გაურკვევლობა – ევროინტეგრაციის პროცესში შეფერხება და საერთაშორისო ასპარეზზე პოზიციების დასუსტება, რაც პირდაპირ აისახება საინვესტიციო გარემოზე.

გლობალური ინვესტორები დეტალურად ადევნებენ თვალს ქვეყანაში მიმდინარე მოვლენებს, რის გამოც პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების (FDI) რეალური მაჩვენებელი მცირდება. ოფიციალურად გამოცხადებული პროექტების მიღმა, ბაზარს აკლია ის მსხვილი კაპიტალი, რომელიც ქვეყნის ეკონომიკურ ტრანსფორმაციას უზრუნველყოფდა.

"აღარ ვართ ევროპასთან ურთიერთობების ავანგარდში, პირიქით, ამ მიმართულებით გვაქვს სრული დეგრადაცია. არავის ეგონოს, რომ იზოლირებული კუნძული ვართ. მსხვილი საერთაშორისო ბიზნესები ინფორმირებული არიან და იციან, რა ხდება ქვეყანაში, შესაბამისად, მცირდება პირდაპირი უცხოური ინვესტიციები".

წლების განმავლობაში საქართველო ამაყობდა რეგიონული ლიდერის სტატუსით, თუმცა დღეს ვითარება რადიკალურად შეიცვალა. მეზობელი ქვეყნები, რომლებიც ადრე საინვესტიციო მიმზიდველობით ჩამოუვარდებოდნენ საქართველოს, ახლა გლობალური ტექნოლოგიური გიგანტების მოზიდვას ახერხებენ – ამის ნათელი მაგალითია სომხეთში Nvidia-ს მასშტაბური პროექტის შესვლა.

მსგავსი გლობალური ინვესტიციების მისაღებად ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს გამართულ ენერგოინფრასტრუქტურასაც. საქართველოში კი მსხვილი ენერგოპროექტები შეჩერებულია, მრავალი საქმე საერთაშორისო არბიტრაჟებშია გაჭედილი ან წაგებული, რაც სახელმწიფოს დიდ ფინანსურ ტვირთად აწევა.

ამ პირობებში კი ქვეყანა კარგავს კონკურენტუნარიანობას არა პოტენციალის არარსებობის, არამედ მკაფიო საინვესტიციო ხედვისა და პოლიტიკური ნების დეფიციტის გამო. ცენტრალური ევროპისა და რეგიონის ქვეყნებთან კონკურენციაში საქართველო პერიფერიულ ზონაში გადადის, საიდან გამოსასვლელადაც რადიკალური ნაბიჯების გადადგმაა საჭირო.

"ადრე უფრო თამამად ვაფასებდი, რომ რეგიონში ყველაზე "კარგი ტიპები" ვართ. მაგრამ აღმოჩნდა, რომ აღარ ვართ. თუნდაც ის მაგალითიც კმარა, რომ გვერდი აგვიარა ისეთმა ინვესტიციამ, როგორიცაა სომხეთში Nvidia. მსგავს პროექტებს სჭირდება ენერგია, ჩვენთან კი მსხვილი ენერგოპროექტები შეჩერებულია, საქმეები არბიტრაჟებშია ან უკვე წაგებულია, და ქვეყანას ამ ვალის გასტუმრება უწევს. ასეთ დროს ქვეყნის პოტენციალის შეფასება რთულია არა იმიტომ, რომ ის არ არსებობს, არამედ იმიტომ, რომ არ არის ხედვა და ნება, ეს პოტენციალი იყოს გამოტანილი, გაყიდული და ათვისებული. კონკურენცია გვიწევს რეგიონშიც, ცენტრალური ევროპის ქვეყნებთანაც, დღეს კი მიტოვებული, განაპირა რეგიონის ფორმატში ვართ. რადიკალური ნაბიჯები თუ არ გადავდგით, გაგვიჭირდება ქვეყანა საინვესტიციოდ მიმზიდველი გავხადოთ".

ჯანსაღი ეკონომიკური გარემოს ჩამოსაყალიბებლად გადამწყვეტია სახელმწიფოსა და კერძო სექტორს შორის მუდმივი, შინაარსობრივი დიალოგი. GRDC-ის აღმასრულებელი დირექტორის თქმით, დღესდღეობით ეს კომუნიკაცია ფრაგმენტულია და ხშირად ფორმალურ, "ფასადურ" შეხვედრებს არ სცილდება. ქვეყანაში არ იმართება მსხვილი საინვესტიციო ფორუმები და არ იდგმება ნაბიჯები საფონდო ბირჟის განვითარებისთვის.

