იდეიდან მასშტაბამდე: ზრდის სირთულეები, რომელიც ყველა ანტრეპრენერმა უნდა გადალახოს

სტარტაპებზე საუბარი ყველაზე ხშირად იწყება იდეებით, ტექნოლოგიითა და სწრაფი ზრდის ამბიციით, თუმცა რეალური გამოცდილება სხვა რამეს აჩვენებს: ყველაზე რთული ნაწილი იწყება მაშინ, როცა იდეა მუშაობს და კომპანია ზრდას იწყებს. აკაკი მელაძის პროფესიული გზა სწორედ ამ "უხილავ" ეტაპებზე გადის – იმ წერტილებზე, სადაც სტარტაპის ზრდა უკვე აღემატება საწყის ზომას და საჭიროებს ახალი სტრუქტურების, პროცესებისა და მენეჯერული მიდგომების დანერგვას, რათა კომპანიამ არ დაკარგოს საკუთარი იდენტობა და განვითარებადი იდეები სრულყოფილ, მდგრად ორგანიზაციად იქცეს.

15-წლიანი გამოცდილება, გაფართოება სამ ქვეყანაში და iGaming ინდუსტრიაში საერთაშორისო აღიარება მისთვის მხოლოდ წარმატების ნიშნული არ ყოფილა – ეს იყო უწყვეტი სწავლების პროცესი, რომელმაც სტარტაპის მართვა პროფესიულ დისციპლინად აქცია.

,,ყველაფერი 2009 წელს დაიწყო, როდესაც მე და გიორგი შამუგია ინგლისიდან სწავლის შემდეგ დავბრუნდით საქართველოში. გვქონდა ამბიცია, შეგვექმნა რაღაც გამორჩეული – სწორედ აქედან მოდის სახელი "Singular"-იც. 7-კაციანი გუნდით დაწყებული საქმე 15-წლიან თავგადასავლად იქცა, რომლის შედეგიც 250-მდე თანამშრომელი, სამი ქვეყნის ოფისი (საქართველო, მაკედონია, მალტა) და iGaming სფეროში პლატფორმის დეველოპმენტის საერთაშორისო აღიარება და მრავალი ჯილდო გახდა. ქართულ სტარტაპ ისტორიაში უდავოდ ერთ-ერთი ყველაზე წარმატებული მაგალითია, რის შესახებაც ბევრს არ სმენია", – Entrepreneur-თან საუბარში აღნიშნავს Singular-ის დამფუძნებელი.

2021 წელს "სინგულარი" ინდუსტრიის გიგანტმა, Flutter Entertainment-მა შეიძინა. ბოლო სამი წლის განმავლობაში მმართველი გუნდი კომპანიაში დარჩა. თუმცა ამჯერად ახალი გამოწვევების დროა. ამ 15 წელმა, განსაკუთრებით კი ზრდის დინამიკამ 7-დან 250 ადამიანამდე, აკაკი მელაძეს მენეჯმენტი სულ სხვა კუთხით დაანახა. სტარტაპის მართვა მისთვის იქცა პროფესიად, რომელიც მუდმივ ანალიზს მოითხოვს. სწორედ ამ დაგროვილმა გამოცდილებამ გაუჩინა სურვილი, საჯაროდ ესაუბრა სტარტაპების ზრდის რეალურ გამოწვევებზე – არა როგორც წარმატების რომანტიზებულ ისტორიაზე, არამედ როგორც რთულ, ხშირად მტკივნეულ, თუმცა გარდაუვალ პროცესზე, რომლის სწორად მართვაც განსაზღვრავს, გადაიქცევა თუ არა კარგი იდეა მდგრად კომპანიად.

