ლეო ინსტიტუტი და ფინური ფარმაცევტული კომპანია დაუჯერებელი შედეგით ფინური ფარმაცევტული კომპანია "ლეო ინსტიტუტის" ქართული გუნდის დახმარებით FDA-ს ავტორიზაციას იღებს
By თეკლა ადამია •
Opinions expressed by Entrepreneur contributors are their own.
You're reading Entrepreneur Georgia, an international franchise of Entrepreneur Media.
"ჩვენ დიდი გამოწვევის წინაშე ვიდექით, მარკეტინგულ ავტორიზაციაზე შეგვქონდა განაცხადი და ჩამოვრჩით გეგმებს. მივხვდით, რომ დახმარება გვჭირდებოდა. ეს იყო ძირითადი მიზეზი "ლეო ინსტიტუტთან" მუშაობის დაწყების", − განმარტავს სტეფან ვებერი, ხარისხის მართვის მენეჯერი "ფინვექტორში".
2021 წლის ნოემბერში "ლეო ინსტიტუტის" გუნდი ფინეთში, ბიოფარმაცევტული კომპანია "ფინვექტორისთვის" მიიწვიეს, რომელიც გენური თერაპიის პროდუქტებს აწარმოებს. კომპანიამ დაახლოებით 25 წელი იმუშავა საშარდე ბუშტის სიმსივნის მედიკამენტის კვლევისა და განვითარების ფაზაზე. ახლა კი მათი მიზანი პრეპარატისთვის FDA-ის (Food and Drug Administration) ავტორიზაციის მიღება იყო.
კომპანია რთულ პერიოდს გადიოდა. FDA-ის ავტორიზაციის მიღება ბევრ პროცედურას და თითქმის ყველა დეპარტამენტის ჩართულობას მოითხოვს. ამასთან, ეს განაცხადის მომზადების მეორე მცდელობა იყო, კომპანია კი კონკურენციის გაჩენის საფრთხის წინაშე იდგა. მთლიანობაში, ეს ყველაფერი ძალიან დიდ სტრესს იწვევდა ორგანიზაციაში და თავის მხრივ ხელს უშლიდა თანამშრომლების ეფექტიან მუშაობას.
გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" დირექტორი
"მკაცრი დედლაინის პირობებში, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც გამოწვევაც საკმაოდ რთულია, გარემო კი სტრესული, მენეჯმენტი ხშირად მიმართავს პროცესების ცენტრალიზებას. ამ დროს გადაწყვეტილების მიღება ზედა რგოლში ხდება, ხოლო მართვა შუა და ქვედა რგოლებისთვის ინსტრუქციების მიცემით და შესრულებული სამუშაოს შემოწმებით მიმდინარეობს. ეს მიდგომა მოკლევადიან პერიოდში ეფექტიანია, მაგრამ გრძელვადიან პერიოდში შუა რგოლის მენეჯერების შესუსტებას იწვევს, რაც მათ დაბალ ჩართულობაში გამოიხატება. რთულდება გადაწყვეტილებებსა და საქმეზე პასუხისმგებლობის აღება, რადგან მათი როლისა და კონტრიბუციის აღქმა იკარგება. ეს პროცესი ჩარჩოებში აქცევს კომპანიის გადაწყვეტილებებს. რეალურად, რაც უფრო მეტი ადამიანია ჩართული ამ პროცესში, შემოქმედებითობა და ეფექტიანობაც უფრო მაღალია. ეს გადაწყვეტილებები კი კომპანიის წარმატებას განაპირობებს", − განმარტავს გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" დირექტორი.
მიზნის მისაღწევად "ფინვექტორმა" გადაწყვიტა, რომ ტოპ-მენეჯმენტის და შუა რგოლის მენეჯერების ერთ გუნდად მუშაობა იყო საჭირო. ამაში კი მათ "ლეო ინსტიტუტის" სამდონიანი პროგრამა დაეხმარა, რომელიც 18 დღე მიმდინარეობდა და სემინარებს, ვორქშოფებსა და ქოუჩინგს მოიცავდა ტოპ და საშუალო რგოლის მენეჯერებთან.