ბიზნესისთვის განსაკუთრებულ წნეხს წარმოადგენს დამძიმებული ბიუროკრატია და არათავისუფალი სასამართლო სისტემაც, სადაც სამართლებრივი დავები წლების განმავლობაში ჭიანურდება.

პატარა ეკონომიკის მქონე ქვეყანაში პოლიტიკა და ბიზნესი მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული. ხელისუფლების მხრიდან მოსმენისა და ბიზნესის ინტერესების გათვალისწინების გარეშე, შეუძლებელია უცხოელი ინვესტორების დარწმუნება, რომ საქართველო გრძელვადიანი კაპიტალდაბანდებისთვის უსაფრთხო ნავსაყუდელია.

"გაწყვეტილია კომუნიკაცია და ის ვიწრო, მსხვილბიზნესურ დონემდეა დასული. ხელისუფლებაც კრიზისშია და არ სცალია ამისთვის, მაგრამ ჯანსაღი პოლიტიკური გარემო აუცილებელია, რომ ბიზნესი განვითარდეს და ქვეყანაში კაპიტალი შემოვიდეს. პატარა ქვეყნისთვის პოლიტიკა და ბიზნესი სულ გადაჯაჭვულია და მეტი, სწორი კომუნიკაციაა საჭირო, რომ უცხოელები დავარწმუნოთ, ამ ქვეყანაში ფული შემოიტანონ. ამ თამაშის ცალ-ცალკე თამაში უშედეგო იქნება".

ინვესტიციიდან მოქალაქემდე: რატომ არის მნიშვნელოვანი ძლიერი საშუალო კლასი

კომერციული უძრავი ქონებისა და რითეილის სექტორის ჯანსაღი ფუნქციონირება პირდაპირ არის დაკავშირებული ქვეყანაში საშუალო კლასის სიძლიერესა და მოსახლეობის მსყიდველობითუნარიანობასთან. ეკონომიკური ზრდის ორი ძირითადი მამოძრავებელი ძრავიდან – უცხოური კაპიტალის შემოდინება და შიდა მოხმარების ზრდა – სწორედ ეს უკანასკნელი განსაზღვრავს ადგილობრივი ბაზრის ყოველდღიურ დინამიკასა და მდგრადობას.

მიუხედავად იმისა, რომ მოსახლეობის შემოსავლების კუთხით გარკვეული გაუმჯობესება შეინიშნება, მაღალი ინფლაციური პროცესები და პირველადი მოხმარების პროდუქციაზე გაზრდილი ფასები მომხმარებელს არ უტოვებს საკმარის რესურსს, რომ მათი რეალური კეთილდღეობა გაიზარდოს.

GRDC-ის აღმასრულებელი დირექტორი ხაზს უსვამს, რომ ეკონომიკური კეთილდღეობისა და საშუალო სეგმენტის გაძლიერების ფუნდამენტური გზა ევროინტეგრაციის პროცესზე გადის. ამ პროცესის შეფერხება კი ქვეყანას აიძულებს იმოძრაოს მავნე ფორმულით "ერთი ნაბიჯი წინ, ორი ნაბიჯი უკან", რაც გრძელვადიან პერსპექტივაში თვისობრივ პროგრესს გამორიცხავს.

სამხრეთ კავკასიაში არსებული გეოპოლიტიკური ტურბულენტობა, გარშემო მიმდინარე კონფლიქტები და ენერგორესურსების გაძვირება მსხვილი ინვესტორებისთვის დამატებით რისკ-ფაქტორებს ქმნის. საქართველო არ არის ნავთობმოპოვებელი ქვეყანა, რის გამოც საწვავზე ფასების მატება და ენერგეტიკული უსაფრთხოების გამოწვევები პირდაპირ აისახება ბიზნესის ოპერაციულ დანახარჯებსა და საერთო საინვესტიციო კლიმატზე.

