სტარტაპის "ჩრდილოეთის ვარსკვლავი": როგორ არ დავიკარგოთ ყოველდღიურ ოპერაციებში და შევინარჩუნოთ ხედვა როგორ ვაქციოთ დამფუძნებლის ინტუიცია გამართულ სისტემად ისე, რომ რუტინაში მთავარი ორიენტირი არ დაგვეკარგოს?

სტარტაპის დაბადებისას ყველაფერი ერთი ადამიანის ან მცირე ჯგუფის ინტუიციით იწყება – ეს არის ბუნდოვანი, თუმცა მძლავრი სურვილი, შექმნა რაღაც გამორჩეული. თუმცა, როდესაც გუნდი იზრდება და ის სტრუქტურული სირთულეები იჩენს თავს, რომლებზეც Singular-ის თანადამფუძნებელთან, აკაკი მელაძესთან წინა ინტერვიუში ვისაუბრეთ, მხოლოდ გამართული პროცესები აღარ კმარა. საჭირო ხდება ერთიანი "ორიენტირი", რომელიც ამ მზარდ მექანიზმს მიზანსა და შინაარსს მისცემს.

აკაკი მელაძე, რომელმაც 7-კაციანი გუნდის საერთაშორისო მასშტაბამდე გაზრდის 15-წლიანი გზა სრულად გამოიარა, თვლის, რომ ხედვა არ არის კედელზე ჩამოსაკიდი სტატიკური დოკუმენტი. ეს არის ცოცხალი ჩარჩო, რომელიც ორგანიზაციასთან ერთად ვითარდება. მისი დაკვირვებით, კომპანიის წარმატება პირდაპირ კავშირშია იმასთან, თუ რამდენად ახერხებს ლიდერი საკუთარი ინტუიციის მკაფიო და ხელშესახებ მიზნად ქცევას.

ხედვა vs სტრატეგია: რატომაა მნიშვნელოვანი მათი გამიჯვნა?

როდის ხდება ხედვა რეალური მოქმედების გეგმა? რა განსხვავებაა გრძელვადიან მიზანსა და მოქნილ სტრატეგიას შორის და როგორ უნდა მივიტანოთ ეს ე.წ. ჩრდილოეთის ვარსკვლავი თითოეულ თანამშრომლამდე? Entrepreneur-თან ინტერვიუში აკაკი მელაძე გვიხსნის, რატომ არის ლიდერის მთავარი ფუნქცია არა მხოლოდ გზის გაკვალვა, არამედ ამ გზის არსის მუდმივი და მკაფიო კომუნიკაცია.

"ხედვა არასდროს არის სტატიკური. საწყის ეტაპზე ის უფრო მეტად დამფუძნებლების ინტუიციასა (ე.წ. ზურგის ტვინი" და ამბიციას ეფუძნება. ეს არის სურვილი, მიაღწიო დიდ მიზანს გამოხატული სიტყვებით. უმეტეს სტარტაპებში ეს თავდაპირველი ხედვა საკმაოდ ბუნდოვანია და ძირითადად "კარგი პროდუქტის შექმნის" გარშემო ტრიალებს.

Singular-ის შემთხვევაშიც ასე იყო – ჩვენი პირველადი ხედვა ეფუძნებოდა სურვილს, შეგვექმნა რაღაც უნიკალური. სწორედ აქედან მოდის კომპანიის სახელიც და ჩვენი სლოგანიც - "Be Outstanding". დროთა განმავლობაში, დამფუძნებლების გამოცდილებისა და შექმნილი პროდუქტების კვალდაკვალ, ეს ხედვა კრისტალიზდება და ტრანსფორმირდება.

თუმცა, აქ მნიშვნელოვანია გავმიჯნოთ: კარგი ხედვა (Vision) თავისი არსით გაცილებით უფრო მდგრადი და პერმანენტულია, ვიდრე სტრატეგია. ხედვას აქვს უნარი, გაუძლოს ტრანსფორმაციებს და შეინარჩუნოს აქტუალობა მაშინ, როცა სტრატეგია აუცილებლად უნდა მოერგოს რეალობას – ბაზრის, დროისა და კომპანიის შიდა რესურსების ცვლილებასთან ერთად", – აღნიშნავს ანტრეპრენერი.

