La experiencia de los empleados está cambiando. ¿Estás cambiando con él? Para que todos los empleados sientan un profundo sentido de pertenencia independientemente de sus antecedentes o datos demográficos, necesitamos medir la experiencia de los empleados de una manera que coincida con la experiencia vivida por los empleados.

Durante el año pasado, la experiencia de los empleados se ha convertido en el nuevo término candente para los equipos de ciencia de las personas. La idea de que podemos entender cómo un empleado experimenta su lugar de trabajo y relacionarlo con resultados positivos para la organización tiene a mucha gente de RR.HH. y ejecutivos babeando. De la noche a la mañana, las empresas emergentes y las organizaciones heredadas están creando herramientas y productos para medir la "experiencia de los empleados" a un ritmo vertiginoso. Pero si bien la terminología puede ser nueva, el modelo de cómo pensamos y medimos la experiencia de los empleados no ha cambiado.

Las herramientas y productos de la experiencia del empleado adolecen de algunos defectos fatales. La primera es que son impulsadas y desarrolladas por un grupo homogéneo de gente blanca adinerada (excesivamente) educada. La segunda es que no estamos haciendo las preguntas que más le importan a la gente. Finalmente, las preguntas en la mayoría de las encuestas sobre la experiencia de los empleados se inclinan hacia la positividad.

Juntos, estos defectos crean un clima en el que no estamos recopilando datos sobre los factores correctos para medir la experiencia de los empleados, y lo que estamos midiendo refleja en gran medida las experiencias de una fuerza laboral predominantemente blanca. Inadvertidamente, esto puede dejar de lado las experiencias de grupos históricamente subrepresentados, como los individuos que no se ajustan al género, las personas de color, los inmigrantes y los estudiantes universitarios de primera generación.

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Entonces, comencemos con el tema de la diversidad.

Un problema de diversidad sistémica

La investigación, en general, tiene una historia de sobrerrepresentación histórica de voces occidentales, educadas, industriales, ricas y democráticas (o EXTRAÑAS, para abreviar). En el ámbito empresarial, la mayor parte de lo que "sabemos" sobre el comportamiento organizacional proviene de un grupo aún más reducido: principalmente hombres blancos. Por ejemplo, la medida más popular de "buen" liderazgo se creó el mismo año en que el 96,4% de los directores ejecutivos de Fortune 500 eran hombres blancos.

Más allá de la sala de juntas, las personas que tienen las calificaciones para medir la experiencia de los empleados tienen un problema de diversidad. La psicometría, o la ciencia de medir las emociones humanas, es un campo especializado que requiere habilidades estadísticas avanzadas y, a menudo, un título de posgrado. Las estimaciones muestran que la gran mayoría de los psicometristas que trabajan en los Estados Unidos hoy en día también son EXTRAÑOS.

Buceando más profundo, el 87% de ellos son blancos, el 37% tiene una maestría o un doctorado y el salario promedio es de más de $ 86,000 al año . La idea de que yo, una mujer de presentación blanca con mis elegantes estadísticas, Ph.D. y manos de teclado, saber qué medir sobre la experiencia del trabajador promedio confiando en mi práctica y excelente investigación (extremadamente sesgada) revisada por pares es condescendiente en el mejor de los casos y mala ciencia en el peor.

Esto es particularmente un problema porque la demografía del lugar de trabajo está cambiando rápidamente y la ciencia no avanza al mismo ritmo. Para 2040, la mayoría de los Estados Unidos, racial y étnicamente, ya no será blanca. La gran mayoría de todas las nuevas contrataciones en 2019 fueron personas de color, en particular mujeres de color. Los empleadores que no puedan adaptarse perderán tanto talento como crecimiento.

Para adaptarse, debe haber un cambio fundamental en la forma en que medimos lo que hace que una buena experiencia para los empleados: Necesitamos incorporar voces y puntos de vista más diversos. Pero primero debemos trabajar en el desafío de la medición.

Problemas de medida

En nuestra práctica de consultoría y estudios en el lugar de trabajo, vemos constantemente clientes que quieren que midamos cómo les está yendo en diversidad, equidad e inclusión utilizando seis preguntas o menos. Su razón fundamental es que "nadie quiere dedicar más de un minuto a realizar una encuesta".

Sin embargo, al medir las emociones de las personas, hay demasiado error al forzar temas complejos, como cómo se siente una persona, en una encuesta de seis preguntas.

Seis preguntas ni siquiera son suficientes para medir el compromiso de los empleados, una de muchas facetas de la experiencia del empleado, de forma fiable. Las mejores prácticas para desarrollar cuestionarios para empleados sugieren que debe tener un mínimo de dos o tres preguntas para cada emoción, habilidad o capacidad que desee comprender. Uno de los cuestionarios validados más cortos para medir algo tan simple como el " compromiso de los empleados " tiene alrededor de nueve preguntas, porque el compromiso no es una cosa. Incluye absorción en su trabajo, dedicación a su trabajo y vigor hacia su carrera.

Ahora tomemos algo tan complejo como un clima para la diversidad, la equidad y la inclusión: pertenencia, equidad, acceso a oportunidades sociales, el entorno que crea un gerente directo, políticas de trabajo y vida, los valores de las personas, transparencia en los informes, equidad salarial y muchos más. otras cosas pueden entrar en juego. Todo lo cual significa que debes hacer muchas preguntas.

Algunas empresas han resuelto el problema del "número de preguntas". Por ejemplo, Amazon requiere que los empleados respondan una pregunta todos los días antes de iniciar sesión en su estación de trabajo. Es decir, pueden recopilar hasta 260 puntos de datos de cada empleado sin abrumarlos con una encuesta de 60 minutos.

Sin embargo, aunque resolvieron ese problema de medición, crearon otro. Tener el control de RR.HH.el acceso a los datos y solo permitir "líderes" por encima de un cierto nivel de visibilidad ha creado una atmósfera de secreto y falta de confianza. Los informes, basados en informes internos, sugieren que los empleados de Amazon no responden a las preguntas con honestidad. En cambio, dicen que temen las represalias y los gerentes los alientan a responder positivamente. Cuando las personas no se sienten seguras al compartir su experiencia real, tienes datos incorrectos y no puedes confiar en tus resultados.

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Esto nos lleva al punto final: una fijación con lo positivo.

Centrándonos solo en las cosas buenas

Muchos líderes y profesionales de RR.HH. tienen la creencia, verbal o tácita, de que los empleados no pueden manejar la verdad. Dentro de las empresas existe la sensación de que si la fuerza laboral descubre que las cosas no son "perfectas", habrá una completa anarquía. Esto da como resultado que no se hagan preguntas ni se comparta información sobre la salud emocional de la fuerza laboral.

Cuando no hacemos preguntas porque tememos la respuesta, se deja de lado una gran parte de la experiencia del empleado. El bienestar de los empleados implica tanto la ausencia de emociones negativas como la presencia de emociones positivas. La ciencia organizacional ha tendido a enfocarse en lo positivo porque eso es lo que las empresas tienden a favorecer (es decir, lo que las empresas comprarán e implementarán). Cada vez más, los investigadores señalan que esto puede conducir a una positividad tóxica: la creencia de que las personas solo deben centrarse en lo positivo incluso frente a circunstancias muy trágicas.

En los negocios, hemos visto fracasos masivos por las consecuencias de líderes que no escuchan las preocupaciones legítimas: Theranos, Fyre Festival, WeWork, Uber e incluso Microsoft y Cisco , que se han enfrentado a demandas colectivas derivadas de la desigualdad en el lugar de trabajo. La positividad tóxica tiene consecuencias negativas para las personas a las que se les dice constantemente que pasen por alto sus circunstancias reales y solo se concentren en lo bueno. Por ejemplo, un estudio encontró que las personas que no reconocen las emociones negativas a menudo se sienten peor que las que sí lo hacen.

Tradicionalmente, las personas que trabajan en la experiencia de los empleados están capacitadas para nunca hacer preguntas con las que una organización no hará nada. Esto termina rara vez sirviendo a las personas, sino que ayuda a las personas en la cima que quieren enfocarse en el "trabajo real" (es decir, el 51% de los ejecutivos blancos piensan que DE&I es una distracción del trabajo real) y no están motivados para cambiar el cosas que afectan personalmente a los trabajadores. Tomemos de nuevo a Amazon como ejemplo, cuyos esfuerzos de DE&I no han avanzado porque los empleados que trabajan en ellos no tienen acceso a los datos y herramientas necesarios para comprender los problemas de desigualdad racial.

Es posible crear un futuro de trabajo en el que todos los empleados sientan un profundo sentido de pertenencia, independientemente de su origen o demografía. Para hacer realidad ese futuro, necesitamos medir la experiencia de los empleados de una manera que coincida con la experiencia vivida por los empleados. Necesitamos poner a los empleados en el asiento del conductor. Darle a las personas una opción sobre lo que más les importa, el acceso a los resultados para que puedan impulsar el cambio y el control sobre el proceso puede cambiar fundamentalmente lo que entendemos sobre la forma en que experimentamos el trabajo.

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