Cómo averiguar dónde estarás en 10 años

Un método para visualizar su futuro y trabajar hacia esa visión.

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Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Las personas exitosas y las empresas exitosas tienden a seguir un camino similar: los cambios que hacen de un año a otro parecen ordenados, pero durante décadas, los cambios pueden tomar una forma inesperada y no lineal.

Nicolás Ortega

Por ejemplo, comencé mi carrera como analista principiante en Deloitte. Ahora dirijo un próspero negocio de coaching de crecimiento. El salto directo de uno a otro parece absurdo, y mirando hacia atrás, no podría haberlo previsto ni planeado. Pero dividido en pasos más pequeños, tiene sentido: un trabajo llevó a otro, y una oportunidad aquí creó una nueva oportunidad lógica allí. Esta es la magia de la incertidumbre : nuestros caminos se forjan de maneras satisfactorias pero desconocidas.

Pero puede ser difícil saber qué hacer con este conocimiento, porque a nadie le gusta sentirse a la deriva, y menos a los empresarios. Los líderes no deben contentarse con ver adónde van las cosas . No dejan sus negocios al azar. Quieren anticipar cambios, planificar lo inesperado y trazar un curso hacia el mañana. ¿Algo de eso es posible?

Nadie puede predecir el futuro, por supuesto, pero he encontrado una táctica que creo que les da a los líderes la mejor oportunidad posible. Viene de John Hagel, el copresidente jubilado del Center for the Edge de Deloitte , y lo llama Zooming Out y Zooming In. Con este ejercicio, John invita a los líderes a dar saltos de imaginación en los que el crecimiento es no secuencial y exponencial, muy diferente de las proyecciones tradicionales, lineales, de hacer esto y luego aquello, de planificación de crecimiento de tres años. El ejercicio también ayuda a su equipo a desarrollar una visión compartida a largo plazo y una hoja de ruta para la toma de decisiones. Después de haber realizado este ejercicio con varios clientes, descubrí que los resultados pueden ser transformadores.

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Entonces, mientras mira hacia su propio futuro incognoscible, le sugiero alejarse y acercarse. Es posible que vea su próximo gran cambio antes de que llegue.

El ejercicio comienza con dos preguntas clave de Zoom Out:

1. ¿Cómo será nuestra industria dentro de 10 años?

2 . ¿En qué tipo de empresa debemos convertirnos para tener éxito en ese futuro?

No tienes que responder estas preguntas tú mismo. Se pueden responder en una reunión de planificación estratégica con su equipo o durante un período de tiempo. Tampoco necesita limitar este ejercicio a su equipo; debe involucrar a cualquiera que pueda ayudarlo a construir esta visión. Puede ser útil consultar con especialistas en ciertas áreas técnicas para ayudar a su equipo a pensar en varios escenarios relacionados con la trayectoria a largo plazo de su industria.

Una vez que tenga sus respuestas, es hora de comenzar a prepararse para ese futuro. Por supuesto, no puede simplemente descartar la versión actual de su empresa. Pero puede comenzar a probar su hipótesis y construir hacia ese futuro, dándose la mayor oportunidad de atrapar una ola de crecimiento.

Esta es la parte de Zoom In del ejercicio. John Hagel sugiere crear dos proyectos experimentales de alto impacto que puedan completarse dentro de los próximos seis a 12 meses y que lleven a su empresa hacia su visión Zoomed Out. Este objetivo a corto plazo requiere un enfoque ágil en la prueba de concepto, la experimentación, la iteración y la implementación, y es lo suficientemente corto como para no atascarse en planes de dos o tres años.

Entonces, ¿cómo se ve esto realmente? Te daré dos ejemplos rápidos.

El primero proviene de mi propia experiencia: mi empresa, Ferrazzi Greenlight, es una empresa de consultoría de gestión, y nuestra visión de Zoom Out prevé un entrenamiento de equipo totalmente impulsado por IA. Para acercarnos a eso, lanzamos un proyecto a corto plazo que incorpora evaluaciones algorítmicas actualmente disponibles en una de nuestras herramientas de diagnóstico de equipo existentes. Sabíamos que este experimento sería imperfecto; la tecnología simplemente no está allí todavía. Pero implementarlo nos enseñó mucho sobre lo que se requiere para lograr nuestra visión de Zoom Out.

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Ahora aquí hay uno más complejo. Birdstop es una startup de detección remota que ayuda a los propietarios de infraestructura a gran escala a inspeccionar y monitorear sus activos y operaciones desde lejos. En su visión de Zoom Out, sus líderes ven la capacidad de crear imágenes aéreas bajo demanda a través de una red de drones autónomos basada en la nube. Entonces, para su proyecto Zoom In, la compañía está construyendo estaciones de drones en red en zonas de alta demanda para probar si sus clientes corporativos estarían abiertos a compartir esta red de drones, en lugar de operar drones únicamente para su propia observación de infraestructura. Si el experimento Zoom In tiene éxito, con el tiempo, estas redes locales podrían conectarse para formar una malla más grande que proporcione el tipo de observaciones continuas de nubes a pedido que Birdstop prevé.