სტარტაპის მართვის პროცესში ხშირად ხედვა და სტრატეგია ერთმანეთში ერევათ, რაც მენეჯმენტს დიდ ბუნდოვანებას უქმნის. ხედვა კომპანიის იდეოლოგიური საყრდენია, სტრატეგია კი მისი პრაქტიკული განხორციელების გზა. აკაკი მელაძის გამოცდილებით, ეს გამიჯვნა კრიტიკულია: თუ ხედვა პასუხობს კითხვას – საით მივდივართ? სტრატეგია არის კონკრეტული პასუხი კითხვაზე – როგორ მივიდეთ იქამდე?

როგორ ვაქციოთ დიდი მიზნები გაზომვად შედეგებად?

პრაქტიკაში სტრატეგია ხშირად აბსტრაქტულ ფრაზებად რჩება, რაც მას ქმედითუნარიანობას უკარგავს. ამ ბარიერის გადასალახად Singular-ში ე.წ. OKR (Objectives and Key Results) სისტემა დანერგეს. ეს არის მექანიზმი, რომელიც დიდ, შთამაგონებელ მიზნებს გაზომვად შედეგებად აქცევს. "ეს სისტემა საშუალებას იძლევა, ყოველდღიური ოპერაციები არ ასცდეს მთავარ კურსს", – აღნიშნავს აკაკი. "დროთა განმავლობაში იზრდება არა მხოლოდ კომპანია, არამედ იცვლება გარემოც – ბაზარი, ტექნოლოგიები, ადამიანები და ეკონომიკური რეალობა. სტრატეგია მხოლოდ მაშინ არის ქმედითი, როცა ის რელევანტურია და ითვალისწინებს ყველა ამ ცვლადს – დროის ფაქტორს, ბაზრის კონიუნქტურასა და კომპანიის შიდა რესურსებს. ბიზნესის სამყარო ზედმეტად დინამიკურია. თუ დროულად არ ადაპტირდები და შეეცდები ახალ რეალობას ძველი გეგმით უპასუხო, რისკავ, რომ შენი სტრატეგია მომენტალურად გახდეს მოძველებული, რაც კომპანიის ხედვისა და მიზნების რეალიზების შანსებს მინიმუმამდე ამცირებს".

დამფუძნებელი, როგორც "არქიტექტორი": როდის უნდა გადავიდეთ დელეგირებაზე?

აკაკი მელაძის განმარტებით, სტარტაპის საწყის ეტაპზე სტრატეგია, როგორც წესი, მხოლოდ დამფუძნებლების თავში არსებული ინტუიციური გეგმაა. თუმცა, მასშტაბირებისას დგება გარდამტეხი მომენტი, როდესაც ლიდერმა უნდა გადაწყვიტოს: დარჩეს ყველა დეტალის შემსრულებლად თუ გახდეს სისტემის არქიტექტორი. რესპონდენტი მიიჩნევს, რომ ზრდასთან ერთად სტრატეგიის ფორმირება კოლეგიალური და მონაცემებზე დაფუძნებული პროცესი უნდა გახდეს, სადაც მკაფიოდ გაიმიჯნება სტრატეგიული და ტაქტიკური დონეები.

"ლიდერის მთავარი ფუნქცია ამ დროს სტრატეგიულ ნაწილზე ფოკუსირებაა – ანუ პასუხის გაცემა კითხვებზე "რა?" და "რატომ?". მან უნდა განსაზღვროს გეზი, ხოლო უშუალოდ მენეჯმენტსა და გუნდს უნდა მიეცეს ძალაუფლება, რომ თავიანთი ექსპერტიზის საფუძველზე თავად შეიმუშაონ ტაქტიკური გეგმა, ანუ განსაზღვრონ "როგორ?".