ზრდა ეტაპებად – იცოდეთ "დანბარის რიცხვი"

აკაკი მელაძის განმარტებით, სტარტაპის ზრდა იშვიათად ვითარდება თანმიმდევრული და პროგნოზირებადი ლოგიკით. პრაქტიკაში ეს პროცესი უფრო გარდამტეხ ეტაპებად იშლება, როდესაც ორგანიზაცია ერთ მომენტში ვეღარ ფუნქციონირებს იმავე წესებით, რაც მანამდე ეფექტიანად მუშაობდა. განსაკუთრებით სენსიტიური ხდება ის ფაზები, როდესაც გუნდის რიცხობრივობა მნიშვნელოვნად იზრდება – ამ ეტაპზე ირღვევა სწრაფი და არაფორმალური კომუნიკაციის ბუნებრივი დინამიკა და დღის წესრიგში დგება როლების, პასუხისმგებლობებისა და სამუშაო პროცესების სისტემატიზაცია. აკაკის განმარტებით, ყველაზე დიდი რისკი სწორედ ის ინერციაა, როცა მენეჯმენტი და გუნდის წევრები კვლავ ძველ პრაქტიკებს ეყრდნობიან უკვე შეცვლილ რეალობაში, რაც საბოლოოდ ორგანიზაციულ სტრესსა და ზრდის შეფერხებას იწვევს.

"ზრდის პროცესი არ არის წრფივი – ის გარდამტეხი ეტაპებისგან შედგება. ჩემი გამოცდილებით, ეს ზღვარი გადის ჯერ 50, შემდეგ კი 150 თანამშრომელზე. თავიდანვე რომ მცოდნოდა ე.წ. Dunbar's Number-ის (დანბარის რიცხვი) შესახებ, ბევრად უფრო მომზადებული შევხვდებოდი ამ ცვლილებებს.

საწყის ეტაპზე ყველა ერთ ოთახშია, ინფორმაცია თავისუფლად მოძრაობს და ფორმალური როლები არ არსებობს. თუმცა, გარკვეული ნიშნულის გადალახვის შემდეგ, ეს "ოჯახური" გარემო იშლება. საჭირო ხდება სტრუქტურის, პროცესებისა და კომუნიკაციის ფორმალიზება. ყველაზე დიდი გამოწვევა სწორედ ის ინერციაა, როცა ცდილობ, ძველი მეთოდებით მართო ახალი, გაზრდილი ორგანიზაცია, რაც საბოლოოდ აფერხებს განვითარებას. ეს არა მხოლოდ მენეჯმენტის მხრიდან ხდება ასე, თითოეული თანამშრომლისთვის საკმაოდ რთულია ერთი რეალობიდან მეორეში გადასვლა და ხშირია ამ დროს სტრესი", – Entrepreneur-თან საუბარში აღნიშნავს აკაკი მელაძე, ანტრეპრენერი.

რატომ არ კმარა მხოლოდ კარგი პროდუქტი?

სტარტაპის მდგრადი ზრდის ორგანიზაციული ლოგიკა

სტარტაპების ზრდის პროცესში ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული პრობლემა არის მოკლევადიან შედეგებზე გადაჭარბებული ფოკუსი, რასაც ხშირად თან ახლავს ორგანიზაციული განვითარების იგნორირება. რესპონდენტის მრავალწლიანი პრაქტიკა აჩვენებს, რომ საწყის ეტაპზე პროდუქტის შექმნა მართებულად დგას დღის წესრიგში, თუმცა მასშტაბირებისთანავე პრიორიტეტები უნდა გადაიხედოს და ყურადღებამ შიდა ორგანიზაციულ მოწყობაზე გადაინაცვლოს. ეს ცვლილება, როგორც გამოცდილება აჩვენებს, განსაკუთრებით რთულად აღიქმება გუნდებისთვის, რადგან "ორგანიზაციის მშენებლობა" ბევრად ნაკლებად ხელშესახებია, ვიდრე ახალი ფუნქციის ან ტექნოლოგიის შექმნა.

"ამ საკითხში ყველაზე კრიტიკულია სტრატეგიის სიცხადე. აქ ხაზს გავუსვამ სიტყვა სიცხადეს და არა სტრატეგიის უშუალო ხარისხს. დიდ გუნდში სტრატეგიის ბუნდოვანება გეომეტრიული პროგრესიით ზრდის გაუგებრობასა და კონფლიქტებს. მდგრადობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად მკაფიოა მიზანი ყველასთვის და რამდენად შეესაბამება შიდა სტრუქტურა ახალ რეალობას. უბრალოდ კარგი ტექნოლოგია საკმარისი აღარ არის; გადამწყვეტი ხდება ადამიანები და მათ შორის გამართული პროცესები", – აღნიშნავს ანტრეპრენერი.