Como puede ver en ambos ejemplos, estos experimentos no son triviales. Requieren una inversión real, así como algunas interacciones con los clientes. Para hacerlo bien, necesitarás formar el equipo correcto. Preste especial atención a quién asigna la tarea de unirse al proyecto: querrá una combinación de expertos en el dominio y miembros del equipo apasionados de su equipo existente que puedan colaborar para resolver problemas de manera creativa y superar los obstáculos. (También considere el rol vital de la inclusión; querrá involucrar una amplia gama de puntos de vista, lo que luego se traducirá en un equipo amplio que esté comprometido con los resultados). Su equipo de Zoom In debe informar directamente a usted como líder y tener el máximo permiso posible para probar cosas nuevas y romper las dependencias existentes en procesos internos establecidos como TI, marketing y recursos humanos.

En resumen, desea que su equipo de Zoom In tenga la mayor flexibilidad posible para lograr su objetivo.

¿Serán transformadores todos los experimentos de Zoom In? No. Pero eso es por diseño: está haciendo apuestas anuales pequeñas, estratégicas y de alto impacto sobre el futuro sin comprometerse con proyectos de varios años a largo plazo. Pero si el ejercicio resulta fructífero al final de un sprint, se podrían agregar recursos para acelerar el impacto del proyecto. De cualquier manera, estará cultivando una cultura de aprendizaje y toma de riesgos, lo cual beneficiará a su empresa a largo plazo.

Pero aquí es donde se pone realmente emocionante: si realmente te comprometes con los experimentos regulares de Zoom In, algunos de ellos funcionarán, y algunos funcionarán extremadamente bien. De hecho, algunos de ellos, por pequeños que sean, pueden convertirse en una bola de nieve y convertirse en proyectos más ambiciosos que pueden transformar su empresa y ponerlo en una trayectoria hacia su visión Zoom Out de 10 años.

Eso es lo que vi recientemente con una empresa llamada Ognomy. Tiene el potencial de cambiar todo un campo médico. Pero comenzó como el pequeño proyecto Zoom In de un médico.

Daniel Rifkin es un neurólogo de Buffalo que quedó fascinado por la apnea del sueño.

Trató la afección en su clínica, llamada Sleep Medicine Centers of Western New York, pero sabía que solo tenía un impacto limitado. La apnea del sueño es un trastorno respiratorio relacionado con el sueño potencialmente letal que afecta a mil millones de personas en todo el mundo y en su mayoría no se diagnostica. Según algunas estimaciones, el 80 % de los pacientes en los EE. UU. nunca reciben un diagnóstico debido al costo, la falta de conocimiento y la inconveniencia de pasar las noches siendo monitoreados en clínicas especializadas en sueño como la suya.

Rifkin no estaba familiarizado con el método específico Zoom Out/Zoom In que he estado describiendo, pero hizo una versión de todos modos. Hace aproximadamente una década, se alejó, imaginando cómo sería su industria en 10 años, y creyó que la telemedicina y otras herramientas digitales se volverían comunes. Esto podría democratizar el acceso a los diagnósticos de apnea del sueño, imaginó. Millones de personas que padecen esta afección podrían hacerse la prueba y recibir tratamiento incluso si no viven cerca de un laboratorio físico del sueño.

¿Podría acelerar ese proceso? el se preguntó. Decidió hacer Zoom In. A lo largo de los años, Rifkin experimentó con varias plataformas de videoconferencia y diferentes soluciones de registros médicos electrónicos. Encontró que todos faltaban y se convenció de que, para transformar el tratamiento de la apnea del sueño, tenía que crear una solución de software independiente que digitalizara cada paso del diagnóstico y el tratamiento en el flujo de trabajo de su práctica.

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En junio de 2019, reunió a un equipo de 12 personas para hacer precisamente eso. Durante el curso de un taller de diseño de dos días en Buffalo Niagara Medical Campus, desglosaron cada paso de su flujo de trabajo médico: examen inicial, solicitud de estudios del sueño, diagnóstico de resultados y gestión de registros de pacientes. También capturaron la experiencia del usuario para pacientes, médicos y administradores de atención médica en un guión gráfico. Finalmente, concibieron un chatbot asistente virtual llamado "Sheepa" (un cruce entre "oveja" y "sherpa"). Todo esto se convertiría en los componentes básicos de una aplicación, a la que llamaría Ognomy.