გამოუცდელი დამფუძნებლები ხშირად უშვებენ შეცდომას (და ეს ჩვენც გამოვიარეთ), როდესაც ცდილობენ, სტრატეგიასთან ერთად ტაქტიკური ნაწილიც თავად მართონ. ისინი ეფლობიან ყოველდღიურ რუტინაში (day-to-day operations) და იკარგებიან დეტალებში. ეს არა მხოლოდ ანელებს პროცესს, არამედ ლიდერს აკარგვინებს "დიდ სურათს", ხოლო გუნდს უკარგავს ინიციატივას. ამიტომ, ზრდასთან ერთად, დამფუძნებელმა უნდა ისწავლოს ტაქტიკური ნაწილის დელეგირება და ნდობა, რომ გუნდი მიზნის მისაღწევად საუკეთესო გზას თავად იპოვის", – აღნიშნავს Singular-ის თანადამფუძნებელი.

კომუნიკაციის ფორმალიზება და "Rule of 7"

სტარტაპის ზრდასთან ერთად, ერთ-ერთი ყველაზე დიდი გამოწვევა ინფორმაციული ველის ერთიანობის შენარჩუნებაა. როდესაც გუნდი პატარაა, სტრატეგია ჰაერში ტრიალებს – ყველა ერთ ოთახშია და საერთო კონტექსტი ბუნებრივად იქმნება. თუმცა, მასშტაბირებისას ეს არაფორმალური კავშირები წყდება.

როგორ უნდა უზრუნველყოს ლიდერმა, რომ სტრატეგია ყველა თანამშრომლისთვის გასაგები იყოს და არამხოლოდ მენეჯერების ვიწრო წრისთვის? აკაკი მელაძის გამოცდილებით, გამოსავალი კომუნიკაციის ფორმალიზებაშია, რაც ხშირად ბიუროკრატიაში ერევათ, თუმცა მათ შორის დიდი სხვაობაა. ფორმალიზება ნიშნავს პროცესის მოწესრიგებას, რათა ინფორმაციამ ყველა ადრესატამდე შეუცვლელი ფორმით მიაღწიოს.

"ჩვენ ვიყენებთ "All-hands" შეხვედრებს, კვარტალურ მიმოხილვებს და OKR-ის პრეზენტაციებს. მთავარი პრინციპი აქ არის "გამეორება". ის, რაც მენეჯმენტისთვის უკვე "ძველი ამბავია", თანამშრომლისთვის შეიძლება ახალი იყოს. სტრატეგია უნდა იყოს მარტივი, დასამახსოვრებელი და ხშირად გაჟღერებული", – აღნიშნავს აკაკი. ამ მიდგომას ზურგს უმაგრებს კორპორაციულ ფსიქოლოგიაში ცნობილი "Rule of 7". ამ პრინციპის თანახმად, დიდ ორგანიზაციაში თანამშრომელმა სტრატეგიული მესიჯი სხვადასხვა არხითა და ფორმატით მინიმუმ შვიდჯერ უნდა მოისმინოს, რომ ის სრულფასოვნად გაიაზროს და საკუთარ ყოველდღიურობას დაუკავშიროს.

ლიდერებისთვის ეს ხშირად ფსიქოლოგიური ბარიერია: მათ ჰგონიათ, რომ ერთსა და იმავეს იმეორებენ და შესაძლოა გუნდს თავი მოაბეზრონ. თუმცა, რეალობა სხვაგვარია. აკაკი გვირჩევს, რომ ლიდერებმა უნდა "გადააწყონ" საკუთარი მოლოდინები: "როდესაც თქვენ გგონიათ, რომ ზედმეტად ბევრს საუბრობთ ერთსა და იმავე თემაზე, ხშირ შემთხვევაში გუნდმა მხოლოდ მაშინ დაიწყო მესიჯის რეალურად აღქმა".

რატომ ვერ აღწევს მესიჯი გუნდამდე?

სტრატეგიის კომუნიკაციის პროცესში მენეჯმენტი ხშირად აწყდება პარადოქსულ რეალობას: ხელმძღვანელობისთვის ყველაფერი ნათელია, თუმცა გუნდი მაინც დაბნეული ჩანს. რატომ იქმნება ეს ვაკუუმი? აკაკი მელაძე ამას "ილუზიას, რომ კომუნიკაცია შედგა" უწოდებს. მისი დაკვირვებით, მენეჯერს ჰგონია, რომ ერთი გაგზავნილი ელექტრონული ფოსტა ან შეხვედრაზე გაჟღერებული ფრაზა საკმარისია იმისთვის, რომ ასობით თანამშრომელმა ინფორმაცია სრულფასოვნად გაითავისოს.