მზადყოფნა ზრდისთვის: გუნდის ზომა ცვლის ყველაფერს

სტარტაპის ზრდასთან ერთად გუნდის სტრუქტურა და შიდა პროცესები რადიკალურად იცვლება, რაც პირდაპირ აისახება როგორც გადაწყვეტილებების მიღების სიჩქარეზე, ისე საბოლოო პროდუქტზე. "ამ კონტექსტში განსაკუთრებით აქტუალურია ე.წ. Conway's Law, რომლის მიხედვითაც ორგანიზაციული სტრუქტურა პირდაპირ განსაზღვრავს იმ პროდუქტის არქიტექტურას, რომელსაც კომპანია ქმნის. მცირე გუნდებში ეს კავშირი ნაკლებად თვალსაჩინოა, თუმცა მასშტაბირებისას იგი გადამწყვეტ ფაქტორად იქცევა", – განმარტავს აკაკი მელაძე.

გუნდის ზრდასთან ერთად ორგანიზაციის შიდა ლოგიკა ეტაპობრივად და არსებითად იცვლება, და თითოეულ მასშტაბს საკუთარი სტრუქტურული რეალობა ახლავს:

• 5-15 კაციანი გუნდი: ამ ეტაპზე, როგორც აკაკი აღწერს, სტრუქტურა პრაქტიკულად არ არსებობს; კომუნიკაცია მყისიერია, გადაწყვეტილებები სწრაფად მიიღება და როლები ხშირად ერთმანეთში ირევა, რაც მოქნილობას ზრდის, თუმცა პასუხისმგებლობების ზღვარს ბუნდოვანს ტოვებს.
• 50+ თანამშრომლის შემთხვევაში, იწყება სპეციალიზებული მიდგომა – ჩნდება გაწერილი როლები და პასუხისმგებლობები, ხოლო ორგანიზაციაში აშკარა ხდება, რომ ვეღარავინ ფლობს პროცესების სრულ სურათს. კომუნიკაცია ნაწილობრივ ფორმალიზდება და საჭირო ხდება კოორდინაციის ახალი მექანიზმები.
• 150 და მეტი თანამშრომლის პირობებში, აკაკის თქმით, ადმინისტრაციულ დეტალებსა და გუნდებს შორის კოორდინაციაზე დახარჯული დრო საგრძნობლად იზრდება. ამ მასშტაბზე პროცესები სულ უფრო ფორმალური ხდება და გადაწყვეტილებების მიღება დამატებით სტრუქტურულ ჩარჩოებს საჭიროებს. "ამ დროს აუცილებელია, რომ გუნდი და მენეჯმენტი ღია იყოს ცვლილებებისთვის. სტრუქტურა უნდა მოერგოს რეალობას და არა პირიქით. და აქვე აღსანიშნავია, რომ კომპანიამ შეძლოს იდენტობისა და კულტურის სწორი ტრანსლირება ახალ რეალობაში, ვინაიდან მის გარეშე გუნდი ზრდასთან ერთად ერთიანობას კარგავს", – განმარტავს რესპონდენტი.

სისწრაფე მასშტაბში: როგორ ინარჩუნებს ორგანიზაცია გადაწყვეტილებების მიღების ტემპს და როდის არის სტარტაპი მზად შემდეგი ეტაპისთვის?

50+ წევრიან ორგანიზაციაში სისწრაფე ავტომატურად აღარ მოდის. გადაწყვეტილებების მიღების ტემპი პირდაპირ არის დამოკიდებული ე.წ. Alignment-ზე – იმაზე, თუ რამდენად ესმის გუნდის თითოეულ წევრს საერთო მიზანი და მიმართულება. რაც უფრო მაღალია ეს თანხვედრა, მით ნაკლები საჭიროება ჩნდება მიკრომენეჯმენტისა და ზედმეტი კონტროლის.