ასეთ რთულ გარემოში ნავიგაცია განსაკუთრებულ მოქნილობასა და კრიზისების მართვის მდიდარ გამოცდილებას მოითხოვს. გასული წლების განმავლობაში, პანდემიისა თუ სხვა მაკროეკონომიკური შოკების დროს გამომუშავებული ინსტინქტები GRDC-სთვის აღმოჩნდა ის ფარი, რამაც კომპანიას სტაბილურობის შენარჩუნების საშუალება მისცა.

გააზრებული რისკების პოლიტიკამ და სწორმა მენეჯმენტმა კომპანიას შეანარჩუნებინა სამუშაო ადგილები, უზრუნველყო თანამშრომლებისთვის ღირსეული ანაზღაურება და ძველებური ამბიციით გააგრძელა ახალი, განვითარებაზე ორიენტირებული პროექტების განხორციელება.

"კრიზისების დროს გამომუშავებულმა ინსტინქტებმა მოგვცა საშუალება, შევინარჩუნოთ სამუშაო ადგილები, დიდ რისკებზე არ წავიდეთ, შედარებით უკეთესი ხელფასები გადავუხადოთ თანამშრომლებს და ვცადოთ, ვიყოთ განვითარებაზე ორიენტირებულნი და განვახორციელოთ ახალი პროექტები".

გლობალური აკადემიური განათლება და საერთაშორისო ქსელი ქვეყნის სამსახურში

თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, სტოკჰოლმის უნივერსიტეტი, ჰარვარდის ბიზნესსკოლა, პენსილვანიის უნივერსიტეტი და ლონდონის ეკონომიკის სკოლა – ლევან ყარალაშვილის აკადემიური ბიოგრაფია მსოფლიოს წამყვანი საგანმანათლებლო ცენტრებიდან მიღებულ ცოდნას აერთიანებს. თუმცა, ნებისმიერი აკადემიური ცოდნის რეალური ღირებულება მისი პრაქტიკული გამოყენების მასშტაბით იზომება.

შვედეთის მთავრობის სტიპენდიით დაწყებული გზა, სადაც ქართველი სტუდენტების მაღალმა აკადემიურმა შედეგებმა ქვეყნისთვის კვოტის გაზრდაც კი განაპირობა, დღეს ქართული ბიზნესეკოსისტემის განვითარებას ემსახურება. სამწუხაროდ, თანამედროვე საქართველოში კვლავ მწვავედ დგას "ტვინების გადინების" პრობლემა, როდესაც უმაღლესი კლასის პროფესიონალები საკუთარი ცოდნის რეალიზებას უცხოეთში იწყებენ.

ამ ფონზე, ლევან ყარალაშვილისა და მისი გუნდის 25-წლიანი საერთაშორისო გამოცდილება და გლობალური კონტაქტების ქსელი იმ უმნიშვნელოვანეს ხიდად რჩება, რომელიც საქართველოს საერთაშორისო საინვესტიციო საზოგადოებასთან აკავშირებს და ქვეყანაში უცხოური კაპიტალის მოზიდვას უზრუნველყოფს.

"თვალში საცემია, რომ ჩვენი ქვეყანა ხშირად ვერ იძლევა საშუალებას, უცხოეთში მიღებული ცოდნა ჩვენსავე ქვეყანას მოვახმაროთ. თუმცა, გვაქვს მაგალითებიც, როდესაც ახალგაზრდა პროფესიონალები ბრუნდებიან და აქ ავითარებენ შესაბამის სფეროს. 25-წლიანი გამოცდილება მაქვს საერთაშორისო პროექტებში და იმ კონტაქტების, იმ ქსელის გამოყენება არის დიდი პლუსი, რაც მე და ჩემს კოლეგებს საშუალებას გვაძლევს, საერთაშორისო პარტნიორებს ჯერ კიდევ ველაპარაკოთ და მოვიზიდოთ ისინი ჩვენი ქვეყნისკენ".

თანამედროვე ლიდერი, გუნდი და მართვის სტილი

მმართველი რგოლის ხელწერა მუდმივად განიცდის ტრანსფორმაციას იმ გარემოსა და გამოწვევების საპასუხოდ, რომელშიც კომპანიას უწევს ოპერირება. თუ გარკვეულ ეტაპზე GRDC-ის მართვის სტილს "რბილ ძალას" (Soft Power), გუნდის საერთო ხედვის ირგვლივ გაერთიანებასა და კონსენსუსზე დაფუძნებულ მოდელს უკავშირებდნენ, დღევანდელი ტურბულენტური რეალობა სრულიად განსხვავებულ თვისებებს მოითხოვს.