სინამდვილეში, დიდ ორგანიზაციებში ინფორმაცია "გაფუჭებული ტელეფონის" პრინციპით ვრცელდება. ყოველი მომდევნო რგოლი მესიჯს საკუთარი ფილტრით ატარებს, რაც საბოლოო ადრესატამდე მისული ინფორმაციის დამახინჯებას იწვევს. აკაკი ამას ტექნოლოგიური ტერმინოლოგიით – ქსელში "პაკეტების დაკარგვას" (Packet Loss) ადარებს. "შენ შეიძლება გაგზავნო 100%-იანი ინფორმაცია, მაგრამ თითოეული მიმღები მესიჯს სხვადასხვა ეფექტიანობით ისმენს, ატარებს საკუთარი გამოცდილებისა და პოზიციის ფილტრში და გამოაქვს ინდივიდუალური დასკვნა. შედეგად, მიმღებამდე ინფორმაცია ხშირად ფრაგმენტულად მიდის, დანაკლისს კი ის საკუთარი ინტერპრეტაციით ავსებს, რაც საბოლოოდ სტრატეგიულ აცდენას იწვევს".

თუმცა, მხოლოდ ინფორმაციის დაკარგვა არ არის პრობლემა. მეორე კრიტიკული შეცდომა კონტექსტის გარეშე დავალებების გაცემაა. როდესაც თანამშრომელმა იცის მხოლოდ "რა" უნდა გააკეთოს, მაგრამ არ ესმის "რატომ", მისი შრომა მექანიკური ხდება. კონტექსტის არარსებობა კლავს კრეატიულობას და პასუხისმგებლობის გრძნობას, რადგან ადამიანი ვერ ხედავს კავშირს თავის ყოველდღიურ საქმიანობასა და კომპანიის დიდ მიზნებს შორის. ამ თემას თუ განვავრცობთ, მნიშვნელოვანია ვახსენოთ ე.წ. ცოდნის წყევლა" (Curse of Knowledge). მენეჯმენტს, რომელიც თვეების განმავლობაში მუშაობდა სტრატეგიაზე, ის ელემენტარულ ჭეშმარიტებად ეჩვენება და ავიწყდება, რომ გუნდი ამ პროცესში არ მონაწილეობდა. ამიტომ, ლიდერის ამოცანაა არა მხოლოდ ინფორმაციის გაცემა, არამედ იმის გადამოწმება, თუ რამდენად სწორად მოხდა მისი "დეკოდირება" გუნდის მხარეს. სტრატეგიული თანხვედრა (Alignment) მიიღწევა არა ბრძანებებით, არამედ საერთო კონტექსტის შექმნით, სადაც თითოეულმა რგოლმა ზუსტად იცის, რა როლს თამაშობს კომპანიის საერთო გამარჯვებაში.

"პირველი სახიფათო სიგნალი კომპანიისთვის ჩნდება მაშინ, როდესაც სხვადასხვა დეპარტამენტი ერთსა და იმავე პრობლემას რადიკალურად განსხვავებულად უყურებს. ასევე, როდესაც შედეგები არ მიიღება, მიუხედავად დიდი შრომისა. თუ ხედავთ, რომ გუნდები ერთმანეთს აბრალებენ წარუმატებლობას ან პრიორიტეტები მუდმივად იცვლება "სახანძრო წესით", ეს ნიშნავს, რომ ე.წ. Alignment დაკარგულია", – აღნიშნავს რესპონდენტი.

მოტივაცია Alignment-ის გარეშე: ენერგია, რომელიც შედეგს არ იძლევა

სტრატეგიულ თანხვედრაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ ისიც, რომ ხშირად კომპანიებს წარმატებული გუნდის მთავარი საზომი მაღალი მოტივაცია და დაუზოგავი შრომა ჰგონიათ. თუმცა, აკაკი მელაძე გვიზიარებს გამოცდილებას, რომლის მიხედვითაც, ენერგიით სავსე გუნდი, რომელიც მუდმივად ზეგანაკვეთურად მუშაობს, შესაძლოა კომპანიისთვის რეალური შედეგის მომტანი არ იყოს. ეს ის შემთხვევაა, როდესაც არსებობს მოტივაცია, მაგრამ არ არსებობს სტრატეგიული თანხვედრა (Alignment).