,"რა კრიტერიუმებით შეიძლება განისაზღვროს, როდის არის მზად სტარტაპი, გაიზარდოს და გადავიდეს შემდეგ ეტაპზე? Singular-ის შემთხვევაში, ეს არ ყოფილა წინასწარ დაგეგმილი, კალენდარზე მონიშნული თარიღი. ეს იყო ორგანული პროცესი, ნაკარნახები ბაზრის მიერ. როდესაც პროდუქტზე მოთხოვნა იზრდება, შენ იძულებული ხდები გაზარდო გუნდი, რათა შეინარჩუნო ხარისხი და ტემპი.

ჩვენ 4 წელი დაგვჭირდა 50 თანამშრომლამდე მისასვლელად, ამის შემდეგ კი მხოლოდ 2 წელი – 150-მდე და ასე შემდეგ. მზაობა განისაზღვრება არა სურვილით, არამედ საჭიროებით. მთავარი სირთულე კი ისაა, რომ ხშირად მენეჯმენტი გვიან აცნობიერებს, რომ ძველი მიდგომები ახალ მასშტაბს ვეღარ ემსახურება.

ჩვენ დავნერგეთ OKR (Objectives and Key Results) სისტემა, რამაც საშუალება მოგვცა, სტრატეგია აბსტრაქტული ფრაზებიდან კონკრეტულ, გაზომვად მიზნებად გვექცია. როცა ყველამ იცის, საით მივდივართ (Alignment მაღალია), გადაწყვეტილებები ქვედა რგოლებშიც სწრაფად მიიღება, რადგან ხედვა მკაფიოა.

ჩემი რჩევა იქნება, მეტი დრო დაეთმოს ანტერპრენერების მხრიდან ზრდასთან ერთად ამ საკითხს, რაშიც OKR სისტემა კარგ ფუნდამენტს იძლევა", – აცხადებს აკაკი მელაძე.

გამოცდილი ანტრეპრენერი ხაზს უსვამს, რომ ყველაზე დიდი სტრატეგიული რისკი სტრატეგიის ბუნდოვანებაა. ხედვა რომ არ დაიკარგოს, საჭიროა მისი მუდმივი და გასაგები კომუნიკაცია. OKR სისტემა სწორედ ამაში გვეხმარება – ის ფოკუსს ინარჩუნებს მთავარ პრიორიტეტებზე, გასაგები ენით ახდენს სტრატეგიის არტიკულაციას და არ აძლევს გუნდს საშუალებას, რუტინაში ჩაიკარგოს. მენეჯერმა უნდა გააცნობიეროს, რომ ზრდასთან ერთად მისი მთავარი საქმე კოდის წერა ან დიზაინის კეთება კი არა, სტრატეგიული ხედვის ჩამოყალიბება და მისი გუნდამდე მიტანაა, სადაც ხშირი, ყოვლისმომცველი კომუნიკაცია განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს.

სტარტაპული სულისკვეთების შენარჩუნება ზრდის ქაოსში

"რაც დრო გადის, უფრო რთული ხდება "სტარტაპული გარემოს" შენარჩუნება, რადგან პროცესების გაწერა გარდაუვალია. თუ თავიდან ტექნოლოგიური პროცესი ქაოსურია, მასშტაბირებისას ეს ქაოსი დამღუპველი ხდება", – აცხადებს სტატიის მთავარი გმირი. მნიშვნელოვანია პროექტების მართვის სისტემებისა და აპლიკაციების სწორად შერჩევა. ჩვენს შემთხვევაში, მათი არაოპტიმალური გამართვა თავიდან ზრდის შემაფერხებელი გახდა. "სტარტაპული სულისკვეთება" კი უნდა შენარჩუნდეს არა ქაოსით, არამედ სწორი დელეგირებით და ბიუროკრატიის მინიმიზაციით იქ, სადაც ეს შესაძლებელია. ჩემი გამოცდილებით ამ ყველაფრის საწყისი არის სწორი ფორმულირება და წერილობითი სახის მიცემა როგორც პროცესების, ისევე მოლოდინების და მისი ხშირი კომუნიკაცია, რათა თანამშრომლებს შორის ამ ყველაფრის აღქმა ერთგვაროვანი იყოს".