სემინარების დაწყებამდე კომპანიაში არსებული დინამიკის გასარკვევად, ორგანიზაციის მენეჯმენტთან გასაუბრება ჩატარდა. შედეგად, თვალსაჩინო გახდა რა კეთდებოდა და რა არ კეთდებოდა მიზნის მისაღწევად. გამოიკვეთა სხვადასხვა სახის სირთულე, მათ შორის ჩამორჩენა დასახულ გეგმებში, დეპარტამენტებს შორის ინფორმაციის გაცვლის ნაკლებობა, თანამშრომელთა რაოდენობის მკვეთრი ზრდა და სხვა.
ინფორმაციის დამუშავების შემდეგ, "ლეო ინსტიტუტმა" გუნდს შესაბამისი პროგრამა შეურჩია, რომელიც 3 ეტაპისგან შედგება: InsideMySelf, InsideMyTeam, InsideMyOrganisation.
InsideMySelf − მოიცავს ინდივიდუალურად, ადამიანის ქმედებების გავლენის დანახვას გუნდის წევრებზე. დანახვას იმისა, თუ რას ვქმნით თითოეული ამ ქცევით და როგორ შეიძლება მათი ცვლილება აზროვნების ცვლილებით;
InsideMyTeam − გულისხმობს დინამიკის დანახვას თითოეულ გუნდში. ეს მოიცავს ერთიანობას, აზრების თანხვედრას და ერთად მუშაობას; ინდივიდუალური გონების მთავარი ფუნქციაა დაგვიცვას საფრთხისგან, მათ შორის ფსიქოლოგიური საფრთხეებისგან − ეს არის ის, რაც ხშირად პირად ინტერესს გუნდის ინტერესზე მაღლა აყენებს. შესაბამისად, ენერგია მიმართულია პირადი ინტერესებისკენ, ნაცვლად იმისა, რომ საერთო მიზანს ემსახუროს;
InsideMyOrganisation − თუ გუნდები ჩამოყალიბებულია, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ორგანიზაციას, როგორც ერთ ორგანიზმს, ფუნქციონირება შეუძლია. ამ ეტაპზე თითოეული გუნდი წარმოადგენს პროექტს, სირთულეებს, გამოწვევას, და ახორციელებენ მოლაპარაკებას სხვა გუნდებთან, როგორ მიიღონ ის, რაც საქმის შესასრულებლად სჭირდებათ. ზოგჯერ, როდესაც ერთ გუნდს მეორე გუნდისგან რაიმე სჭირდება, მეორეს შესაძლოა მესამე გუნდი დასჭირდეს. სწორედ ეს აერთიანებს კომპანიას და ქმნის ერთად მუშაობის ჯაჭვს.
პროგრამის პირველი ნაწილის დასრულების შემდეგ, "ლეო ინსტიტუტმა" შუა რგოლის მენეჯერებს Follow-Up შესთავაზა, რომელიც ჯგუფური ქოუჩინგის რამდენიმე შეხვედრას მოიცავდა. მენეჯერებმა სავარჯიშოს დახმარებით ცხადად დაინახეს, რაზე და როგორ უნდა აეღოთ პასუხისმგებლობა, რა უნდა გადაემისამართებინათ შემდეგი დონის ლიდერებთან და რის დელეგირება იყო საჭირო უკვე გუნდში. საბოლოოდ, მათ შეძლეს, რომ ეს ცვლილებები რეალურ გარემოში − თავიანთ გუნდებში განეხორციელებინათ.