"წარმოიდგინეთ გუნდი, რომელიც სავსეა ენერგიით, ბევრს მუშაობს, "Overtime"-ზე რჩება, მაგრამ კომპანია წინ ვერ მიდის. ეს ჰგავს მარხილს, რომელსაც ძლიერი ცხენები სხვადასხვა მიმართულებით ეწევიან. ენერგია იხარჯება, მოძრაობა კი ნულია. ასეთ დროს მოტივაცია მალე ქრება და ხდება ფრუსტრაცია, რადგან თანამშრომლები ვერ ხედავენ თავიანთი შრომის შედეგს", – აღნიშნავს ანტრეპრენერი.

აქ ჩნდება კითხვა: შეუძლია თუ არა გამართულ სისტემას, მაგალითად OKR-ს, ამ დისბალანსის გამოსწორება? აკაკის პოზიცია ცალსახაა – სისტემა მხოლოდ დამხმარე მექანიზმია და პასუხისმგებლობა სრულად ლიდერზე გადადის. ის უნდა ჩამოყალიბდეს არა მხოლოდ სტრატეგოსად, არამედ ე.წ. Chief Reminding Officer-ად. ლიდერის ამოცანაა, გუნდს მუდმივად შეახსენოს "ჩრდილოეთის ვარსკვლავი" – ის მთავარი ორიენტირი, რომლისკენაც კომპანია მიისწრაფვის. თუმცა, მხოლოდ შეხსენება არ კმარა; გადამწყვეტია ის, თუ როგორ გადმოსცემს ლიდერი ამ ხედვას.

"შეიძლება ფურცელზე სტრატეგია იდეალურად, აკადემიური სიზუსტით ეწეროს, მაგრამ თუ მისი წაკითხვა ან მოსმენა თანამშრომლებში სიცხადეს, ემოციას, აღტაცებას და ე.წ. ნაპერწკალს არ იწვევს, ის ვერ იმუშავებს. მშრალი დოკუმენტი მიზანს ნათელს ვერ გახდის და ასევე ვერ გადაწყვეტს კონფლიქტს პრიორიტეტებს შორის – ეს ლიდერის პასუხისმგებლობაა", – აცხადებს Singular-ის თანადამფუძნებელი.

როგორ ვმართოთ გუნდი დისტანციაზე მიკრომენეჯმენტის გარეშე?

სტრატეგიული თანხვედრის (Alignment) შენარჩუნება განსაკუთრებულ გამოწვევად იქცევა მაშინ, როდესაც კომპანია გეოგრაფიულ საზღვრებს სცილდება. Singular-ის მაგალითი, რომელიც ერთდროულად სამ ქვეყანაში – საქართველოში, ჩრდილოეთ მაკედონიასა და მალტაში ოპერირებდა, კარგად აჩვენებს, რომ დისტანცია მხოლოდ კილომეტრებს არ ნიშნავს; ეს არის კულტურული და კონტექსტური სხვაობების ერთობლიობა, რაც ნდობის ჩამოყალიბების პროცესს ბუნებრივად ართულებს.

აკაკი მელაძე ამ გამოწვევასთან ბრძოლისას ერთ საინტერესო კანონზომიერებას გამოყოფს: კომუნიკაციის სიხშირე და ნდობა ხშირად უკუპროპორციულ დამოკიდებულებაშია. როდესაც გუნდებს შორის ნდობის მაღალი ხარისხია, საჭირო აღარ არის მუდმივი "check-in"-ები და ზედმეტი განმარტებები. პირიქით – ნდობის დეფიციტის დროს კომუნიკაცია მძიმდება და მიკრომენეჯმენტში გადადის.