პარადოქსია, მაგრამ ზრდასთან ერთად კომუნიკაციის რაოდენობა – შეხვედრები, მეილები და სხვა არხები – იზრდება, თუმცა ეფექტიანობა იკლებს. აკაკის დაკვირვებით: კომუნიკაციის სიხშირე და ნდობა გუნდში უკუპროპორციულია – როცა ნდობა მაღალია, ნაკლები საუბარია საჭირო საქმის გასაკეთებლად. განსაკუთრებით საერთაშორისო გუნდების შემთხვევაში, კულტურული განსხვავებები და დისტანცია ნდობის ჩამოყალიბებას ართულებს. ამიტომ ლიდერის მთავარი ამოცანაა ნდობის გაზრდა და არა უბრალოდ შეხვედრების ჩანიშვნა. აქვე აკაკი რეკომენდაციას უწევს წიგნს Where the Action Is, რომელიც კარგად ხსნის ამ დინამიკას და ეფექტური კომუნიკაციის მნიშვნელობას დიდ ორგანიზაციაში.

როცა ზრდა საფრთხეს უქმნის სტარტაპს: შეცდომები, რომელსაც სტარტაპები უშვებენ

სტარტაპების ზრდის პროცესში ყველაზე ხშირი შეცდომები ხშირად ყველაზე გამოცდილ მენეჯმენტსაც კი უქმნის პრობლემას. აკაკი მელაძე აღნიშნავს, რომ Singular-ში ერთ-ერთი ყველაზე მტკივნეული გამოცდილება იყო Peter Principle-ის კლასიკური მაგალითი: ტექნიკური სპეციალისტების მენეჯერულ პოზიციებზე დაწინაურება. იდეა მარტივია – თუ ადამიანი შესანიშნავი დეველოპერია, ავტომატურად კარგი მენეჯერიც იქნება. რეალობა კი სხვაგვარია: ძლიერი სპეციალისტი კარგავს საკუთარ პროდუქტიულობას, ხოლო მენეჯერულ პოზიციაზე მისი შესრულება ხშირად არასაკმარისია. ეს გამოცდილება მკაფიოდ აჩვენებს, რომ მენეჯმენტი ცალკე პროფესიაა, რომელიც კონკრეტულ უნარებსა და სურვილს მოითხოვს. დაწინაურება მხოლოდ მაშინ არის მართებული, თუ ადამიანს აქვს უნარი, მართოს გუნდი და არა მხოლოდ კოდი. გარდა ამისა, კომპანიამ უნდა მოახდინოს დროისა და რესურსების ინვესტირება მენეჯმენტის უნარ-ჩვევების განვითარებაში.

გარდა იმისა, თუ როგორ ხდება დაწინაურება, ზრდის პროცესში აუცილებელია ყურადღება მიექცეს განგაშის სიგნალებს, რომელიც მიუთითებს კონტროლის დაკარგვაზე.

"ყველაზე თვალსაჩინო Red flag (განგაშის სიგნალი) არის მომენტი, როდესაც ხედავ, რომ თანამშრომლები მონდომებულები არიან, ბევრს მუშაობენ, მაგრამ შედეგი არ ჩანს. ეს ნიშნავს, რომ Alignment დარღვეულია – გუნდი სხვადასხვა მიმართულებით ეწევა "მარხილს". ენერგია იხარჯება, მაგრამ ვექტორი ერთიანი არ არის.

მეორე ნიშანია კულტურის არაჯანსაღი ცვლილება: როდესაც ურთიერთობები არაფორმალურიდან და მეგობრულიდან გადადის ზედმეტად ფორმალურ, ცივ და სტრუქტურულ ურთიერთობებზე, რაც თანამშრომლებისთვის დისკომფორტს ქმნის. ასევე, თვალში საცემია, როცა ზრდის მიუხედავად, კომპანიის წარმადობა დროებით უარესდება", – განმარტავს რესპონდენტი.