სწრაფად ცვლად და არასტაბილურ გარემოში გაიზარდა მოთხოვნა ქარიზმატულ ლიდერებზე, რომელთაც შესწევთ უნარი, საკუთარ თავზე აიღონ პასუხისმგებლობა, წავიდნენ გააზრებულ რისკზე და შეასრულონ ერთგვარი ლოკომოტივის ფუნქცია.

ეს არ ნიშნავს გუნდურობის უარყოფას, არამედ რეალობაზე მორგებულ ადაპტაციასა და მართვის დინამიკურ სტილს წარმოადგენს, სადაც ლიდერი თავად ხდება გარდაქმნების მთავარი გარანტი და მამოძრავებელი ძალა.

"ისევ იზრდება მოთხოვნა ქარიზმატულ ლიდერებზე, ვინც რისკზე წავლენ და პასუხისმგებლობას აიღებენ. ასეთი ლიდერების "გამოზრდა" ნასწავლი აქვთ, მაგალითად, დასავლურ უნივერსიტეტებში, თუმცა, კვლავ ბევრია დამოკიდებული პიროვნულ თვისებებზეც. მე და ჩემი გუნდიც მივყვებით პროცესებს და მეტი ტვირთის აღება გვიწევს ლიდერებს საკუთარ თავზე. ჩემი მართვის დღევანდელი სტილიც ეს არის – მუდმივი ადაპტაცია და რეალობაზე მორგება".

ხელმძღვანელობდე კომპანიას, რომლის პორტფოლიოც უშუალოდ განსაზღვრავს ქვეყნის ეკონომიკურ და ურბანულ იერსახეს, უპირველეს ყოვლისა, უდიდეს სოციალურ და კორპორაციულ პასუხისმგებლობას ნიშნავს. საერთაშორისო ასპარეზზე საქართველოს შელახული საინვესტიციო იმიჯის გამოსწორება და ღია ფინანსური არხების შენარჩუნება GRDC-ის ხელმძღვანელობის ერთ-ერთ მთავარ პრიორიტეტად რჩება.

ეს პასუხისმგებლობა შიდა კორპორაციულ კულტურაზეც ვრცელდება. კომპანიის წარმატების მთავარ დასაყრდენს მისი გუნდი წარმოადგენს, რომლის შენარჩუნება და განვითარება გამჭვირვალობასა და უწყვეტ ინვესტიციებს ეფუძნება. GRDC-ში საშუალო რგოლის მენეჯმენტს კომპანია უფინანსებს მონაწილეობას საერთაშორისო კონფერენციებსა და პროფესიულ გადამზადებაში.

ამ მიდგომის საინტერესო გამოვლინებაა სრულიად არაკომერციული, სოციალური პროექტების მხარდაჭერაც. მაგალითად, იგეგმება მერაბ დვალიშვილის MMA აკადემიის გახსნა, ხორციელდება პროექტები ახალგაზრდა სპორტსმენების ხელშეწყობის მიზნით – ეს ყველაფერი კი სწორედ კომპანიის საშუალო რგოლის მენეჯმენტის ინიციატივითა და ჩართულობით ხდება.

"ჩვენი კორპორაციული კულტურის ნაწილია გამჭვირვალობა. ამას ემატება ის, რომ გვაქვს ფინანსური რესურსი საუკეთესო კადრების მოსაზიდად. მუდმივად ვზრუნავთ თანამშრომლების განვითარებაზე: მიზნობრივი პროექტების დაფინანსება, კონფერენციები, გადამზადება. მუშაობა მხოლოდ ოფისში ჯდომა არ არის – გარეთ უნდა გაიყვანო კვალიფიციური კადრი, მისი ინტერესები გაითვალისწინო და მისცე საშუალება, იდეებს ფრთები შეასხას. მაგალითად, მალე გაიხსნება მერაბ დვალიშვილის MMA აკადემია, რაც სრულად არაკომერციული პროექტია და ამ მიმართულებას სწორედ ჩვენი შუა რგოლის მენეჯმენტი ავითარებს".