"ჩვენი ფოკუსი იყო არა მიკრომენეჯმენტი, არამედ საერთო კონტექსტის შექმნა, – განმარტავს აკაკი, – ეს მიდგომა გულისხმობს ისეთი სტრატეგიული ჩარჩოს ჩამოყალიბებას, სადაც გუნდებს აქვთ სრული ავტონომია, მიიღონ გადაწყვეტილებები ადგილზე, თუმცა ეს ქმედებები ყოველთვის კომპანიის საერთო ინტერესებს ეხმიანება. ეს ჰგავს "თავისუფლებას ჩარჩოებში" – როდესაც ყველამ იცის თამაშის წესები და საბოლოო მიზანი, დეტალების კონტროლი ზედმეტი ხდება.

თუმცა, როგორ იქმნება ეს ნდობა ციფრული ეკრანების მიღმა? აკაკი მიიჩნევს, რომ პროფესიული ნდობა ყოველთვის ადამიანურ კავშირებზეა დამყარებული. სწორედ ამიტომ, Singular-ისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანი აღმოჩნდა თანამშრომლების დაახლოება არაფორმალურ გარემოში. საერთაშორისო "team building"-ები არ იყო მხოლოდ დასვენება – ეს იყო ინვესტიცია ორგანიზაციაში საერთო ატმოსფეროს შესაქმნელად.

როდესაც სხვადასხვა ქვეყნის ოფისების თანამშრომლები პირადად იცნობენ ერთმანეთს და ამყარებენ მეგობრულ კავშირებს, სამუშაო პროცესში ბარიერები ქრება. ნდობის კოეფიციენტის ზრდა პირდაპირ აისახება პროდუქტიულობაზე – ადამიანები უფრო მარტივად უგებენ ერთმანეთს, ნაკლებია გაუგებრობა და სტრატეგიული მიზნების მიღწევაც უფრო ორგანულად ხდება. საბოლოო ჯამში, რაც უფრო მყარია პირადი კავშირები გუნდში, მით უფრო ნაკლები "ხმაურია" მათ საქმიან კომუნიკაციაში.

სტრატეგიული დიალოგი მხოლოდ ზემოდან ქვემოთ (Top-down) მიმართული პროცესი არ არის. რეალურ ბიზნესგარემოში უმნიშვნელოვანესია უკუკავშირი იმ ადამიანებისგან, რომლებიც ყოველდღიურად უშუალოდ არიან დაკავშირებული პროდუქტსა თუ მომხმარებელთან. თუმცა, როგორც აკაკი მელაძე აღნიშნავს, კომპანიის ზრდასთან ერთად, ამ "ქვემოდან ზემოთ" (Bottom-up) წამოსული ინფორმაციის სტრატეგიაში ინტეგრირება სულ უფრო რთულდება.

სტარტაპის საწყის ეტაპზე, როცა გუნდი ერთ პატარა ოთახში ზის, ყველას საერთო კონტექსტი აქვს. ნებისმიერი ახალი იდეა მყისიერად განიხილება და, თუ ის საერთო მიზნებს პასუხობს, მისი იმპლემენტაციაც დაუყოვნებლივ ხდება. მასშტაბირებისას კი სურათი რადიკალურად იცვლება – ჩნდება ე.წ. კონტექსტის ფრაგმენტაცია.

"დიდ ორგანიზაციაში რიგითი თანამშრომლის იდეა ხშირად მოკლებულია დიდ სურათს და ფოკუსირებულია მხოლოდ მის ვიწრო უბანზე. შესაბამისად, ასეთი ლოკალური ინიციატივების გლობალურ სტრატეგიაში ჩაშენება რთულდება, – განმარტავს აკაკი, – ეს ბუნებრივი პროცესია, თუმცა გუნდში ხშირად იწვევს განცდას, რომ მათი ხმა აღარ ისმის. მისი თქმით, უნდა შევეგუოთ რეალობას: 300-კაციან კომპანიაში შეუძლებელია შენარჩუნდეს ჩართულობის ისეთივე დონე და მყისიერი გავლენა, როგორიც 20-კაციან გუნდში იყო".

სტრატეგიული სიხისტე: რატომ ხდება დამფუძნებლის სიჯიუტე კომპანიის მტერი?

კიდევ ერთი ბარიერი, რომელიც კომპანიის განვითარებას აფერხებს, სტრატეგიული სიხისტეა. საინტერესოა, რომ ეს პრობლემა სხვადასხვა ეტაპზე სხვადასხვა წყაროდან იკვებება. საწყის ფაზაში სიხისტე მეტწილად ფსიქოლოგიურია და დამფუძნებლის პიროვნულ თვისებებს უკავშირდება. ანტრეპრენერული სიჯიუტე, რომელიც ბიზნესის შესაქმნელად აუცილებელია, ხშირად ხელის შემშლელი ხდება, როცა რეალობა ცვლილებას მოითხოვს.

"კურსის ცვლილება დამფუძნებლისთვის საკუთარი შეცდომის აღიარებასთან ასოცირდება, რაც ეგოსთვის მტკივნეულია. ჩვენც ზუსტად ასეთები ვიყავით და საკმაოდ გაგვიჭირდა იმის მიღება, რომ თავდაპირველი იდეა, უბრალოდ, არ მუშაობდა", – იხსენებს აკაკი.

კომპანიის ზრდასთან ერთად კი, სიხისტე ფსიქოლოგიურიდან სტრუქტურულში გადადის. რაც უფრო მეტია პროცესების ფორმალიზება, მით უფრო იზრდება ინერცია. აკაკი ამას "დიდი ხომალდის" ეფექტს ადარებს:

"პატარა ნავის, ანუ სტარტაპის მობრუნება ერთ წამში შეიძლება, მაგრამ როცა დიდ ლაინერს მართავ, კურსის მკვეთრი ცვლილება უზარმაზარ დროსა და მანძილს მოითხოვს. თუ მენეჯმენტი ამ ინერციას არ გაითვალისწინებს, წინასწარ გაწერილი გეგმა, ნაცვლად გზამკვლევისა, ბორკილად იქცევა – განსაკუთრებით მაშინ, როცა ბაზარი სწრაფ და მოქნილ რეაგირებას ითხოვს", – აღნიშნავს ანტრეპრენერი.

როდის უნდა ვთქვათ უარი ძველ გეგმაზე?

სტარტაპის ეკოსისტემაში ერთ-ერთი ყველაზე დრამატული და გადამწყვეტი მომენტი ე.წ. Pivot-ია – სტრატეგიის რადიკალური ცვლილება, როდესაც ლიდერი აცნობიერებს, რომ არჩეული გზა ჩიხში შედის. აკაკი მელაძე მიიჩნევს, რომ ეს პროცესი მჭიდროდ არის დაკავშირებული სტარტაპის მთავარ დანიშნულებასთან – იპოვოს პროდუქტისა და ბაზრის თანხვედრა (Product-Market Fit).

ხშირად კომპანიები აგებენ კარგ პროდუქტს, მაგრამ აწყდებიან უხილავ "ჭერს", საიდანაც მასშტაბირება შეუძლებელია. აკაკის თქმით, სწორედ ეს არის ის კრიტიკული სიგნალი, რომელსაც ანტრეპრენერმა ყურადღება უნდა მიაქციოს: როდესაც გაქვს ფუნქციური პროდუქტი, თუმცა ვერ ხედავ მისი მდგრად ბიზნესად ქცევის პერსპექტივას.

"ამ დროს ლიდერი რთული არჩევანის წინაშე დგება: ან უნდა განაგრძოს დროისა და რესურსების ფლანგვა არსებულ მოდელზე, ან უნდა მოიკრიბოს ძალა და ენერგია სრულიად სხვა იდეას დაუთმოს", – აღნიშნავს აკაკი. პივოტი არ არის მარცხი; პირიქით, ეს არის იმ ერთადერთი მართებული გზის ძიება, რომელიც სტარტაპს რეალურ წარმატებამდე მიიყვანს.

მისი გამოცდილებით, გადარჩენის ინსტინქტი და ბაზრის რეალობასთან ადაპტაციის უნარი ბევრად უფრო ფასეულია, ვიდრე თავდაპირველი იდეისადმი ბრმა ერთგულება. საბოლოო ჯამში, წარმატებული პივოტი ნიშნავს იმის გააზრებას, რომ შენი მიზანი (ხედვა) უცვლელია, მაგრამ გზა, რომლითაც მას აღწევ, შესაძლოა რადიკალურად განსხვავებული აღმოჩნდეს იმისგან, რაც თავიდან გქონდა დაგეგმილი.