En marzo de 2020, Rifkin contrató a la empresa de desarrollo de software Topcoder para crear la aplicación Ognomy. Originalmente, le había pedido a Topcoder que desarrollara un producto mínimo viable para ese junio. Pero, por supuesto, poco después de que comenzara a funcionar, la pandemia provocó cierres en todo el mundo, y eso significó que Rifkin tuvo que cerrar sus siete laboratorios de apnea del sueño. Presionó al equipo de Topcoder para que entregara una aplicación en un plazo de 30 días. Para cumplir con este ambicioso plazo, miles de desarrolladores de todo el mundo colaboraron en el desarrollo del software y juntos crearon un producto fácil de usar que estaba listo para ser probado e implementado a fines de abril de 2020.

La demanda de la aplicación se disparó rápidamente y Rifkin comenzó a ver el impacto de lo que había hecho. “Ya no necesitábamos espacio físico para practicar el diagnóstico de apnea del sueño”, me dice ahora. “Comenzar una práctica digital definitivamente canibalizó mi propia práctica a corto plazo, pero Ognomy me convenció de que puedo hacer el trabajo completamente digital. Una vez que vi el poder de la aplicación, comencé a pivotar y digitalizar toda mi práctica”.

A principios de 2020, pensó que los pacientes y los médicos tardarían de tres a cuatro años en sentirse cómodos con el tratamiento de telemedicina para la apnea del sueño. “COVID”, dice Rifkin, “sobrealimentó esa adopción de la noche a la mañana”.

Avance rápido hasta ahora, y más de 7600 pacientes están registrados en Ognomy, con nuevos médicos que se unen a la plataforma a través de una tarifa de suscripción mensual. Rifkin aún se mantiene firme en su visión de Zoom Out, que va más allá de lo que ha hecho hasta ahora. Él cree que las aplicaciones como Ognomy cambiarán la forma en que se diagnostica y trata la apnea del sueño, y que los laboratorios del sueño solo se utilizarán para estudios del sueño más complicados, como la narcolepsia o el trastorno de conducta del sueño REM. “Dentro de cinco años, definitivamente seguiré viendo a algunos pacientes en la clínica para mantener el contacto directo con el paciente”, dice. “Pero creo que una gran parte de mi práctica pasará a ser el director ejecutivo de Ognomy”.

Cuando miramos esta historia a través de la lente de Zoom Out y Zoom In, vemos que hizo varias cosas bien. En primer lugar, diseñó un MVP que pudiera escalar rápidamente. Sus esfuerzos por digitalizar su negocio demostraron que, para llegar a mil millones de personas con un producto o servicio, un emprendedor debe repensar radicalmente su modelo de entrega. En el caso de Rifkin, los pacientes tenían que vivir cerca de un área urbana o de un centro del sueño para obtener el tipo de atención excelente que él podía brindar. Ese ya no es el caso. “Hemos democratizado el acceso al diagnóstico y tratamiento de la apnea del sueño en todo el mundo, y nuestro mercado es el mundo, no solo Buffalo, Nueva York”, dice.

En segundo lugar, trabajó con un equipo diverso para obtener los mejores resultados. En su taller de diseño inicial, su equipo de 12 tenía una amplia variedad de conjuntos de habilidades que se complementaban bien y reflejaban la gran diversidad de pacientes y cuidadores que eventualmente utilizarían la aplicación. Este último punto, que su equipo invirtió en el proyecto porque eran representativos de las personas que realmente se beneficiarían de él, es importante para las personas que realizan proyectos Zoom In dentro de grandes organizaciones. Es fundamental que el equipo cuente primero con pasión y luego con habilidades. Los proyectos de Zoom In a menudo pueden encontrar obstáculos, por lo que desea un equipo que esté entusiasmado con la resolución de problemas de manera creativa y que no se rinda cuando encuentre problemas.

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En tercer lugar, se mantuvo en ello. Sus primeros experimentos con Zoom In no funcionaron, pero se sintió lo suficientemente confiado en su visión de Zoom Out como para seguir adelante. Eventualmente agotó todas las opciones existentes en el mercado, lo que lo hizo sentir seguro de desarrollar algo por sí mismo. Ese experimento Zoom In transformó su negocio y bien puede transformar todo su campo médico.

En este viaje ágil, puede sentir que algunos de sus esfuerzos de Zoom In son decepcionantes o que la tecnología no es tan madura como esperaba. Pero no te desanimes. Recuerde que las tecnologías exponenciales crecen lentamente antes de explotar. La clave aquí es continuar experimentando con proyectos ágiles de Zoom In para acercarse a su visión de Zoom Out. Algunos experimentos resultarán más fructíferos que otros, pero su organización siempre se beneficiará de una cultura de aprendizaje y experimentación.

→ Reimpreso con autorización de Harvard Business Review Press. Extraído de Competiting in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest , de Keith Ferrazzi, Kian Gohar y Noel Weyrich. Copyright 2022 Ferrazzi Greenlight Inc. Todos los derechos reservados.