დეველოპმენტსა და მსხვილ საინვესტიციო ბიზნესში გადაწყვეტილებების მიღება იშვიათად ხდება სრული ინფორმაციული კომფორტის პირობებში. ჰარვარდის ბიზნესსკოლის აკადემიური გამოცდილება და გადაწყვეტილების მიღების "3 A-ს თეორია" GRDC-ის ლიდერს აძლევს ჩარჩოს, თუმცა, რეალურ ბიზნესპრაქტიკაში მონაცემების ნაკლებობა ჩვეულებრივი მოვლენაა.

თანამედროვე ბიზნესგარემოში 100%-იანი ინფორმაციის მოლოდინი ხშირად შანსის დაკარგვის ტოლფასია. თუ მენეჯერს ხელთ აქვს არსებული ვითარების 35-40%-იანი სურათი, ეს უკვე საკმარისი ბაზისია მოქმედების დასაწყებად.

დანარჩენ ვაკუუმს მრავალწლიანი პროფესიული გამოცდილება, რისკის გააზრებული აღება და ინტუიცია ავსებს – სწორედ ესაა ფორმულა, რომელმაც GRDC დღევანდელ მასშტაბამდე მიიყვანა.

"შეიძლება გქონდეს რესურსი და უნარები, მაგრამ უნდა არსებობდეს მიმღებლობაც, რომ გადაწყვეტილება განხორციელებადი იყოს. დღევანდელ მოცემულობაში ავტორიტეტული პოზიციის გამოყენება უფრო გჭირდება. ამასთან, არასდროს გექნება 100%-იანი ინფორმაცია – თუ გაქვს 35-40%, ეს უკვე კარგია. დანარჩენს ავსებ გამოცდილებითა და ინტუიციით. იმის მიხედვით, თუ როგორ განვითარდა კომპანია და როგორ მოვედით აქამდე, ალბათ მეტი სწორი გადაწყვეტილება მივიღეთ და ამიტომაც ვართ იქ, სადაც ვართ".

უსაზღვრო ჰორიზონტი და მიზანდასახულობა: რჩევები ახალგაზრდებს

30-ზე მეტი მასშტაბური პროექტის განხორციელება, მათ შორის თავის დროზე ცნობილი საერთაშორისო ბრენდის, Hard Rock Cafe-ს საქართველოში შემოყვანა ორწლიანი რთული მოლაპარაკებების შედეგად, ნათლად აჩვენებს, რომ გლობალურ ასპარეზზე მთავარი ვალუტა შეუპოვრობა და უსაზღვრო ამბიციაა.

საერთაშორისო გიგანტებთან ურთიერთობის დამყარება ხშირად წლობით გაჭიანურებულ პროცესს მოითხოვს. მაგალითად, IKEA-ს ხელმძღვანელობასთან შეხვედრასა და პირველად კომუნიკაციას მთელი წელი და, საბოლოოდ, კონფერენციაზე მოულოდნელი შესაძლებლობა დასჭირდა.

ახალგაზრდა ქართველი მეწარმეებისთვის, რომლებიც გლობალურ ბაზრებზე გასვლასა და ინვესტიციების მოზიდვას გეგმავენ, მთავარი გზავნილი საკუთარი შესაძლებლობების შეზღუდვაზე უარის თქმაა. თანამედროვე ეპოქაში, როდესაც ხელოვნური ინტელექტი (AI) ახალ შესაძლებლობებს ხსნის, მიზანდასახულობა და ფართოდ გახელილი თვალები წარმატების მთავარ ფორმულად რჩება.

"ახალგაზრდებს ვურჩევდი, ჰორიზონტი და საკუთარი თავი არ უნდა შეზღუდონ – უნდა ისწრაფოდეთ და გინდოდეთ თუნდაც შეუსრულებელის რეალობად ქცევა. შეიძლება პატარა ნაცნობობაც კი გადაიზარდოს დიდ ბიზნესში. მიზანმიმართულობა არის უმნიშვნელოვანესი თვისება. ასევე, ამ ეპოქაში ხელოვნური ინტელექტი (AI) უზარმაზარ შესაძლებლობებს აჩენს და აქაც თვალები ფართოდ უნდა გქონდეს გახელილი, რომ შანსი არ გამოგრჩეს.

საქართველო იყო, არის და იქნება შესაძლებლობების ქვეყანა, რომლის ძირითადი კაპიტალი ის ნიჭიერი ადამიანები არიან, რომლებიც არასოდეს იხევენ უკან. სწორედ მათი მხარდაჭერა და გაძლიერება უნდა იყოს ქართული ბიზნესის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა".