You can be on Entrepreneur’s cover!

IN – THROUGH – OUT "მაგისთანა წყნარი, პატიოსანი, თერაპევტი, ოჯახიშვილი... ჩვენს ქალაქში დიმიტრია გელოვანი...- ეჰ... მოკვდა საწყალი..."

Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.

You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.

ამ სტატიაში ვსაუბრობ ISO 30414 სტანდარტის მერვე მიმართულებაზე "დაქირავება, მობილობა, ბრუნვა (recuritment, mobility, turnover)", რომელიც ადამიანური კაპიტალის მართვის ერთ-ერთი კრიტიკული და მნიშვნელოვანი ნაწილია.

აღნიშნული მიმართულება აერთიანებს 15 მეტრიკას და მის მთავარ მიზანს ორგანიზაციაში ტალანტების დასაქმების (IN), მათი შიდა განვითარებისა (TRHOUGH) და ჯანსაღი გადინების (OUT) მდგრადი და ეფექტური პროცესის შექმნა წარმოადგენს.

სტრატეგიული HR აუდიტის დროს ვამოწმებთ გადინების სიხშირესა და რაოდენობას, ვადარებთ ღია პოზიციების რაოდენობასთან და ვაანალიზებთ შიდა რესურსით შევსების პოლიტიკას.

კომპანიის მხრიდან HR სისტემის გაუმჯობესების მოთხოვნის ძირითად მიზეზად (მათი შეფასებითა და სუბიექტური აზრით) ნაკლოვანი და გაუმართავი რეკრუტინგის პროცესი სახელდება ("კადრებს ვერ ვპოულობთ"). ასეთ დროს ტოპმენეჯმენტი უკმაყოფილოდ თითს რეკრუტერისკენ იშვერს, რომელმაც ვერ მოიძია და აიყვანა კანდიდატი გუშინწინ, მერე რა, თუ თვითონ დღემდე არ იციან ვინ უნდათ, რატომ და რისთვის... მაინც რეკრუტერის ბრალია..

ნუ გეწყინებათ რეკრუტერებს და HR მენეჯერებს, თუ ვიტყვი, რომ ამ ბრალდებაში ცოტა(ზე მეტი) სიმართლე ურევია. თუ რატომ? ამ სტატიაში ვეცდები ავხსნა.

აგერ უკვე (ერთგული მკითხველისთვის) მერვეჯერ ვამბობ, რომ ადამიანური კაპიტალის ანგარიშგების მთავარ მიზანს სტრატეგიული გადაწყვეტილებებისთვის მტკიცებულებების შეგროვება წარმოადგენს. HR ფუნქციის სტრატეგიულ ფუნქციად გარდაქმნას პოზიციის სახელწოდების შეცვლა ვერ გამოიწვევს, არამედ უნდა შეიცვალოს მთლიანი მოწყობა (სტრუქტურისა და, რაც მთავარია, გონების), რომლის მიხედვითაც დაკვეთა მოდის არა ტოპმენეჯმენტიდან (1 ბუღალტერი მჭირდება), არამედ სწორედ HR-იდან (1 ბუღალტერი გვჭირდება).

მოდი, ვნახოთ, რა ინფორმაციასა და მონაცემებს გვაწვდის მერვე მიმართულების მეტრიკები და როგორ შეგვიძლია ავიცილოთ ბრალდებები:

1. რეკრუტინგი (IN)

თითოეულ ვაკანტურ პოზიციაზე შემოსული კანდიდატების რაოდენობა. არა, ათას შვიდასი CV აქ არ იგულისხმება, რომელიც თქვენ მიერ შერჩეული არხებიდან შემოვიდა, არამედ პოზიციის მოთხოვნებთან შესაბამისი კანდიდატების რაოდენობა. სწორედ ეს მეტრიკა გვეხმარება დავადგინოთ, რამდენად სწორად არის შერჩეული მოძიების არხები, ვაკანსიის ტექსტი, შემუშავებული მოთხოვნები, პირველადი მიწოდებული ინფორმაცია და სხვ. თუ ამ ათას შვიდასი CV-დან პირველ 1650-ს პრინციპით "უიღბლოები ჩვენ არ გვჭირდება" ბრმად არ ყრით, მაშინ მინდა გითხრათ, რომ თქვენი, როგორც რეკრუტერის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი KPI სწორედ გადარჩევის პროცესში დახარჯული დროა. რადგან დროზე ვსაუბრობთ, აქვე შეგვიძლია ვაწარმოოთ მეტრიკა, რომელიც ვაკანსიის პროცესის ჩახურვაზე იხარჯება. ამ მონაცემებზე დაყრდნობით შეგვიძლია გავაანალიზოთ რისკები და მივიღოთ გადაწყვეტილება ორ კანდიდატს შორის, რომელთაგან ერთს გადმოსასვლელად უფრო მეტი დრო სჭირდება, ვიდრე მეორეს. არა! "იმას ავიყვან, ვინც ხვალვე მოვა" არ არის სწორი პასუხი. ის უნდა ავიყვანოთ, ვინც გვჭირდება. აქ საუბარია იმ მინიმალურ კომპრომისებსა და შესაძლო თანამდევ რისკებზე, რაც გახანგრძლივებული ვადების გამო შეიძლება წარმოიშვას (დროებით სხვამ შეასრულოს საქმე ან გადავდოთ და დაველოდოთ და სხვ.)

რათა თავიდან ავიცილოთ "რა შევუკვეთე, რა ჩამოვიდა" იმედგაცრუება, თითოეული კანდიდატის აყვანის ხარისხის მეტრიკით ვზომავთ, დაემთხვა თუ არა კანდიდატისა და რეკრუტერის მოლოდინები ერთმანეთს, და თუ არა, მაშინ მოვიკვლიოთ ვინ და რა არის ამის მიზეზი.

შესაბამისად, ამ მეტრიკების წარმოება და მათი შედეგების ანალიზი გვაძლევს შესაძლებლობას, გავაუმჯობესოთ რეკრუტინგის პროცესი, შევარჩიოთ საუკეთესო საძიებო არხები, გავმართოთ კომუნიკაცია კანდიდატებთან, გავწეროთ სწორი და ეფექტური ონბორდინგის პროცესი და, რაც მთავარია, გავიგოთ, ვის ვეძებთ.

2. შიდა განვითარება (THROUGH)

ვაკანტური პოზიციების შიდა რესურსით შევსების პროცენტი. თუ ახალ პოზიციებს არსებული თანამშრომლები იკავებენ (რადგან განვითარდნენ და იმსახურებენ) და მათი ჩანაცვლების სწორ პოლიტიკას აწარმოებთ, მაშინ მეტრიკის ინდექსი 70-80%-ში უნდა მერყეობდეს.

კომპანიაში, სადაც სწორედ ამ მეტრიკის გამოყენებით შევისწავლეთ შიდა განვითარების ტენდენციები, დადგინდა, რომ ვაკანტური მაღალი პოზიციები შიდა რესურსით შეივსო. აბა აუდიტორი რისი აუდიტორია, თუ ყველაფერი 100-ჯერ არ გადაამოწმა, თუმცა ამდენიც არ დასჭირდა იმის აღმოჩენას, რომ დაწინაურებული თანამშრომლებისა და დამფუძნებლის გვარი ზედმეტად ემთხვეოდა ერთმანეთს.... შესაბამისად, მარტო პროცენტებს არ უნდა ვენდოთ და ციფრებს უკან არსებულ რეალობას ჩავხედოთ თვალებში.

თანამშრომლების შიდა განვითარებისა და, შესაბამისად, მათი პროფესიული ზრდის ხელშეწყობის ერთ-ერთი ინდიკატორი კომპანიაში არსებული კრიტიკული პოზიციების ვაკანტურობაა. მეტრიკის შესაბამისად, შეგვიძლია ვნახოთ, აქვს თუ არა გააზრებული მენეჯმენტს კრიტიკულ პოზიციაზე ვაკანსიის წარმოშობისს და მისი ვერშევსების ყველა შესაძლო რისკი. სწორედ ამ მეტრიკას უნდა შეედაროს შიდა როტაციის დონე და ჩამნაცვლების (მემკვიდრის) ახალი პოზიცისთვის მომზადების ხარისხი (გასაუბრება, ტესტი, განხორციელებული ტრენინგები ა.შ.)

3. გადინება (OUT)

რაც შეეხება გადინებას. "ჩემთან თუ არ უნდა, ჩემზე უკეთესს ვის ნახავს და სადაც უნდა იქ წავიდეს" .... ამ მეტრიკებსა და მის შედეგებს საერთაშორისო სტანდარტი არ ზომავს. ამიტომ ეს ნაღველი გულში უნდა ჩაიკლათ.

საბოლოოდ კომპანიას ყველა ტოვებს (მისი დამფუძნებლის ჩათვლით... მოკვდება, ბოლოს და ბოლოს). ამიტომ თანამშრომლის წასვლის შიშმა არ უნდა მოახდინოს ზეგავლენა მის განვითარებაში ჩასადები ინვესტიციის ოდენობაზე.

კომპანიის პროდუქტისა თუ სერვისის მთავარი გამყიდველი მისი თითოეული თანამშრომელია, ისევე, როგორც დამსაქმებლის ბრენდის ელჩი. შესაბამისად, ის, თუ როგორ დატოვებს ის კომპანიას, რას წაიღებს (ცოდნა, საჩუქარი, ემოციები) და რას გაიხსენებს (განვითარება, დაწინაურება, გუნდი, ღონისძიებები, აღიარება, გარემო) განაპირობებს ყოფილი თანამშრომლის სამომავლო ლოიალურობას კომპანიის მიმართ.

გადინების ძირითად მეტრიკას მთლიანი გადინების ინდექსი წარმოადგენს. ასეთ დროს ვითვლით ნებისმიერი მიზეზით კომპანიიდან წასული თანამშრომლების რაოდენობის თანაფარდობას მთლიან რაოდენობასთან მოცემულ დროში. მაშინაც კი, თუ რეკრუტინგის ინდექსი დამაკმაყოფილებელია და ვაკანტური პოზიციები მალე ივსება, არ ნიშნავს, რომ გადინების მაღალი ინდექსი ყურადსაღები არ უნდა იყოს. ამიტომაც რეკომენდებულია მისი ჩაშლა და წასვლის მიზეზების გაანალიზება. მაგალითად, თუ ახალაყვანილი თანამშრომლების თვითნებური გადინება პირველ სამ თვეში მაღალია, ეს არაჯანსაღ გარემოსა და ცუდი მართვის მანერაზე მიუთითებს.

დასასრულს მინდა აღვნიშნო: სანამ გარდაცვლილ დიმიტრი გელოვანს გამოიგლოვებდეს მთელი მენეჯმენტი, ამ მეტრიკების გამოყენებით უნდა დაადგინოთ, ეძებთ თუ არა სათანადოდ, ან ეგებ სულაც თქვენს გუნდში იყო მსგავსი დიმიტრი და ელოდა აღმოჩენასა და აღიარებას და სანამ თქვენ წარმოსახვით გელოვანებს შენატროდით, მან პურის რიგში გარდაცვალებას თქვენგან წასვლა არჩია?!

ISO 30414 დანერგვის ექსპერტი