ანნა კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი
"შუა რგოლის მენეჯერებთან ჯგუფური ქოუჩინგი ჩავატარეთ, რომელსაც Follow-Up ჰქვია და რამდენიმე შეხვედრას მოიცავს. შეხვედრები კვირაში ერთხელ ტარდებოდა და ყოველკვირეული სახე ჰქონდა − აქ ვარჩევდით, რა იყო ან არ იყო საჭირო; რა მუშაობდა, რა − არა, და გზადაგზა შედეგს ვაუმჯობესებდით. უპირველესად, შეხვედრების სტრუქტურირებისა და მომზადების საჭიროება დავინახეთ, რაზეც პასუხისმგებლობა თითოეულ მენეჯერს ეკისრებოდა. მათ საკუთარი წვლილი შეჰქონდათ ისეთი შეხვედრის ორგანიზებაში, როგორიც ეფექტიანად მუშაობისთვის სჭირდებოდათ. თითოეული მათგანი ფლობდა ინფორმაციას და ჩართული გახლდათ, თუ რა ხდებოდა, რა იყო საჭირო და რა სჭირდებოდათ ერთმანეთისგან. და ყველაზე მნიშვნელოვანი − გადაწყვიტეს დაენიშნათ ადამიანი, რომელიც გადაწყვეტილების მიღების პროცესს მიჰყვებოდა, ჩაინიშნავდა იმას, თუ რაზე შეთანხმდნენ და ვინ იყო პასუხისმგებელი მის შესრულებაზე, როდის უნდა შესრულებულიყო და დამატებით ვისგან იქნებოდა საჭირო რაიმე, რაც კონკრეტულ პროექტს შესრულებაში დაეხმარებოდა. ყოველივე ამან შეხვედრის ეფექტიანობა გაზარდა. ამაღლდა პასუხისმგებლობის შეგრძნება და ცხადი გახდა, რა უნდა გადაემისამართებინათ ზედა რგოლის ლიდერებთან და რომელ გადაწყვეტილებებზე აეღოთ პასუხისმგებლობა. პროცესმა თითოეული მათგანი გააძლიერა. ისინი მიხვდნენ, რომ ანალოგიური თავიანთ გუნდებშიც უნდა გაეკეთებინათ. შედეგად, ზედა რგოლის ლიდერებს დრო გამოუთავისუფლდათ, რადგან შუა რგოლმა გადამისამართების ნაცვლად, გადაწყვეტილებების მიღება დაიწყო − რაც მათთან მიდიოდა, ნამდვილად სტრატეგიული საკითხები იყო, ეს კი რეალურად შუა რგოლის პასუხისმგებლობაში არ შედიოდა. მთლიანობაში პროცესი სასიამოვნო გახლდათ. იგი მენეჯერებს დაეხმარა, დაენახათ სივრცე, სადაც მათი პასუხისმგებლობა იყო. მათ ძალიან კარგად ესმოდათ, რა სახის საჭიროებები იყო გუნდთან და ასევე ზედა რგოლის ლიდერებთან მიმართებაში", − განმარტავს ანნა კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი.
6 თვის შემდეგ "ლეო ინსტიტუტის" გუნდი კვლავ მიიწვიეს ფინეთში კიდევ ერთი სემინარის ჩასატარებლად. გუნდი გაოცებული დარჩა, როდესაც ნახეს იგივე ადამიანები, რომლებიც სულ სხვა სამუშაო მდგომარეობაში იყვნენ, იცოდნენ რას და რატომ აკეთებდნენ. რაც მთავარია, სიამოვნებას იღებდნენ მუშაობისას და სრულად ჩართულები იყვნენ სამუშაო პროცესში.
2022 წლის დეკემბერში "ლეო ინსტიტუტის" პროგრამის ბოლო ნაწილის დასრულებიდან 6 თვეში, "ფინვექტორმა" FDA-ის ავტორიზაცია მიიღო.
"ფინვექტორის" მენეჯმენტი იმ შედეგებს ასახელებს, რომლებიც მათ გუნდში "ლეო ინსტიტუტთან" მუშაობის შედეგად იქნა მიღწეული:
- კოლაბორაციული მუშაობა;
- ერთმანეთის უკეთ გაცნობა, რამაც ხელი შეუწყო ატმოსფეროს გაუმჯობესებასა და საქმის შესრულებას;
- ლიდერების აზროვნების ცვლილების დაწყება;
- გეგმაზე რამდენიმე კვირით ადრე საქმის დასრულება;
- ოპტიმიზმის მაღალი დონე კომპანიაში;
- თანამშრომლების თავდაჯერებულობის ზრდა ამ ურთულესი გამოწვევის წინაშე.
აღსანიშნავია ის ფაქტი, რომ პროგრამის დაწყებამდე კომპანიაში 32 თანამშრომლიდან მხოლოდ ორს სჯეროდა, რომ მიზანს მიაღწევდნენ, პროგრამის დასრულების შემდეგ კი − 30-ს.
"როდესაც სემინარების გავლა გადავწყვიტეთ, ძალიან სტრესული გარემო გვქონდა. მომავალ თვეებში რთული პერიოდი გველოდა და ვფიქრობდით, რომ ასეთი ტიპის სამუშაოს ჩასატარებლად არ იყო შესაფერისი დრო. ბევრი საქმე გვქონდა და მასზე კონცენტრირება გვჭირდებოდა. მაგრამ, ახლა შემიძლია ვთქვა, რომ ეს ნამდვილად სწორი გადაწყვეტილება და შესაფერისი დრო გახლდათ, რადგან დავინახეთ როგორი თავდაჯერებულები დახვდნენ თანამშრომლები ამ გამოწვევებს. ყველაფერმა მშვიდად ჩაიარა, მეტიც − ვადაზე ადრე შევასრულეთ საქმე. სამუშაო, რომელიც "ლეო ინსტიტუტმა" გასწია, არის რაღაც, რაც მუდმივია და რჩება შენთან. ეს არ არის რაღაც, რაც შეიძლება დაგავიწყდეს", − განმარტავს ჯუზეპე კარლონი, "ფინვექტორის" სამეთვალყურეო საბჭოს წევრი და ხარისხისა და შესაბამისობის კომიტეტის თავმჯდომარე.
რა როლი მიუძღვის ლიდერს, ნდობაზე დაფუძნებული გუნდის შექმნაში?
ექსპერტებს არაერთხელ აღუნიშნავთ, რომ ლიდერის ეფექტიანობის მთავარი კომპონენტია ის, თუ რამდენად ენდობიან მას საკუთარი თანამშრომლები.
ზოგადად ორი ტიპის აღმასრულებელი დირექტორი არსებობს: ერთი, რომელიც გუნდის შეკვრისთვის და გაერთიანებისთვის პროგრამებს იყენებს და მეორე, რომელსაც მიაჩნია, რომ მსგავსი აქტივობები არაეფექტიანია.
სამი კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი
"აღმასრულებელი დირექტორების უმეტესობა, რომლებიც ინვესტიციას თიმბილდინგში აბანდებენ, მას თანამშრომლების საამებელ სტიმულად აღიქვამენ და არა როგორც ინსტრუმენტს საბოლოო შედეგის გასაუმჯობესებლად. მინდა ვთქვა, რომ პიტერ სენგეს ტრენინგების გარდა, ჯერ არ მინახავს ტრენინგი, რომელიც გუნდის დინამიკას გარდაქმნის. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მსგავსი ტრენინგი არ არსებობს. უბრალოდ, ძალიან იშვიათია", − აღნიშნავს სამი კოენი.
ახლა კიდევ ერთ შემთხვევაზე ვისაუბროთ, სადაც "ლეო მეთოდოლოგია" ამჯერად უკვე საქართველოში, კომპანიას ექსპონენციური ზრდის პროცესში ეხმარება.