მომხმარებლის ხმა დიდ გუნდში: როგორ შეინარჩუნოს სტარტაპმა ბაზართან შესაბამისობა ზრდის პირობებში?

პროდუქტის განვითარება ყოველთვის იწყება მომხმარებლის საჭიროებებით, თუმცა კომპანიების გაფართოებასთან ერთად ამ "ხმის" გაგონება რთულდება. აკაკი მელაძე აღნიშნავს, რომ რაც უფრო იზრდება სტარტაპი, მით უფრო რთულია ბაზრის მოთხოვნებისა და მომხმარებლის რეალური პრობლემების მუდმივი ინტეგრაცია პროდუქტის განვითარების პროცესში. სწორედ ამიტომ, ზრდის სხვადასხვა ეტაპზე საჭიროა შემდეგი ტიპის უკუკავშირის მექანიზმების (Feedback Loop) ადაპტირება, რათა პროდუქტისა და ბაზრის შესაბამისობა შენარჩუნდეს:

• საწყისი ეტაპი: მარტივი, არაფორმალური ინტერვიუები მეგობრებსა და პარტნიორებთან, რომელთაგან სწრაფი რეაქცია შესაძლებელია.
• შუა ეტაპი: კვლევითი ორგანიზაციების დაქირავება, თვისებრივი კვლევების (Qualitative surveys) ჩატარება და ფოკუს-ჯგუფების ორგანიზება, რათა უფრო დეტალური და სიზუსტით გაჯერებული ინფორმაცია მივიღოთ.
• მასშტაბირების ეტაპი: ანალიტიკური პლაგინების დანერგვა და ციფრული გზებით User Voice-ის შეგროვება ვრცელ მონაცემებზე დაყრდნობით, რათა თითოეული მომხმარებლის ხმა ოპერატიულად აისახოს პროდუქტის განვითარების სტრატეგიაზე.

დამფუძნებლის მდგრადობა: როგორ შეინარჩუნოს ლიდერმა ფოკუსი და თავიდან აიცილოს გადაწვა?

...დაბოლოს, სტარტაპის წარმატებისთვის უმნიშვნელოვანესია ლიდერის ემოციური და ფსიქოლოგიური მდგრადობა. აკაკი მელაძე აღნიშნავს, რომ სტარტაპის მართვა, პირველ რიგში, გუნდის სისტემურად ორგანიზებას, პრიორიტეტების სწორად განსაზღვრას და პროცესების ეფექტიან კონტროლს მოითხოვს. ზრდის პროცესში ლიდერი არ უნდა დაიხარჯოს ყოველდღიურ ოპერაციებში, არამედ პასუხისმგებლობა უნდა გადაანაწილოს გუნდზე და გაამახვილოს ყურადღება იმ საკითხებზე, რომლებიც სტრატეგიულად განსაზღვრავენ კომპანიის მომავალს.

"დამფუძნებლის გადაწვის (Burnout) თავიდან ასაცილებლად, პირველ რიგში, უნდა მოიშალოთ ე.წ. მაიტა მაუსი მიდგომა – როცა გინდა, რომ საქმე სხვის მაგივრად თავად გააკეთო.

ლიდერმა უნდა მოახდინოს ფოკუსირება 1-3 მთავარ პრიორიტეტზე და დანარჩენი დელეგირებას დაუქვემდებაროს. ასევე, აუცილებელია მუდმივი თვითგანვითარება და სტრატეგიულ ხედვაზე მუშაობა, რათა არ ჩაიკარგოთ ყოველდღიურ ოპერაციულ დეტალებში. ჩემთვის გადამწყვეტი იყო იმის გააზრება, რომ ჩემი საქმე უკვე გუნდის მართვა იყო და არა უშუალოდ პროდუქტის კეთება", – აცხადებს ანტრეპრენერი.