თეორიული მსჯელობა პრაქტიკული მაგალითების გარეშე ხშირად ბუნდოვანი რჩება, თუმცა Singular-ის 15-წლიანი ისტორია ნათელი დასტურია იმისა, თუ როგორ შეუძლია დროულ პივოტს კომპანიის ბედის შეცვლა. აკაკი მელაძე იხსენებს სამ ფუნდამენტურ "გზაჯვარედინს", სადაც სტრატეგიის რადიკალური გადაწყობა სასიცოცხლო მნიშვნელობის აღმოჩნდა.

თავდაპირველად ყველაფერი მობილური აპლიკაციების დეველოპმენტით დაიწყო. მიუხედავად იმისა, რომ პროდუქტები ინოვაციური და წარმატებული იყო, გუნდი მალევე მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ მაშინდელი ქართული ბაზარი არც მასშტაბით და არც მონეტიზაციის მზაობით არ იძლეოდა დიდი ბიზნესის აშენების საშუალებას. ამას მოჰყვა პირველი პივოტი და გადასვლა სერვისულ მოდელზე (Agency Model). კომპანიამ სამ წელიწადში 100-ზე მეტი პროექტი შეასრულა ტოპბრენდებისთვის და ბაზრის ლიდერიც გახდა, თუმცა აქაც "ჭერი" გამოჩნდა.

"დავინახეთ, რომ ერთჯერადი დეველოპმენტი არ სკალირდება – შენ ყიდი საკუთარ დროს და რესურსს, რაც ლიმიტირებულია", – იხსენებს აკაკი. სწორედ ამიტომ, მათ მიიღეს მესამე, ყველაზე გაბედული გადაწყვეტილება: გადასულიყვნენ SaaS (Software as a Service) პროდუქტის შექმნაზე.

საინტერესოა, რომ არცერთი განვლილი ეტაპი არ ყოფილა ფუჭი. წინა ფაზებში დაგროვილი გამოცდილების – მობილური ტექნოლოგიებისა და მაღალი დატვირთვის სისტემების სინთეზით, მათ შექმნეს პლატფორმა, რომელსაც ანალოგი არ ჰყავდა. სწორედ დროულმა ადაპტაციამ აქცია ლოკალური სააგენტო გლობალური მასშტაბის კომპანიად.

როგორ გავუძლოთ სტრატეგიულ ჩავარდნებს?

ინტერვიუს დასასრულს აკაკი მელაძემ დამწყები ანტრეპრენერებისთვის ერთ-ერთ მთავარ გამოწვევაზე – მედეგობაზე ისაუბრა. როდესაც სტრატეგია არ მუშაობს და გეგმები იშლება, ლიდერისთვის უმნიშვნელოვანესია ემოციური მდგრადობის შენარჩუნება.

"მთავარია გვახსოვდეს, რომ წარმატებული ორგანიზაციის შენება მარათონია და არა სპრინტი. ემოციური მდგრადობა მოდის იმის გააზრებიდან, რომ შეცდომები და კურსის ცვლილება არ არის მარცხი – ეს პროცესის განუყოფელი ნაწილია", – აღნიშნავს ის.

აკაკის მთავარი რჩევაა, ლიდერები არ შეუშინდნენ იმის აღიარებას, რომ რაღაც არ მუშაობს. მისი ხედვით, ნამდვილი სიძლიერე არა სიჯიუტეში, არამედ ადაპტაციის უნარშია. საბოლოო ფორმულა კი ასე ჟღერს: "გქონდეთ მყარი და მკაფიო ხედვა, თუმცა იყავით მაქსიმალურად მოქნილები სტრატეგიაში. სწორედ ეს ბალანსი განსაზღვრავს, გაჩერდება სტარტაპი პირველსავე დაბრკოლებაზე თუ შეძლებს თითოეული გამოწვევა ახალ შესაძლებლობად აქციოს".